Интеграция и диверсификация

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis— боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связан­ные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объе­динение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вер­тикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы верти­кальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Рис. 7.2. Виды диверсификации

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае яв­ляется обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпора­ции, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних фак­торов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение га­рантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низ­кими издержками производства. На стадии готовой продукции имеет­ся больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурент­ная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синерги-ческий эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделении предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д.

Рис. 7.3. Прямая и обратная интеграция

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции яв­ляется нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтя­ных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бен­зоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегри­рованных нефтяных компаний², среди которых «Лукойл», «Юкос», «Си-данко», «Роснефть», «Татнефть» и др. Причем процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше. Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынс­кого нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, осуществив интег­рацию «вперед», которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.

² Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании. — М.: Наука, 1996. С. 10.

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности, которая традиционно была пред­ставлена совокупностью трех относительно самостоятельных отраслей:

лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной. Анализ взаимоотношений в лесопромышленном комплексе, проведен­ный на основе выборочного обследования Госкомстатом РФ четырех ре­гионов России, свидетельствует о зарождении монопольных отношений на основе вертикальной интеграции³. Леспромхозы оказываются объекта­ми экспансии со стороны производителей конечной продукции — целлю-лозно-бумажных комбинатов и деревообрабатывающих предприятий, ко­торые выступают в качестве инициаторов и ведущего звена интеграции, играют роль экономических агентов, занимающих монопольное положе­ние и оказывающих существенное влияние на производственную цепочку в целом. Согласно данным Госкомстата РФ, из всех подотраслей лесной промышленности рост производства имеет место только в целлюлозно-бумажной промышленности, которая является основой вертикальных вза­имосвязей в данном продуктовом комплексе. При этом рост рентабельно­сти и снижение затрат на рубль готовой продукции были достигнуты ис­ключительно за счет вертикальной интеграции, поскольку ситуация на рынках сбыта в этот период складывалась неблагоприятно.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — это объединение предприятии, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться эконо­мии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурент­ной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков [5, с. 219]. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д. Другой пример — объединение в 1997 г. двух амери­канских фирм, торгующий спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером на американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объему продаж примерно в 2 раза [11, с. 18].

³ Поповская Е. В., Розанова Н. М. Конкуренция в лесопромышленном комплексе России//Проблемы прогнозирования, 1998, № 1.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell» PAO «Газ­пром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме сли­яний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объеди­нения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния «Сто­личного банка сбережений» и «Агропромбанка» образовался один из круп­нейших российских банков «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей стране. Затем этот банк приобрел контроль над «Си­бирским банком» (г. Новосибирск), который стал его дочерней структу­рой. В Новосибирске «Сибирский крестьянский банк» слился с банком «Акцепт», передав ему все активы и пассивы, после этого банк «Акцепт» присоединился к группе «Онэксимбанка». Обменялись пакетами акций «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк». Эти примеры можно продолжить⁴.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация— это охват таких направлении деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считает­ся, что диверсификация оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высо­кой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследовате­ли отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными при­страстиями (амбициями) руководства или просто случаем.

⁴ Банки России: рождение империй// Эксперт, 1998, № 11. 160

Например, отмечается, что «добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, создан­ными на основе радужных представлений руководства крупных предпри­ятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна»⁵.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсифика­ции приведено в табл. 7.1.

И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из ана­лиза недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать но­вые сферы деятельности [1, с. 135].

⁵ Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998. С. 23.

Таблица 7.1