Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 8.1), и котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелос­ти и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуще­ствляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддер­живается увеличением доли рынка.

Рис. 8.1. Кривая отраслевого роста

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку­ренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5). В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний¹.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разде­лить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится от­расль в данный момент;

•установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монополь­ные соглашения или обратиться за помощью к государству.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различ­ных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоя­нием и динамикой местного рынка. Например, производство автомо­билей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль пере­живает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распрос­транения новых знаний (новые технологии производства, новые то­вары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окру­жения.

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микро­электроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехноло­гии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих от­раслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступатель­ной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных тех­нологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребнос­тей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в иннова­ционных отраслях практически все предприятия являются таковыми.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя глав­ными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

¹ Алкперов В. Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. — М., 1996; Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтегазовые компании.— М.: Наука, 1996;

Поповская Е. В., Розанова Н. М. Конкуренция в лесопромышленном комплексе Рос-сии//Проблемы прогнозирования, 1998, № 1.

• как уберечься от последователей, которые, не тратя таких боль­ших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — иг­рушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появ­ления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачас­тую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.

Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. В кате­горию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM, Sony, Siemens, ЗМ, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидиру­ющее положение, причем стараются добиться этого двумя возмож­ными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборо­нительной стратегией [4, n. 9.4]. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспек­тивна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы примене­ния или частоты использования товара (стратегия интенсивного ро­ста, по И. Ансоффу). Как отмечалось, подобная стратегия перспек­тивна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применя­ется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын­ка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление това­ров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве ка­ких-либо компонентов изделия;

• инновации и технологическое развитие с целью ослабить пози­ции конкурентов;

• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

• консолидация рынка посредством проведения интенсивной по­литики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурен­тной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может восполь­зоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.

В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новато­рами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-после­дователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научно-исследовательских работ (НИОКР), сталкивается с большим рис­ком, так как новинка может потерпеть неудачу. Эмпирические иссле­дования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4—5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в но­винки огромные средства и не сумевшие их окупить. От риска и свя­занных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитиру­ющие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупате­ли, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирмен­ные товары им «не по карману». Данную психологическую особен­ность покупателей широко используют производители стран Юго-Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методич­но повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и я тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осоз­нанного раздела рынка.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие пози­ции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и за­нять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конку­ренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланго­вой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направле­ние, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Класси­ческим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предло­жение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для умень­шения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам:

• инновации должны основываться на стратегическом планиро­вании;

• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие пре­имущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки;

• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпус­каемым продуктам;

• важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособ­ным продуктом;

• инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Среди немногочисленных российских примеров удачных инновации можно отметить самолет «Руслан», производители которого создали новую рыночную нишу на мировом рынке авиаперевозок — доставка по воздуху уникальных грузов (сверхгабаритных и сверхтяжелых грузов)². Однако при­влекательность этого рынка (его прогнозируемый рост 12,5% в год) при­вела к тому, что западные компании занялись разработкой аналогичных машин. Поэтому российским производителям и авиаперевозчикам уже сейчас имеет смысл готовиться к жесткой конкуренции.

Аналогичная ситуация высокого потенциала спроса наблюдалась лет 15— 20 назад на рынке услуг по экспресс-доставке почты. Именно за счет роста спроса фирмы DHL и (//^обеспечили свое нынешнее лидерство на этом рынке.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов:

• защищенности позиций лидера;

• правильно выбранной ценовой стратегии.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавли­вают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рын­ка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высо­кого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого каче­ства. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является страте­гия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные из­делия, которые легко можно скопировать.

² Хрупкая монополия//Эксперт, 1998, № 17. С. 27—29.

Примером является светильник на прищепке «Микроша», предло­женный на рынок фирмой «Зелко».

Следует отметить, что разработка стратегии инновационного пред­приятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользо­ваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнози­ровании будущего развития с использованием сценариев, метода Дель-фи и других подходов. Более подробную информацию о возможных стратегиях таких предприятий можно получить в книгах И. Ансоффа, Б. Твисса (Twiss), P. Фостера (Foster) и других авторов.