Синтез внутренних стратегических факторов

(цифры условные)

Внутренние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Факторы силы:
Культура качества работы	0,15	5	0,75
Опытное высшее руководство	0,05		0,20
Вертикальная интеграция	0,10		0,40
Международная ориентация	0,15		0,15
производства
Отношение к персоналу	0,15		0,45
Факторы слабости:
НИОКР, ориентированные
на технологию	0,05		0,10
Каналы распределения	0,05		0,10
финансовое положение	0,15		0,30
Глобальная позиция	0,20		0,40
Производственное оборудование	0,05		0,20
Взвешенная оценка	1,00		3,05

Исходя из данной таблицы, можно оценить степень готовности предприятия к реализации стратегии как среднюю.

Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также спе­циальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования:

стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); такти­ческое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, на­пример квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функциони­рующих предприятий показывает, что для успешной реализации стра­тегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирмен­ного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управле­ния предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, про­изводству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определе­ние последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внут­рифирменного планирования среднесрочные планы часто разраба­тываются в форме программ.

Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощнос­тей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресур­сов с учетом специфики предприятия.

Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве страте­гии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компани­ей, должен быть разработан ряд программ:

• программа включения новых магазинов в систему управления сбы­том компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей;

• программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

• программа интеграции новых подразделений в общую систему бух­галтерского учета;

• программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем ком­пании.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким обра­зом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаи­моувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финан­совые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации мож­но рассматривать как окончательную проверку реализуемости стра­тегического плана.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработ­ки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на опреде­ленный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основ­ным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Ос­новой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия явля­ется прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно дол­жен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюд-жетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поста­вок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощ­ностей, что необходимо для достижения намеченных планом финан­совых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобще­ние такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Об­щая схема процесса бюджетирования приведена в табл. 9.2.

Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) со­стоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюдже­те доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из вы­ручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кре­дитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необхо­димо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея свод­ный план поступлений денежных средств, можно формировать рас­ходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть пла­нируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во вне­бюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий, электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям. В табл. 9.3 приведена схема сводного бюд­жета предприятия по основным статьям.

Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процес­сом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в контуре управления. Вне­дрение бюджетирования на российских предприятиях требует реше­ния ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие не­обходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых, в настоящее время российский бухгалтерский учет мало приспособ­лен к принятию оперативных решений по управлению финансами.

Таблица 9.2