Концепция развития стратегической модели 2 страница

Итак, мы кратко рассмотрели инструментарий экономической модели стратегии синергетического типа. Основное внимание в нем уделяется конструктивно-аналитическим методам. При их достаточно широком практическом распространении и знании считаем возможным ограничить описание только упоминанием о многообразии типового аналитического инструментария, используемого как в оперативной, так и в стратегической деятельности. Больший интерес вызывает специализированный стратегический инструментарий, рекомендуемый и используемый преимущественно в матричной и описательной форме. Однако и он содержит до 40-50 конкретных методов [43] и широко известен аналитикам и практикам. Поэтому основное внимание было уделено дополнению традиционного инструментария относительно новыми и эффективными методами, взятыми в [40]. Кроме того, мы не обошли вниманием инструментарий «опытного» и «инновационного» подходов, указав при этом на их контекстное назначение и содержание для данной модели стратегии. Последнее означает ограниченное прямое использование в виде своего рода фона, среды, общей культуры для реализации основного конструктивно-аналитического инструментария. Кстати, и здесь нельзя забывать, что стратегические решения всегда принимаются в условиях неполноты и вероятностного характера используемой информации и применение точных расчетов может привести к необъективным результатам скорее, чем при экспертно-интуитивных решениях и соответствующих методах. Внедрение экономической модели стратегии с позиций инструментального обеспечения создает основу для развития этой модели и перехода к более сложной и не менее эффективной, соответственно, модели стратегического планирования.

В модели стратегического планирования расширяется сфера действия стратегических решений, но в содержательной основе и соответственно инструментальном обеспечении стратегических действий существенных изменений не происходит. Наблюдается только некоторое снижение вероятности использования конструктивно-аналитических инструментов и повышение внимания к инструментам стратегии, созданной на основе опыта и на основе идей и инноваций. Это связано с большим объемом используемой информации, увеличением сложности решаемых задач и с накоплением положительного опыта в стратегических действиях в целом, а также в тех знаниях и навыках, которые составляют основу «опытного» и «инновационного» подхода. В модели стратегического планирования по-прежнему сохраняется высокая вероятность использования конструктивно-аналитического инструментария. Поэтому все замечания по применению его в условиях ранее описанной стадии будут справедливы и для модели стратегического планирования. В последней стратегическое планирование в качестве инструмента будет определять и содержание самой модели. И если в предыдущей модели элементы стратегического планирования не являлись обязательными, а рекомендовались как инструментарий, то в данной модели они являются обязательными и составляют структуру и содержание стратегических действий. Если в модели экономической стратегии периодичность процесса стратегического анализа определяется изменениями во внешней среде, то при стратегическом планировании принятие стратегических решений в форме соответствующего плана происходит периодически, например, раз в год. Для выполнения этой постоянной функции обязательным является создание специализированного подразделения. Участие функциональных подразделений в разработке плана требует единства методологии и более содержательного методического обеспечения и регламентации. Отметим основные особенности инструментального обеспечения процесса стратегического анализа.

На первоначальном этапе общего экспресс-анализа и постановки целей основными инструментами являются сценарное планирование, теория вариантов, отдельные классические модели. Первый инструмент предполагает определение вариантов будущего окружения в зависимости от ключевых факторов и их комбинаций. Регламентирующий этот метод документ должен содержать: группировки факторов по разным основаниям, способ оценки (критерии) факторов, их критические значения, область воздействия факторов, их возможные комбинации, характеристики факторов. Степень обобщения или детализации регламента определяется готовностью предприятия к работе со сценариями. Теория вариантов практически применима к любому стратегическому решению: стратегии или промежуточному действию. В любом случае оценивается его пригодность, приемлемость и осуществимость. На этапе постановки целей следует избегать опасности ограничения будущих желаемых результатов (целей) названными оценками. Существует мнение, что если известно, каким образом и за счет чего будут достигнуты сформированные цели, это означает, что цели занижены. При постановке стратегических целей не оправдывает себя, по нашему мнению, метод дерева целей. В стратегических целях должен быть один единственный уровень, так как в дальнейшем анализе цели служат основным критерием для оценки стратегических решений, и работать с большим количеством целей нескольких уровней сложно. Не меньше трудностей возникает и при необходимости количественного измерения множества целей. В дальнейшем при построении текущего прогноза применяется широко известный метод эктраполяции. Оценка потенциала предприятия в составе его сильных и слабых сторон использует элементы SWOT анализа. Регламентированы должны быть области анализа при тех или иных особенностях предприятия: производство, менеджмент, маркетинг, исследования и разработки. В целом метод SWOT в нашей методологии не рекомендуется, так как даже его многократное уточнение, тем не менее, упрощает стратегический анализ уже на этом этапе сразу до выбора решения о стратегии предприятия. Кроме того, в составе рыночных возможностей и угроз в SWOT анализе объединяются параметры как традиционной, так и нетрадиционной для предприятия рыночной среды. А их более глубокое изучение предполагает использование различных критериев оценки. Так критерии «синергизма» и «затрат на вход» неприменимы для оценки традиционной сферы деятельности, а для анализа нетрадиционной сферы практически нет достаточной информации о потенциале рынка, например, технологии, инвестиции, маркетинг, что возможно только для анализа традиционных направлений бизнеса. В целом для этого анализа из специфических стратегических методов рекомендуется теория вариантов, метод дискуссий, стратегические семинары, позволяющие за счет знаний об объекте исследования расширить диапазон взглядов и анализа рыночного окружения предприятия. При оценке и сравнении потенциалов рынка и предприятия на предмет их совместимости и сближения в основном применимы экспертные оценки, так как достаточно сложно, да и, вероятно, необъективно оценить технологию производства количественными методами. Достаточно важным, но и сложным в конкурентном анализе является этап формирования пересмотренного прогноза, когда на экспертно-интуитивном уровне происходит объединение результатов анализа потенциала рынка и потенциала анализируемого предприятия. При этом для сокращения (или увеличения) разрыва между ними используются сильные стороны предприятия с учетом недостатков и слабостей. Из группы аналитических методов применимы также: теория вариантов, метод дискуссий, стратегические семинары, а также весь комплекс интуитивных методов, рассмотренных нами в главе 2. Аналитические действия в портфельном анализе аналогичны по содержанию с этапами конкурентного анализа. Отличие наблюдается в области исследования (новые области бизнеса) и используемых критериях. Поэтому инструментально-методическое обеспечение действий и решений при портфельном анализе немногим отличается от первой стадии анализа. Содержательно модель стратегического планирования отличается от экономической модели стратегии набором функциональных стратегий. Поэтому организация разработки каждой из моделей будет иметь некоторые отличия. «Стратегическое» подразделение будет нести ответственность не только за разработку общей корпоративной стратегии, но и за методическое руководство разработкой функциональных стратегий: финансовой, управления персоналом, маркетинговой, инвестиционной, технической, социальной и других. Директивное решение руководства о разработке стратегического плана наряду со сроками, исполнителями, ссылками на нормативно-методическую основу и другие решения должно содержать и указание руководителям функциональных подразделений об их задачах в разработке стратегического плана. «Стратегическое» подразделение доводит до функциональных руководителей схему стратегического анализа и методические указания к его выполнению, руководствуясь при этом описанным инструментарием в составе всех трех подходов к инструментам стратегического анализа.

В модели стратегического планирования инструментарий на основе опыта и накопленных знаний существенно расширяет сферу своего применения. Из контекстного инструмента он становится методически применяемым элементом обеспечения. При общем экспресс-анализе для постановки целей и последующего предварительного стратегического выбора инструментарий процессов распределения ресурсов позволяет оценить место и роль предприятия в традиционном или предполагаемом бизнес - пространстве и на этой основе принять первоначальное решение о диверсификации, уточнить его в дальнейших действиях и выбрать окончательный вариант будущего портфеля. Последний может состоять из набора тех областей бизнеса, которые отвечают в том числе и критериям наибольшей отдачи ресурсов, включая финансовые. В ресурсном подходе берет свое начало и теория обучающей стратегии. В выборе конкурентной стратегии инструментарий логического пошагового подхода и политические процессы во многом определяют стратегическое решение. Для реализации этих инструментов предприятие создает формальную структуру мониторинга внешней среды, условия для максимального взаимодействия персонала с окружением в разных формах, запускает механизмы политических дискуссий, одноуровневое обучение. Основа этих инструментов была уже заложена на предыдущей стадии – экономической модели стратегии. По мере «созревания» коллектива и накопления опыта названные механизмы начинают «работать». Управляющими действиями становятся решения о проведении экспериментов, вознаграждении участников, распределении ресурсов между направлениями отдельных политических групп, мерах преодоления сопротивления изменениям. Становятся нормой программы обучения. Все это позволяет предприятию принять решение о конкурентных действиях и стратегиях. Логический пошаговый подход, процессы распределения ресурсов, культурные процессы начинают играть определяющую роль при внедрении и реализации стратегических решений. Методы управления культурными процессами начинают приносить уверенность в реализации стратегий. Система обучения, в том числе и основам когнитивно - интуитивного поведения значительным образом меняет содержание и уровень всей стратегической деятельности. Этому же будет способствовать правильная работа с кадрами управления: подбор и расстановка кадров, их воспитание и обучение. Несмотря на некоторую активность в работе с персоналом инструментарий на основе идей и инноваций в модели стратегического планирования остается неразвитым и продолжает играть роль контекста при использовании двух других инструментов стратегических решений. Поэтому он в комментариях «не нуждается». Таким образом, основная задача всего инструментария стратегического планирования формируется как сохранение роли прежнего конструктивно-аналитического инструментария и постепенное «включение» в процесс инструментария на основе опыта и знаний. Временные параметры действий по управлению инструментарием циклически повторяется с периодичностью - год. Исполнителями помимо высшего руководства становятся: специально созданное «стратегическое» подразделение и функциональные руководители. Начинают включаться в процесс и руководители, специалисты более низших уровней управления. Инструментарий стратегического планирования создает уверенность в развитии стратегической модели в экономическую модель с элементами обучающей стратегии.

В предыдущих моделях стратегии мы исходили из предположения, что стратегическое развитие предприятия будет идти по пути расширения традиционных направлений: товарного, территориального, технического в зависимости от стратегической сегментации. Расширение предполагает действия по улучшению качественных параметров продукции, увеличению ее ассортимента, номенклатуры в пределах традиционного отраслевого направления, освоению новых рыночных сегментов, совершенствованию технологии. Эти действия будут иметь много общих элементов с прежними, традиционными и характеризоваться, таким образом, значительным синергетическим содержанием. Ограниченность стратегических действий только традиционными направлениями может быть вызвана двумя причинами:

- Внешняя среда относительно проста и постоянна и предприятие имеет возможность с достаточной вероятностью ее прогнозировать и адаптироваться к ожидаемым значениям;

- Среда сложная и турбулентная (изменяемая), но предприятие еще не обладает соответствующим потенциалом (компетенцией) для более гибкого поведения за пределы традиционных направлений.

По мнению основной массы исследователей первая причина не характерна для большинства современных российских и мировых товаропроизводителей. Исключения могут составлять крупные специализированные компании и фирмы, работающие, как правило, в условиях естественной монополии: энергетика, транспорт, сырьевые отрасли. И хотя у таких организаций обязательной потребности в освоении нетрадиционных видов деятельности нет, но переход к третьей модели конгломеративного типа не исключен, а в ряде случаев (индивидуально) даже необходим. При этом предприятие не расширяет традиционные товарные направления, а использует принципиально новую технологию или рынок. Для таких действий предприятию также нужны: более развитый потенциал, новые способности. Вторая из названных выше причин естественным образом требует развития потенциала, более высокого уровня компетенции персонала и, соответственно, элементов обучающего процесса в той мере, чтобы обеспечить конгломеративное стратегическое развитие предприятия, не выходя за пределы экономической модели стратегии. Последнее условие означает, что основные параметры стратегии: цели, направления действий будут иметь экономический, производственно-ориентированный характер в отличие от модели инновационного типа.

Основная методологическая особенность экономической модели стратегии с элементами обучающей стратегии заключается в том, что в отличие от предыдущих двух моделей существенным образом меняется объект информационного анализа (нетрадиционные направления) и уровень вероятности получения полной и достоверной информации. Соответственно, меняются и инструменты, методы работы с ней. Ограничивается применение конструктивно-аналитических инструментов и увеличивается доля «опытных» и «инновационных» методов. Контекстная роль последних сменяется их ролью в качестве основных инструментов принятия стратегических решений. Действия предприятия, его руководства направляется на создание условий для достаточного развития и применения инструментариев на основе опыта и знаний и на основе идей и инноваций. Степень вероятности использования первого подхода возрастает до «высокого» уровня, а второго – до среднего (относительно вероятности их использования в других моделях). Основная задача конструктивно-аналитического инструментария для этой модели заключается в сохранении экономического содержания последней. Назначение двух других инструментальных подходов в целом видится в формальном представлении этих стратегических инструментов как основных элементов инструментального обеспечения, определяющих структурно-процессные характеристики управленческих воздействий. Образно говоря, предприятие будет работать в другой «инструментальной среде», приоритет в которой отдается «опытному» и «инновационному» инструментариям. В свою очередь меняются и организационно-временные параметры действия всего комплекса инструментов. Расширение сферы действия основных инструментов от функционального уровня (когда в модели стратегического планирования участвуют только высшие и функциональные руководители) до понятия «среды» требует вовлечения в стратегический процесс немалого числа ответственных специалистов-исполнителей. Ввиду особенностей и сложности выполняемых стратегических действий по накоплению позитивного опыта и обучению удлиняются сроки освоения основных инструментов данной модели. Как и прежде рассмотрим более подробно содержательные аспекты каждой группы инструментов.

Менее формальным по инструментальному обеспечению становятся элементы процесса стратегического планирования. Начиная со стадии портфельного анализа объектом исследования наряду с традиционными становятся нетрадиционные направления, что определяет состав и содержание необходимой для анализа информации. Регламентирующие процесс планирования документы дополняются новым содержанием: информация, индикаторы результатов, варианты предположений, критерии оценки, рекомендуемые конкретные приемы и действия и так далее. Одновременно создаются механизмы экспертной оценки: комиссии, методики…, которые становятся обязательными и постоянно действующими инструментами стратегического анализа. Аналогичным образом регламентируются инструменты «метода дискуссий» и «стратегических семинаров». Тематика и сфера действия последних расширяется за пределы анализа традиционной отрасли и одновременно углубляется до конкретных знаний отдельных стратегических процессов, действий и инструментов. Организация дискуссий и семинаров становится упорядоченной по времени, составу, направленности, содержанию, результатам, инструментарию. Описание этих инструментов тесно перекликается с двумя другими инструментальными подходами.

В описываемой модели стратегический инструментарий на основе опыта и накопленных знаний является едва ли не ведущим, претерпевая значительное развитие. В этом качестве «логический пошаговый подход» имея, по нашему мнению, основные области применения на этапах выбора конкурентной стратегии при ее внедрении и реализации, оказывает существенное влияние и на другие стратегические действия. Применяемые в данном подходе элементы требуют немалых усилий от предприятия. Для анализа прошлых успешных стратегий заводится их формальный учет и с помощью конструктивно-аналитического инструментария исследуются их привлекательность и пригодность для использования в будущих новых условиях. Создаются организационно-технические условия для постоянного мониторинга внешней среды: исполнители, сроки, исследуемые параметры, факторы, причины, тенденции, методы, информация и так далее. Аналогичные действия предпринимаются для непрерывного экспериментирования нововведений, организации одноуровнего и многоуровневого обучения с соответствующим комплексным обеспечением этих процессов. Системы планирования, мотивации, контроля также «подключаются» к управлению этими процессами с тем, чтобы «успешные» нововведения становились повседневной практикой, процедурами и процессами обычного порядка. При многопрофильной деятельности организации (диверсифицированной) ресурсный подход и непосредственно инструмент «распределение ресурсов» также способствует усилению описанных выше действий. При этом процессы обучения должны «выводить» персонал на неприменяемые ранее комбинации различных видов ресурсов, создающих основу компетенции предприятия и новых труднокопируемых его отношений со своими контрагентами, включая новые товары, услуги, формы взаимодействия. Механизмы отбора вариантов также должны содержать скрытые, некопируемые элементы. Все эти и другие новшества концентрируются в культурной среде организации: ценностях, верованиях, нормах поведения, ритуалах… Глубинные элементы культурных процессов трудно поддаются формализации и управлению. Их рекомендуется фиксировать в «крайних» точках: при запуске процесса и в его результате по принципу «черного ящика». Запускаемыми элементами могут быть изданные кодексы, правила, нормативы и так далее. Результаты отслеживаются по идеям, инновациям, экспериментам, стратегиям, потенциалу организации, экономическим и финансовым индикаторам. Для регулирования политических процессов систематизируются группы, участники, тематики дискуссий, методы разрешения конфликтов, политические проблемы. Общим инструментарием «опытного» подхода является группа когнитивно-интуитивных методов. Для их реализации, прежде всего, необходимо вовлечение этой методологии в процесс обучения и метод «участия» руководства в выполнении задач одновременно с исполнителем. Эффективное использование «опытного» инструментария практически невозможно без использования инструментального подхода на основе идей и инноваций.

Большинство инструментов «инновационного» подхода применимо для рассматриваемой стратегической модели на всех стадиях и этапах стратегического анализа ввиду их тесной взаимосвязи и всеобщего характера обучающих процессов, результатом которых являются новые идеи и на их основе инновации в самых различных аспектах деятельности предприятий. Усиление роли данного инструментария сопровождается расширением сферы его влияния и одновременно углублением содержательного состава. Если рассматривать инструмент «расширение границ появления инноваций», указанный тезис означает вовлечение в сферу взаимодействия и контактов с окружением все больших рыночных пространств, большей численности своего персонала. Одновременно контакты начинают охватывать все большее число вопросов, проблем, хозяйственных аспектов. Тематика этих элементов переходит от вопросов: что? к вопросам – как? Например, вместо традиционного анализа того, что ценят покупатели, контакты должны прояснить природу и возможные варианты решения проблемы – как создать эти ценности согласованными, эффективными усилиями. Перечисленные особенности внешних связей доводятся до контактирующих структур, могут закрепляться в общих функциях менеджмента предприятия в форме регламентирующих документов. Аналогичные характеристики и действия целенаправленно задаются и в инструменте «создание инновационной культуры организации». При этом наглядно и публично поощряются оппонирование, критика устоявшихся правил, методов, норм поведения, процессов, отдельных систем и так далее. Для интенсификации обсуждения, отбора и экспериментирования новых идей создаются соответствующие органы (преимущественно на постоянной функциональной основе) со своим регламентом действий и всеми видами обеспечения. Функциональные задания (должным образом оформленные) устанавливаются в виде приоритетов, ограничений, целой. Выбор конкретных задач, методов и средств их решения остается за исполнителями заданий. Для развития интуитивных способностей персонала задействуется регламентируемый перечень методов интерактивного содержания. Инструментарий поддержания состояния предприятия «на краю хаоса» и управления им в этом состоянии достаточно разнообразен и концептуально рассмотрен нами в главе 2. Его создание требует немалых формальных и неформальных действий и усилий: встреч, обсуждений, семинаров, методов обучения, использования процедур и функций менеджмента, моделей управления процессами политики и культуры и так далее. Подробнее рассмотрение этих процессов и действий на «инструментальном» уровне вряд ли на данном уровне их разработанности для социально-экономических процессов возможно или достаточно сложно и трудоемко. Последний инструментарий «инновационного» подхода, определяющий создание контекста и условий для самообучающейся организации, по сути, интегрирует рассмотренные выше инструменты данного подхода. Эти условия могут характеризоваться организационным, инновационным, техническим, ресурсным, управленческим (функциональным) видами обеспечения. Все названные требования подкрепляются решениями руководства, контролем за результатами действия обучающей модели стратегии. Основным результатом может быть уровень компетенции персонала. Экономическая модель стратегии с элементами обучающей стратегии и достаточно развитым инструментарием «опытного» и «инновационного» подходов создает условия для перехода к модели инновационного типа с полным применением обучающей стратегии. Для этого в организации должен быть создан соответствующий организационно-экономический механизм инструментального обеспечения: структуры и процессы для внутреннего регулирования и внешнего взаимодействия. Их основу составляет интеграция различных элементов организации и ее окружения на базе системы обучения. Именно последняя формирует новое мышление персонала и его соответствующие действия в области принятия и реализации стратегических решений. К моменту перехода к модели инновационного типа предприятие должно иметь и развитый финансово-экономический потенциал: упорядоченную и эффективно работающую производственную систему с соответствующим технико-технологическим обеспечением, систему маркетинга и взаимодействия с окружением, сектор исследований и разработок и так далее. Все эти и другие материальные источники успеха рациональным образом интегрируются развитой системой управленческих отношений. По своему экономическому потенциалу предприятие в идеальном варианте достигает полного и заметного превосходства в своей конкурентной среде. И таким образом внешние проблемы взаимодействия уступают место внутренним аспектам деятельности организации. Центром внимания становится внутренняя среда организации, ее персонал.

В модели инновационного типа экономическое содержание стратегических решений сменяется организационно-управленческим содержанием целей и последующих стратегических решений. Объектом анализа становятся нематериальные элементы производственно-экономической системы. Меняется содержание и роль инструментов стратегического анализа. Снижается вероятность использования конструктивно-аналитических методов и возрастает доля инструментов на основе опыта и знаний и, особенно, инструментов на основе идей и инноваций. Общая задача конструктивно-аналитического инструментария сводится в роли вспомогательных аналитических действий для более полного раскрытия, обоснования и подтверждения результативности использования основных инструментов: «опытного» и «инновационного». По прежнему функционирует развитая система стратегического планирования, в которой доминирующую роль играет стратегия управления персоналом, ставшая общей корпоративной стратегией организации. Не менее актуален на стадии внедрения и реализации стратегии метод «анализа чувствительности», но уже по отношению к стратегии другого содержания. Возрастает роль «метода дискуссий» и «стратегических семинаров», создающих условия для обучающей модели стратегии и соответствующих инструментальных подходов. Ключевыми факторами сценарного планирования становятся «человеческие» аспекты управления организацией в сочетании с материальными факторами производственной системы: техникой, технологией, информацией. Специальные действия руководства и персонала предприятия по ограничению использования конструктивно-аналитического инструментария вряд ли необходимы на фоне естественного возрастания роли и доли двух других инструментов. Незначительной корректировке содержания подвергаются лишь основные регламентируемые документы конструктивно-аналитичсекого инструментов: положения, методики, программы… Расширяется состав исполнительных органов практически до нижнего уровня управления. В процесс обучения вовлекается весь персонал организации.

Как было отмечено выше в стратегический модели инновационного типа максимального развития достигают инструменты, использующие опыт и накопленные знания, идеи и инновации. Несмотря на консервативный характер «опытного» инструментария этот инструмент в системе обучающей стратегии играет активную позитивную роль, отражая результаты развития потенциала организации под воздействием обучающих элементов. Поэтому основная задача этого инструмента заключается в непрерывности накоплений прогрессивного опыта и новых знаний и закреплении позитивных элементов в расширяющемся числе стратегических действий и решений. Эти процессы, становящиеся повседневными процедурами, расширяют исполнительную сферу и требуют увеличения сроков внедрения и освоения. Все элементы инструментария приобретают законченный вид рабочих регламентирующих документов, окончательно сформировавшихся в ходе работы предприятия с ними на предыдущих стадиях развития стратегической модели. Систематизация и анализ успешных стратегий должны стать предметом обучающих элементов: семинаров, дискуссий, обсуждений и так далее по трем параметрам – пригодности, приемлемости и осуществимости стратегии. Регламент мониторинга внешней среды, поручаемый службе маркетинга, должен содержать информацию об основных объектах анализа, периодичности сбора информации, исполнителях, исследуемых факторах, документальном оформлении. Экспериментирование вариантов стратегических идей и инноваций должно стать повседневной практикой и объектом практических занятий в системе обучения. Организация проведения экспериментов регламентируется соответствующим положением, включая планирование, организационные параметры, систему стимулирования, контрольно-учетную функцию. Система обучения персонала устойчиво переходит на двухуровневое построение, включая практические элементы и экспериментирование. Повседневный характер более эффективных действий под влиянием обучающих элементов придается всей системой реализации общих функций управления, содержанием организационной культуры предприятия. Инструментарий ресурсного взгляда на стратегию составляет исходную базу обучающей модели стратегии. От традиционного ресурсного анализа следует переход к рассмотрению основного ресурса организации – ее компетенции. С позиций «опытного» инструментария ресурсный подход должен быть реализован для преодоления устойчивого взгляда на ресурсы в качестве материальных условий реализации стратегических решений. Поэтому классификация ресурсов, деление их на материальные и интеллектуальные, пороговые, уникальные, ключевые, сдерживающие развитие, а также способы их оценки и сравнения, области эффективного использования, основные характеристики должны стать, прежде всего, предметом изучения в обучающих системах. Далее, ресурсы должны стать объектом повышенного контроля в организации, что достигается их соответствующим планированием, организацией, включением в систему мотивации и стимулирования труда. Инструментарий «культурных процессов» весьма разнороден и реализуется в значительном числе элементов. Центральная составляющая культуры - парадигма мышления может быть сменена в результате позитивного развития отдельных элементов культуры. Внешние признаки культуры – здания, транспорт, дизайн, интерьер, нормы поведения, условия труда и отдыха меняются традиционными административными решениями. Элементы культуры второго уровня: философия, ритуалы, история, символы и так далее также поддаются развитию с помощью специальных административных действий. Ими могут быть – создание музея истории организации, программа ритуальных мероприятий (посвящение в сотрудники, проводы при увольнении, чествование ветеранов и так далее), разработка фирменного знака и стиля, кампания выработки миссии организации, режим внутреннего распорядка и другие меры «культурного» характера. Элементы культуры глубинного слоя, такие как ценности, верования, убеждения… трудно поддаются прямому воздействию традиционными методами управления. Целенаправленно здесь могут быть использованы, вероятно, только элементы обучения, хотя наиболее значимым по воздействию является практическое наблюдение действительности. Политические процессы также должны быть структурированы и находиться под контролем руководства: политические группировки, арены разрешения конфликтов, методы преодоления сопротивления, организационный мониторинг заинтересованных лиц, основные объекты политических дискуссий. По своему содержанию немалая часть этой информации может быть конфиденциальной и не регламентируется. Остальная часть относительно регламента управления конфликтами должна быть «прописана» в соответствующем регламентном документе. Как было отмечено ранее, когнитивно-интуитивные методы могут быть только предметом изучения обучающих элементов.