Системы

По определению фирмы под системами в McKincey понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими со­ставляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и ин­формации, система оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии. Сис­тема планирования реализации стратегии рассмотрена в разделе 9.4.

Отметим, что систему управления предприятием можно рассмат­ривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рас­сматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а так­же организационные системы и технологические возможности. Обсу­дим управление -ресурсами, исходя из общепринятого функциональ­ного деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.

Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим зве­ном компании с ее клиентами и конкурентами. Основная его забо­та — выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприя­тия. Выбор рыночной позиции — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «про­дукт», «географическое расположение». На основе исследования рын­ка компания может провести его сегментацию, с тем чтобы опреде­лить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ас­сортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.

Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные — товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется, в свою очередь, на ряд составляющих, которые могут быть сильной или. слабой сторо­ной компании. Отметим, что на российских предприятиях пока отсут­ствует комплекс маркетинга, развиваются его отдельные составляю­щие — реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследо­вания рынка. Однако маркетинг пока слабо влияет на товарную поли­тику предприятия и его стратегию.

Производство. Тип производственной системы предприятия (дис­кретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изго­тавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (турбины, уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу

производства соответствует стратегия фокусирования и в принципе не подходит стратегия низких издержек.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высо­ким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Мас­совому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифферен­циацией продукции.

3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства харак­теризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инст­рументы, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекоменда­ции по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.

4. Непрерывное производство использует автоматизированное обо­рудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изго­товления одинакового по характеристикам продукта в больших объе­мах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция уни­фицирована, поэтому исключается использование стратегии диффе­ренциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.

Хорошо поставленная на предприятии система управленческого анализа в числе прочих должна учитывать сложные взаимозависимости в системе «издержки—выпуск—прибыль—цена». Что случится с при­былью, если выпуск уменьшится? Если цена будет увеличена? Если издержки снизятся, а выпуск сократится? Важным инструментом ана­лиза взаимосвязей является производственный рычаг (leverage), кото­рый отражает воздействие заданных изменений объема продаж на прибыль. Приблизительно 80% корпораций при изучении соотноше­ния между постоянными, переменными затратами и прибылью ис­пользуют понятие «точка безубыточности» (break-even point), которая представляет собой количество проданных единиц продукции, после которого доход от продаж превышает общие издержки. Указанные по­нятия, описанные в литературе по финансовому менеджменту, могут дать полезную информацию для принятия стратегических решений.

Так, фирма с низким уровнем автоматизации производства и высокой степенью использования ручного труда имеет низкие по­стоянные затраты и норму безубыточности, но прямая переменных затрат относительно круто идет вверх, описывая ситуацию, которая характеризуется как низкий производственный рычаг. Низкий про­изводственный рычаг препятствует фирме получать сверхприбыль при большом объеме продаж. Преимущество такой фирмы состоит в том, что она может функционировать при небольшом объеме произ­водства и быть прибыльной. С точки зрения стратегии такая фирма должна искать рыночную нишу, для которой она может произво­дить сравнительно малые количества товара.

Напротив, капиталоемкая фирма, оснащенная сложным оборудо­ванием, имеет высокие постоянные затраты, относительно высокую норму безубыточности, прямая ее переменных затрат растет медленно. Преимущество такой фирмы состоит в том, что после прохождения точки безубыточности ее прибыль растет быстрее, чем у менее автома­тизированных предприятий. С точки зрения стратегии это означает, что фирма должна найти рыночную нишу с высоким уровнем спроса, где она могла бы продавать большой объем продукции. Изменения в объе­ме продаж будут иметь усиленное (leveraged) воздействие на прибыль. В период спада фирмы такого типа, вероятно, будут терпеть значитель­ные убытки. Фирмам с меньшей степенью автоматизации в такой пери­од выжить легче, так как уменьшение объема продаж влияет главным образом на переменные затраты. Обычно проще бывает уволить работ­ников, чем распродать специализированные активы.

Важное значение при формировании стратегии имеет также ин­формация о состоянии производственного оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного пла­нирования.

Финансы. Главной задачей управления финансами является фи­нансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денеж­ных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат пред­приятия (в том числе определяется, пройдена ли точка безубыточно­сти или нет).

Информационные системы. Основная задача управления информа­ционными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необ­ходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной фирмы на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализа­ция, оценка и контроль), а также могут являться средством достиже­ния конкурентного преимущества.

Информационные системы могут выполнять четыре основные функции:

• быть основой анализа внутренней и внешней среды;

• автоматизировать рутинные операции;

• помогать в принятии традиционных решений (планирование про­изводственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);

• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических

решений.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо иметь в виду степень развития информационной системы на предприя­тии. Информационная система довольно быстро становится стратеги­ческим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды предприятия, а также при реализации его стратегии.

9.3. Условия реализации стратегии: