Методология стратегического управления 3 страница
Рис.8 Шкала нестабильности При оценке свыше 3,5 будущий стратегический выбор будет заключаться в диверсификации, а среда признается высокой сложности. Оценки носят экспертный и качественный вид (низкий, средний, высокий, положительный, негативный и т.д.). Для постановки целей большее внимание обращается на возможные будущие действия и результаты работы наиболее привлекательных для нас конкурентов. Ориентиром для этих выводов является миссия предприятия, в которой определена будущая желательная рыночная позиция фирмы (и ее ближайшие, привлекательные конкуренты). Для решения последней задачи и в целом для постановки целей может быть в полной мере использован инструментарий «школы предпринимательства». В целях, как и в экспресс - анализе, отражаются основные целевые области: производство, финансы, инновации, общий менеджмент. При предварительном стратегическом выборе в пользу диверсификации формулируется цель «гибкость» в виде числа новых товаров, технологий, рынков. Для долгосрочных целей устанавливается конкретный период времени (не менее 3-5 лет). На последующем этапе конкурентного анализа разрабатывается т.н. текущий (экстраполированный) прогноз работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждой долгосрочной цели. Экстраполируются тенденции прошлых периодов при условии постоянства в будущем внешнего окружения и соответственно внутренних действий. В результате сравнения первоначальных целей и текущего прогноза выявляется общий разрыв между ними. При необходимости (цели оказались ниже прогноза) первоначальные цели пересматриваются в сторону повышения или остаются прежними, когда они выше прогноза. Все дальнейшие действия направлены на максимальное заполнение общего разрыва за счет развития способностей в традиционной сфере (конкурентный анализ) и за счет диверсификации (портфельный анализ). Соответственно должны быть заполнены конкурентный разрыв и портфельный разрыв. Для заполнения конкурентного разрыва необходим глубокий стратегический анализ и последующее за ним развитие способностей фирмы для более успешной работы в традиционной сфере деятельности. Анализ идет по двум направлениям. Во-первых, выявляются сильные и слабые стороны фирмы, отличающие её от конкурентов. При этом вполне применима часть методологии «школы дизайна». Во-вторых, по информации о наиболее преуспевающих конкурентах анализируется будущий потенциал рынка в каждой стратегической области бизнеса (СОБ), в которых работает и планирует работать фирма. Потенциал рынка анализируется по семи направлениям. Состав каждого направления уточнен и конкретизирован нами. (см. табл. 3) В каждом направлении выявляются основные факторы успеха. Потенциал предприятия сравнивается с потенциалом наиболее успешных конкурентов. Выявляется разрыв для заполнения которого «подключаются» сильные стороны с учетом слабых. В ходе заполнения разрыва разрабатываются конкретные проекты, программы, бизнес-планы. Одновременно анализируются успешные конкурентные стратегии и инвестиционная деятельность конкурентов с целью максимального приближения к ним. В результате способности и потенциал предприятия должны подняться до уровня, который отражается в пересмотренном прогнозе. То есть, текущий прогноз «пересматривается» на величину роста потенциала предприятия, за счет приближения к потенциалу и фактором успеха наиболее преуспевающих конкурентов. Полученный таким образом пересмотренный прогноз анализируется по критерию обеспеченности его ресурсами и при необходимости прогноз может быть скорректирован (снижен). Для этого анализа может быть использована известная ресурсная концепция стратегии. Конкурентный анализ заканчивается общей картиной разрывов, имеющий следующий вид (рис.9)
Рис. 9 Общая картина разрывов Схема анализа будущего потенциала СОБ Таблица 3
Наличие портфельного разрыва (что вполне естественно в условиях стратегической модели) указывает на необходимость диверсификации и проведения портфельного анализа. В случае отказа от диверсификации (по субъективным и объективным причинам) дальше следует этап формирования портфелей и выбора портфельной стратегии. Портфельный анализ вначале включает ряд последовательных этапов обоснованного перехода от расширенного списка новых областей (отраслей, подотраслей) к их окончательному списку. Расширенный список формируется исходя из представлений высшего руководства о привлекательности расширения списка традиционных товаров, технологий, рынков, их векторов роста (аналогично школе предпринимательства, например). Он должен удовлетворять критериям: достижение целей, необходимого синергизма, обеспеченности финансовыми ресурсами для освоения, нормативной окупаемости этих затрат. Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, эта новая область исключается из расширенного списка. В дальнейших действиях мы поступаем подобным образом: методом исключения. На каждом этапе используются свои критерии при несоответствии с которыми список постепенно сокращается, а каждый этап фиксируется своим сокращенным составом и названием. Так, расширенный список переходит в доступный, затем - в эффективный, принятый и окончательный, (см. рис.1). С выбором каждого списка соотнесены определенные критерии. Для доступного списка - затраты на вход; для эффективного списка - наличие экономической перспективы, близость конкурентных профилей (материально-производственные условия, знания, навыки, компетенции), возможность использования успешных стратегий конкурентов; для принятого - достижение целей; для окончательного - экспертная оценка по критериям: цели, затраты на вход, синергизм. Синергизм характеризуется сходством, общими характеристиками традиционных и новых направлений. По этим критериям идет сравнение потенциала предприятия с потенциалом наиболее преуспевающих конкурентов или средним потенциалом рынка. Основным признаком диверсификации по методике И. Ансоффа является необходимость развития способностей. Однако опыт российских предприятий показал, что большинство предприятий «идут» по синергетическому типу диверсификации, сохраняя отраслевую принадлежность. По нашему мнению такой тип диверсификации не требует новых способностей от предприятия (материальной базы, знаний, навыков, компетенций) поэтому синергетический тип диверсификации формирует не стратегию развития, а стратегию функционирования и не может быть элементом стратегического управления (менеджмента). Синергетический тип диверсификации реализуется только в модели стратегического планирования. Для работы в условиях модели стратегического управления необходим конгломеративный тип диверсификации, не имеющий почти синергетических эффектов, но значительно повышающий рыночную гибкость предприятия. При этом от предприятия требуются новые способности. Обратим внимание, что диверсификация может быть в форме новых товаров, новых технологий или новых рынков. Два последних направления характерны для крупных специализированных предприятий и ограничены в применении на российском рынке в силу исторических особенностей нашей экономики, а так же ввиду её низкой технической оснащенности специализированным оборудованием. За выбором окончательного списка новых областей (товаров, технологий, рынков) следует выбор т.н. варианта диверсификации, при котором решается задача приоритетного распределения ресурсов между традиционными и новыми областями по критерию их рентабельности. Сейчас мы имеем уже возможность сформировать будущие продуктовые портфели, выбрать из них наилучший, «раскрыть» его в важнейших стратегических характеристиках (вектор роста, конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, синергизм, «сделать или купить») и тем самым сформировать портфельную стратегию. Вектор роста определяет направления перепрофилирования данного производства в сходное, близкое по конструктивно - технологическим параметрам. Стратегическая гибкость определяется разнообразием. Синергизм: производственный, сбытовой, управленческий. «Сделать»- означает начать новое производство с «нуля» на собственной базе, а «купить»- приобрести права собственности на готовое, работающие предприятие. Последний выбор определяется наличием финансовых ресурсов (для «купить»), собственным потенциалом (для «сделать») и времени на освоение. Портфели отличаются комбинацией продуктовых направлений, включая традиционные и новые с учетом принятого варианта диверсификации. При экспертном формировании портфелей используются критерии: цели, синергизм, ресурсное обеспечение, вектор роста и критическая масса каждой позиции портфеля. Критическая масса определяется через метод «порога рентабельности». Для выбора наилучшего портфеля делается их экспертная оценка по трем группам целей: долгосрочные, краткосрочные, цель «гибкость». Учитывается вероятность оценки и прогноза. Принятый наилучший портфель (РЗ) «раскрывается» в его ключевых компонентах: векторе роста, конкурентом преимуществе, синергизме, стратегической гибкости, «сделать или купить». Ключевые компоненты используются для отбора будущих стратегических проектов и программ. Полученный портфель должен быть «сбалансирован» по стадиям жизненного цикла, доходности, риску и ликвидности. Следуя далее по схеме стратегического анализа необходим выбор будущей конкурентной позиции, обозначенной скоростью роста, оценкой качества товаров и расстановкой конкурентов на рынке (см рис. 10).
Рис. 10 Факторы выбора конкурентной стратегии
При этом выбираются факторы успеха в каждой оценке, а будущая позиция проектируется на матрицу БКГ. Матрица определяет оптимальную долю каждой группы товаров: кошки- 10-15%, звезды- 10-15%, коровы- 50-60%, собаки- не более 10%. Это гарантирует достаточное финансовое обеспечение товаров: кошки и звезды. На этом этапе окончательно формулируется будущая стратегия. В заключение портфельного анализа вновь формируется общая картина разрывов. Портфельный разрыв должен быть заполнен. Если этого не происходит, могут быть пересмотрены: приоритеты целей, конкурентная позиция или сами цели. В дальнейшем формируется стратегический план. Стратегическому плану будет посвящен отдельный раздел работы. Третья стадия стратегического анализа раскрывает процесс внедрения и реализации принятых стратегических решений. Основным требованием при этом является обеспечение соответствия способностей предприятия (профиль предприятия и профиль менеджеров) сложности и изменчивости внешней среды. Профили организации и менеджеров представлены в таблице 4 и 5. Для оценки профилей использованы соответствующие таблицы, представленные у И. Ансоффа [4]. Профили взяты в неизменном виде, так как, на наш взгляд, они вполне соответствуют необходимым требованиям и условиям работы российских предприятий. Сравнение профилей организаций Таблица 4
Сравнение профилей менеджеров Табл. 5
Этой стадии стратегического анализа должно быть уделено самое серьезное внимание, так как принять стратегию это еще полдела, главное ее реализовать, преодолев порой немалое сопротивление сторонников прежнего курса действий. Главное для успеха внедрения - обеспечить согласованность окружения, способностей предприятия, агрессивности поведения и стратегии. При рассмотрении вопросов внедрения вводятся новые понятия: «конкурентное окружение» (требующие оперативных -конкурентных способностей и действий), «предпринимательское окружение» (требующее стратегических - предпринимательских способностей и действий). Достаточно сложная задача заключается в эффективном согласовании конкурентной и предпринимательской деятельности. Лучшим методом является двойной бюджет, когда в оперативной деятельности финансируются: поддержание текущей деятельности, расширение производственной мощности, мероприятия по снижению себестоимости. Стратегический бюджет включает финансирование: стратегических отраслей бизнеса (СОБ) для поддержания их конкурентоспособности и финансирование диверсификации. При этом за стратегическим подразделением закрепляются функции: - стратегический анализ - разработка стратегического плана - разработка плана развития способностей (конкурентных и предпринимательских) - контроль за внедрением этих планов. Все остальные подразделения разрабатывают оперативные планы и отвечают за внедрение и реализацию всех планов и стратегий. Итогом этих действий должен стать план развития управленческих способностей, который исходит из сравнения текущих способностей предприятия с будущим его окружением в каждом виде деятельности: оперативном (конкурентном) и стратегическом (предпринимательском). Оценка выполняется экспертным путем по приведенным И. Ансоффом таблицам, (табл. 6, 7, 8 и 9). Типы конкурентного окружения Табл. 6
Таблица 7 Типы предпринимательского окружения Табл. 7
Конкурентные способности Табл. 8
Предпринимательские способности Табл. 9
В каждой таблице определяется средний балл, выявляются наиболее Практика выработала четыре метода управления прерывистыми (не связанными с прошлым опытом фирмы) изменениями. 1) принудительный метод. Реализуется при незначительных изменениях и при отсутствии времени на изменения. Метод предусматривает возможность повышения эффективности действий: - провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп (политика, программы, процедуры), чтобы определить потенциальные источники сопротивления (поддержки) переменам; - сосредоточить достаточную власть у ключевых исполнителей изменений;
|
