Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформу­лировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, от­ражены на рис. 9.1.

Стратегии инвестиции в товарные рынки определяют инвестици­онные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы)?

• В какие направления роста осуществлять инвестиции?

• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа «товары—рынки»)?

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?

• Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможно­стям предприятия?

Стратегии инвестиций в товарные рынки
	Уход с рынка (для товаров-«собак») «Снятие сливок» (для товаров-«коров») Удержание на рынке (для товаров-проблем») Проникновение на рынок/рост (для товаров—звезд»)	Матрица Бостонской консультационной группы
	Развитие рынка Новые рынки Новые товары Диверсификация	Матрица Ансоффа
Стратегии достижения конкурентных преимуществ
Базовые стратегии:
• низких издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• первопроходца;
• синергизма
Функциональные стратегии (НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы и т. д.)
Ресурсы и сферы деятельности
Критерии выбора
Реакция на возможности/угрозы внешней среды
Получение конкурентных преимуществ:
• использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;
• нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов
Соответствие целям предприятия:
• достижение заданных долгосрочных показателей;
• совместимость целей с миссией
Выполнимость стратегии:
• достаточность наличных ресурсов;
• совместимость стратегии с внутренней организацией
Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:
• достижение портфельного баланса;
• учет выполнимости стратегии;
• использование эффекта синергизма

Рис. 9.1. Определение и выбор стратегических альтернатив

• Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвиже­ния товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?

• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколь­кими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей вы­ступают потенциальные возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, состояние производственной системы и уровни эко­номического развития предприятия, доступность финансовых ресур­сов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбран­ной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культу­ры предприятия, его опыта реализации стратегических решений и многих других факторов.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруд­нительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предпри­ятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, де­тальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе воз­можен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к про­работке другой стратегии и т. д.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет най­дено идеальное решение. Однако выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченных временных, финансовых, челове­ческих и иных факторов. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости, но время или необходимые затраты могут воспрепят­ствовать его достижению [3, с. 94—95]. Часто первым шагом в страте­гическом развитии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выд­вигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Оп­ределение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определить сначала миссию:

• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после опреде­ления миссии;

• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и направлениях его роста (ограничения анализа).

Для формулирования стратегических альтернатив необходимо преж­де всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точ­ки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей пред­приятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответ­ствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расши­рить определенное направление бизнеса, добавить родственное пред­приятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель дол­жен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бос-тонской консультационной группы.

Эти и другие стратегические альтернативы могут быть реализова­ны либо внутри предприятия на основе использования его возмож­ностей и практического опыта, либо путем поглощений и слияний. При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождаться закрытием, продажей или выделением из предприятия других его видов. Причины выделения отдельных бизнес-единиц из предприя­тия или их продажи следующие:

• приспособление к изменившейся экономической ситуации в рам­ках новой рыночной стратегии;

• неспособность использовать бизнес-единицу так же эффективно, как если бы она была независимой компанией;

• попытка исправить принятые ранее неверные инвестиционные решения;

• решение выгодно продать ранее приобретенное проблемное пред­приятие, стоимость которого увеличилась в результате искусного ме­неджмента или других факторов;

• избавление от убыточного бизнеса;

• потребность в деньгах, которые можно получить от продажи. Существует обширная литература по теории слияний и поглощений, объясняющей внешние причины расширения бизнеса. Среди них:

• снижение риска, затрат или времени для расширения доли рынка;

• получение выгод от дополнительных возможностей других фирм;

• доступ к важным ресурсам и заказам;

• получение больших выгод, чем создание с «нуля» нового бизне­са в рамках существующего предприятия.

Если инициируется поглощение, то стратегия сводится к выявле­нию благоприятных возможностей и поиску кандидата на поглоще­ние. Начинается разработка тактики сделки, а после ее осуществле­ния обязательно возникает потребность в разработке стратегии интег­рации деятельности и организационных структур, чтобы реализовать выгоды слияния. Интеграция может стать непростой задачей, поскольку объединяемые фирмы, отлично дополняя друг друга стратегически, могут иметь большие различия в корпоративной культуре, стиле управления, организационной структуре.

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелег­кой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп (рис. 9.1). Стратеги­ческие альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответ­ствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (вне­шний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, кото­рые являются частью или основой стратегии, необходимо исполь­зовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выб­ранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим страте­гиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группа­ми ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показате­лями рентабельности и объема продаж; между рентабельностью и гибкостью управления; гибкостью управления и синергизмом [1, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурен­тной стратегии?

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как пред­полагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анялиза. Если стратегическая аль­тернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неуда­чу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следу­ющий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответ­ствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, кото­рые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвя­заны.

4. Следующий вопрос: достаточна ли предполагаемая в рамках стра­тегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходи­мый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернати­вы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую аль­тернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного эконо­мического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистичес­кий и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру вы­брать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способству­ющую достижению целей корпорации. Но окончательная стратеги­ческая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективно­го обсуждения менеджеров. Существуют различные приемы по орга­низации совещаний по принятию стратегических решений, направ­ленные на создание атмосферы свободного обмена мнениями, ост­рой критики, выявление возможных просчетов той или иной страте­гической альтернативы.

Один из приемов, используемых при обсуждении стратегических альтернатив, — введение специальной ролевой установки («дьяволь­ского адвоката»), работа которой состоит в выявлении всех потенци­альных слабостей стратегических альтернатив. Этот прием возник в средние века и использовался иерархами католической церкви при принятии решений о канонизации.

9.2. Условия реализации стратегии: