Управленческая структура предприятия

Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, скла­дывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура уп­равления предприятием часто определяется на основе схем коммуни­каций и распределения полномочий. Поскольку она является наибо­лее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибоч­но отождествляют со структурой управления.

Рис. 9.2. Основы анализа предприятия

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реали­зации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смо­гут успешно конкурировать на международных рынках, чем центра­лизованные компании, использующие функциональную структуру.

Наш опыт показывает, что изменение структуры управления пред­приятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосред­ственно затрагивает интересы работников предприятия. При измене­нии структуры управления появляются новые руководители, а ста­рым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хо­рошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо в новых условиях [1, с. 454]. Российская практика подтверждает этот вывод.

Один из ключевых структурных измерителей — степень центра­лизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматри­вается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или огра­ниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная струк­тура управления придает особое значение децентрализованной орга­низации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Ди­визиональная структура наиболее соответствует стадии роста пред­приятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.

Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построен­ные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпо­рация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различ­ных отделении с помощью использования горизонтальных связей.

Важная проблема — определить, как стратегия, например про­движения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отве­чать за ее реализацию.

Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в орга­низационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более про­грессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассорти­мента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производи­мой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функцио­нирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).

Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что струк­тура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стра­тегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

•Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

•Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структу­ру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет уз­кую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать боль­шую свободу действий подчиненным?

В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделе­ны новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой произ­водственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.