Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Характеристика этапов развития стратегической работы на предприятиях





Номер этапа Период Название этапа Характеристика этапа
I До1987 г. Административный этап Ведутся работы стратегического плана, но в основном по инициативе и при поддержке министерств, ведомств и местных органов власти
II 1987 — 1991 гг. Условная экономическая самостоятельность Некоторая самостоятельность привела к разработке стратегических решений функционального типа в рамках комплексных программ развития предприятий (КПР)
III 1992 — 1994 гг. Период адаптации Адаптация предприятий к резко изменившимся условиям внешней среды. Особый интерес здесь представляют приватизация, акционирование. Деление предприятий
IV С 1994 г. Внешняя стратегия Осознание необходимости разработки стратегии, ориентированной на внешнюю среду: диверсификация, интеграция, освоение новых рынков

Работы стратегического плана велись в это время в основном по инициативе или при поддержке министерств и ведомств, а в союз­ных республиках — по инициативе местных органов власти. В Эсто­нии, например, этим занималось Министерство легкой промышлен­ности и его отраслевой проектно-технологический институт «Майнор». Институт анализировал опыт Финляндии и других зарубежных стран и разрабатывал стратегию предприятий в области ассортимент­ной политики, управления персоналом и в других функциональных сферах2. Аналогичные работы велись на крупных предприятиях (про­изводственно-хозяйственных объединениях — ПХО) Москвы, Нико­лаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов, часто к такой работе привлекались научные организации3.

2 Юксвяров Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческое консультирование:

теория и практика. — М.: Экономика, 1988.

3 Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. —

М.: Экономика,1989.

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разра­ботке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа ве­лась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Ин­ститута экономики и организации промышленного производства Сибирс­кого отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением кон­сультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы опубликованы в науч­ной монографии4.

Необходимо отметить, что примерно до 1987 г. предприятия не проявляли особого интереса к стратегическим решениям. Лишь некото­рое послабление регламентации деятельности, предоставление, как мы говорим, условной экономической самостоятельности в рамках проекта ЗС — «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятель­ность», а также развитие хозрасчета (I и II модели хозрасчета, которые на деле мало отличались друг от друга) стимулировали активность предприятий и их интерес к разработке стратегических решений.

Это подтверждает опрос директоров предприятий в рамках подготовки обсуждения темы «Стратегия развития предприятий» на 11-м заседании Всесоюзного Клуба директоров предприятий (КД-11) в Херсоне в 1988 г.

Остановимся на результатах анкетного опроса, так как его итоги ха­рактеризуют позиции руководителей предприятий, их видение и опыт ре­шения стратегических проблем в тот период5. На анкету ответили 60 ди­ректоров из разных городов, в том числе 20 директоров предприятий из союзных республик (Украина, Молдавия, Армения, Казахстан), 18 ди­ректоров представляли предприятия европейской части России, 22 — Урал и Сибирь. Предприятия были разными по размеру и отраслевой принад­лежности. Опрос показал, что на многих предприятиях использовались элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры вы­работки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры по анализу перспектив развития предприя­тия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разно­образные целевые программы. При этом большинство директоров (88% опрошенных) отметили, что хотели бы усилить стратегическую направ­ленность своей деятельности. В среднем работа на перспективу занимала у директоров в тот период 24% времени.

Для исследования накопленного практического опыта участникам оп­роса предлагалось выделить одну стратегическую проблему, которая, по их мнению, оказывает наибольшее влияние на развитие предприятия, и описать процесс формирования и реализации стратегического решения на предприятии.

4 Опыт применения программно-целевого подхода управления предприятиями/ Под ред. А. Г. Аганбегяна и В. Д. Речина. — Новосибирск, 1994.

5 Маркова В. Д. Стратегия развития предприятия (анкета директора к Клубу ди-ректоров-11). В сб.: Клуб директоров анализирует и рекомендует. — Красно­ярск, 1993.

Наиболее часто (61% ответов) директорами выделялись научно-техни­ческие проблемы (обновление продукции, совершенствование технологии, техническое перевооружение и реконструкция предприятия), затем шли экономические проблемы — 17% ответов, среди которых в тот период ди­ректора называли новые методы хозяйствования (хозрасчет, изменения в оплате труда), использование ЭВМ в управлении, а также маркетинг. На третьем месте оказались социальные проблемы (15% ответов), среди которых выделялись социальное развитие коллектива предприятия, условия тру­да, жилищная и продовольственная проблемы. Затем следовали проблемы отношений с поставщиками и потребителями (4% ответов), т. е. проблемы материально-технического снабжения, развития кооперации и внешне­экономических связей. На последнем месте оказались проблемы охраны окружающей среды (3% ответов). Поскольку подавляющее большинство стратегических решений того времени было связано с научно-техничес­кой деятельностью предприятия, то естественно, что в их подготовке и решении принимали участие технические службы и главные специалис­ты, иногда с привлечением научно-исследовательских организаций.

Интересно, что хотя в подавляющем большинстве случаев, по мне­нию директоров, стратегические решения разрабатывались по инициати­ве предприятий (88% ответов), в том числе по личной инициативе дирек­тора (20% ответов), тем не менее большинство директоров (60%) отмети­ли, что предварительно согласовывали это решение с вышестоящими орга­нами управления. Осуществление принятого стратегического решения на большинстве предприятий (68%) проходило нелегко, со- значительными и многочисленными трудностями. Но трудности того периода были спе­цифическими: 45% опрошенных указали трудности, связанные с недо­статками в обеспечении материальными и финансовыми ресурсами (тре­бовались поставки современного оборудования, материалов, отсутство­вали валютные средства и т. д.), 25% директоров отметили неконструктив­ную позицию вышестоящих органов управления, отсутствие действенной поддержки с их стороны. Среди внешних проблем были обозначены также проблемы несовершенства правового обеспечения. Среди причин внут­реннего плана (а их отметили только 20% директоров) были названы в первую очередь проблемы психологического характера, наличие психо­логического барьера по отношению к нововведениям, а также отсутствие соответствующих специалистов и другие кадровые проблемы.

Следует отметить, что данный опрос, а также другие исследова­ния авторов показали, что практически все примеры эффективной организации стратегической работы относятся к тем предприятиям, на которых разработка их стратегии велась с привлечением широкого круга специалистов при активном участии и по инициативе директо­ра предприятия. Активная творческая деятельность по обсуждению данного круга проблем, обеспечивала формирование коллектива еди­номышленников и являлась важным результатом стратегической ра­боты.

В этот же период Институтом экономики и организации промыш­ленного производства СО АН проведен ряд комплексных работ с предприятиями Новосибирска, Барнаула, Бердска, Красноярска, Росто-ва-на-Дону. Работа была направлена на формирование Комплексной программы развития предприятия (КПР), под которой понималась кон­цепция комплексного научно-технического, социально-экономического и организационного развития предприятия, ориентированная на достиже­ние долгосрочных стратегических целей.

Комплексная программа развития предприятия не подменяла со­бой план, а концентрировала внимание на магистральных направле­ниях развития предприятия. В ней отражался комплекс стратегических решений и наиболее эффективных вариантов достижения поставлен­ных целей. При этом предполагалось, что эффективная комплексная программа развития предприятия могла быть сформирована при вы­полнении двух основных условий:

• во-первых, такая комплексная программа должна разрабатывать­ся на основе анализа сложившейся ситуации при непосредственном участии всего коллектива с привлечением, где это необходимо, экс­пертов-консультантов. Такой подход обеспечивал достижение важной социальной цели стратегического менеджмента — создание коллек­тива единомышленников, который реализует им же выработанные стратегические планы;

• во-вторых, программа развития должна быть включена в план текущей деятельности предприятия с целью обеспечения взаимосвя­зи текущих и перспективных решений.

Накопленный авторами опыт участия в разработке конкретных программ развития предприятий позволяет сделать вывод о том, что стратегическая работа на предприятии должна осуществляться посто­янно, так как важно не только сформировать программу или страте­гию развития предприятия, но и обеспечить механизм ее реализации. При этом инициатива такой работы должна исходить от директора предприятия, который в своей работе должен опираться на структур­ное подразделение, разрабатывающее элементы общей стратегии. Оп­ределенную пользу в разработке и реализации стратегических реше­ний может принести сотрудничество с консультационными фирмами и специалистами-консультантами. В целом это позволяет коренным образом перестроить производство, повысить обоснованность прини­маемых стратегических и текущих решений.

В ходе работы были опробованы два разных подхода к формирова­нию комплексных программ развития предприятий:

• с использованием методов коллективной работы на регулярной основе;

• с использованием проблемно-деловой игры «ПРОБА». Основное отличие этих подходов заключалось в способе организа­ции коллективной работы: в первом случае совместная работа сотруд­ников предприятия и ученых-консультантов проводилась длительное время на регулярной основе в проблемных группах.

Так, смешанным коллективом сотрудников Института экономики и организации промышленного производства СО РАН и работников пред­приятия была разработана комплексная программа развития Бердского химического завода6.

Во втором случае проводилась проблемно-деловая игра в течение 3—4 дней с выездом за город, т. е. осуществлялось «погружение» в обсуждаемую проблематику с отрывом от работы. Обычно в игре уча­ствовало около 40 человек — специалисты и руководители предприя­тия во главе с директором.

В 1988—1989 гг. деловая игра была проведена на Новосибирском заводе низковольтной аппаратуры, дважды — в производственном объединении «Сибэлектротерм», в Ростовском вертолетном объединении, а также в демонстрационном варианте на Клубе директоров предприятий (КД-11) в Херсоне.

Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реа­лизации стратегических решений в основном базировалась на исполь­зовании принципов программно-целевого подходе (ПЦП). Многие пред­приятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планирова­нием, начинали с программно-целевого планирования, постепенно расширяя сферу его применения с решения отдельных проблем (ос­воение новой продукции, автоматизация производства, повышение качества продукции и т. д.) на все предприятие. При этом выяснялось, что существует множество нерешенных методических вопросов и что речь шла, по сути, о качественно новом применении программно-целевого подхода для выработки стратегии развития предприятия.

6 Комплексная программа развития предприятий непрерывного производства/ Коллектив авторов под рук. Н. Б. Мироносецкого и Б. В. Прилепского. — Ново­сибирск, 1993.

Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х годов, когда в США была предложена новая форма организации планирования и финансирования работ по созданию вооружения, которая подучила название программно-целевого подхода. Затем аналогичный подход был использован в НАСА, при разработке программ развития здра­воохранения США и т. д. В нашей стране методы, сходные с про­граммно-целевым планированием, применялись еще при разрабеггке плана ГОЭЛРО, но не получили дальнейшего развития.

В основе программно-целевого подхода лежит установление це­лей развития системы, разработка различных вариантов ее достиже­ния, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при про­ведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элемен­ты, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходи­мо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» (про­блем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. По­строение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции страте­гической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей».

Структуризация в виде «дерева целей» (проблем) выявила огра­ничения такого подхода, связанные со сложностью внесения изме­нений, негибкостью структуры, сложностью разделения проблем на текущие и перспективные, статические и динамические. Опрос ди­ректоров предприятий, обследование предприятий по заданию орга­нов управления показали, что практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы. Наиболее типичными были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Но­вая продукция», программы экономического и социального развития и т. д. Однако очень редко данные программы учитывались при состав­лении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. На наш взгляд, это во многом было следствием формального приме­нения программно-целевого планирования на предприятиях, когда многие программы создавались, лишь чтобы отчитаться о наличии в плане целевых программ. Зачастую такие программы не были обес­печены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовы­вались с плановыми заданиями.

Ограниченность программно-целевого подхода связана с тем, что в реальной жизни изменение условий функционирования предпри­ятия может привести к тому, что намеченные мероприятия переста­нут быть эффективными либо вообще станут невозможными. Кроме того, в экономических системах, имеющих, как правило, многоцеле­вой характер, практически невозможно построить непересекающее­ся, непротиворечивое «дерева целей». На стадии планирования можно попытаться разорвать часть связей и сформировать непересекающиеся целевые программы, но совершенно невозможно сделать это на ста­дии управления. Именно поэтому мы считаем, что структуризация проблем и задач развития предприятия возможна в виде открытой иерархической структуры, на основе которой затем формируются кон­кретные целевые программы. Причем для выявления множества вари­антов достижения поставленных целей и моделирования процессов реализации целевых программ может быть использован аппарат сете­вых и стохастических сетевых моделей, описанный в дальнейшем.

Итоги работы специалистов ИЭиОПП СО АН по формированию комплексных программ развития предприятий обсуждались по линии сотрудничества с МНИИПУ со специалистами Болгарии, Германии (ГДР), Чехословакии. Результаты были опубликованы в ряде сборни­ков научных трудов, по итогам работы на Бердском заводе издана монография, а также подготовлены методические разработки для про­ведения занятий на экономическом факультете НГУ7. Однако опыт преподавания спецкурса «Стратегическое планирование на предпри­ятии» на экономическом факультете НГУ в 1988—1989 гг. и практика чтения лекций по стратегическому планированию на предприятиях показали, что данная тема в тот период была сложна для восприятия как в студенческой аудитории, так и на предприятиях. На наш взгляд, это объяснялось противоречием между теорией стратегического ме­неджмента, ориентирующей на необходимость адаптации предприя­тия к меняющимся внешним условиям, и жесткой административной регламентацией деятельности предприятия со стороны государства. Стратегические решения все-таки были прерогативой вышестоящих органов управления, а немногие предприятия, занимающиеся разра­боткой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были скорее исключением, а не общим правилом. Кроме того, как комплексная программа развития предприятия, так и целевые программы того периода имели внутреннюю, функцио­нальную направленность, были ориентированы на улучшение суще­ствующей деятельности предприятия. Естественно, в этот период не велось и речи о конкурентных преимуществах предприятия, так как отсутствовала сама конкуренция, а разработка стратегии сводилась лишь к функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Работы того периода можно рассматривать как попытку приспо­собить ориентированный на внешнюю среду методический аппарат к проблемам внутреннего совершенствования деятельности предприя­тий. В конце 1980-х годов появляются первые курсы по менеджменту, школы бизнеса, в Новосибирском государственном университете в это время был открыт факультет подготовки менеджеров по внешне­экономической деятельности, но большой интерес в тот период вы­зывал маркетинг, он был более понятен слушателям, чем стратеги­ческий менеджмент. Хотя маркетинг и стратегия тесно взаимосвяза­ны, однако объективные условия были таковы, что стратегия пока задавалась вышестоящими организациями.

В конце 1997 г. одному из авторов довелось читать лекции на коммер­ческом предприятии, руководство которого решило провести месячную программу повышения квалификации своих ведущих сотрудников. Обуче­ние шло по вечерам и в выходные дни, т. е. в дополнение к основной нагрузке. По итогам обучения сотрудники предприятия оценили лекции по стратегическому менеджменту относительно маркетинга как более важ­ные, интересные и полезные. Это свидетельствует о постепенном смеще­нии интереса специалистов предприятии в сторону стратегического ме­неджмента.

7 Сборники научных трудов: Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск, 1990; Проблемы стратегического управления предприятиями. — Новосибирск, 1991; методические разработки: Стратегическое планирование на предприятии. — Новосибирск: НГУ, 1988; Стратегия производства продукции. — Новосибирск: НГУ,1989.

В 1992 г. произошло резкое изменение условий функционирования российских предприятий, которые были озабочены двумя проблемами:

• выжить, адаптироваться к новым условиям;

• пройти процесс приватизации или акционирования, Период 1992—1994 гг. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления предприятий, образования новых ком­мерческих предприятий, развития малого бизнеса. В условиях высо­ких темпов инфляции неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабили­зации экономической ситуации, окончания периода массовой при­ватизации к новым собственникам и менеджерам постепенно прихо­дит понимание необходимости стратегического менеджмента.

Следовательно, реальное формирование стратегического менедж­мента на российских предприятиях, но уже на новой основе началось только в 1990-е годы после предоставления предприятиям реальной самостоятельности, реформирования собственности, сдерживания. темпов инфляции. Однако следует отметить, что в этот период зачас­тую стратегический менеджмент сводится к составлению бизнес-пла-нов, к расширению сферы его использования. Большим спросом на­чинают пользоваться книги и лекции по бизнес-планированию, хотя стратегия предприятия не должна ограничиваться лишь бизнес-пла­нами, которые более правильно относить к малому бизнесу или но­вым проектам.

В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)". Интерес руководителей российских предприятий различных сфер де­ятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формиро­вания рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правиль­но определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направ­ленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом органи­зационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания управленческой работы.

8 См. материалы Клуба директоров в журнале «ЭКО», 1996, № 6.


Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий, так и изменений внутренней струк­туры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.

Например, на Алтае, как и в других регионах, развиваются два страте­гических направления реструктуризации предприятий:

• выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание на базе крупного предприятия структуры холдингового типа;

• сохранение единой структуры предприятия с выделением стратеги­ческих бизнес-единиц, как это сделано, например, в научно-производ­ственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения»',

В рамках изменения организационных структур управления происхо­дит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономи­ческой деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия, а не осу­ществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия ак­тивно занимаются такими стратегическими направлениями деятель­ности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их по­следствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйствен­ных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая ин­формация, особые методы и приемы стратегической работы.

В целом наш опыт работы в области стратегического менеджмента позволяет сделать ряд выводов.

1. В стратегическом менеджменте велика роль директора предпри­ятия, который должен организовывать процесс разработки и реали­зации стратегии. При этом стратегия требует менеджеров новой фор­мации, которые могут адекватно реагировать на изменения внешней среды.

2. Стратегическое управление по многим аспектам относится к об­ласти искусства управления, где применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. В связи с этим особую значимость при­обретают такие факторы, как:

•творческие способности руководителей и специалистов предпри­ятия;

» сложившийся на предприятии стиль руководства;

• общий социально-психологический климат на предприятии;

• умение наладить творческую коллективную работу.

3. В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать консультанты, но их роль может быть определена как роль архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. Точно так же можно сказать о страте­гии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию предприятия.

9 Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. - Новосибирск: ЭКО, 1996.

4. Стратегический менеджмент должен быть непрерывным по сво­ей сути, обязательно включая процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в функциональных под­разделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры (возможно, временные), отвечающие за формирование и реализа­цию соответствующих целевых программ (принцип двойного уп­равления).

Следует еще раз отметить, что разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный процесс. Уникальность техноло­гии стратегического менеджмента определяется множеством факто­ров: сложившейся структурой управления, имеющимся опытом при­нятия стратегических решений, уровнем развития корпоративной куль­туры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием ин­формационных систем мониторинга внешней среды и т. д. Хотя суще­ствуют некоторые общие принципы, методы и подходы стратегичес­кого менеджмента, рассматриваемые нами в данной книге.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 389. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!




Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...


Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...


Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...


Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

КОНСТРУКЦИЯ КОЛЕСНОЙ ПАРЫ ВАГОНА Тип колёсной пары определяется типом оси и диаметром колес. Согласно ГОСТ 4835-2006* устанавливаются типы колесных пар для грузовых вагонов с осями РУ1Ш и РВ2Ш и колесами диаметром по кругу катания 957 мм. Номинальный диаметр колеса – 950 мм...

Философские школы эпохи эллинизма (неоплатонизм, эпикуреизм, стоицизм, скептицизм). Эпоха эллинизма со времени походов Александра Македонского, в результате которых была образована гигантская империя от Индии на востоке до Греции и Македонии на западе...

Демографияда "Демографиялық жарылыс" дегеніміз не? Демография (грекше демос — халық) — халықтың құрылымын...

Ганглиоблокаторы. Классификация. Механизм действия. Фармакодинамика. Применение.Побочные эфффекты Никотинчувствительные холинорецепторы (н-холинорецепторы) в основном локализованы на постсинаптических мембранах в синапсах скелетной мускулатуры...

Шов первичный, первично отсроченный, вторичный (показания) В зависимости от времени и условий наложения выделяют швы: 1) первичные...

Предпосылки, условия и движущие силы психического развития Предпосылки –это факторы. Факторы психического развития –это ведущие детерминанты развития чел. К ним относят: среду...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия