Концепция развития стратегической модели 3 страница
Стратегический инструментарий на основе идей и инноваций по многим признакам в контексте рассмотрения инновационной модели стратегии имеет много общего с инструментарием, использующим опыт и накопленные знания. У них достаточно сходная общая задача и организационно- временные параметры. Отличие в общей задаче заключается в расширении ее элементов до более четко очерченного процесса инноваций и практического внедрения новых знаний. Также как и предыдущий этот инструмент становится основным в принятии стратегических решений с использованием обучающей модели стратегии. Инструментарий «расширение границ появления инноваций» реализуется в соответствующей ежегодной программе контактов работников предприятия с окружением, предусматривающей встречи с клиентами организации, совместные семинары, симпозиумы, «круглые столы», взаимные стажировки, презентации и другие формы контактов с участием или без участия третьих сторон - местных администраций, коллективов учебных заведений, консультационных фирм. Направляющей тематикой встреч могут быть отдельные функциональные аспекты в деятельности предприятий: планирование, учет, качество, инвестиции, налогообложение, эффективность, мотивация и стимулирование труда, коммерческая деятельность, ценообразование и так далее. Создание инновационной культуры организации в контексте обучающей модели стратегии предусматривает разнообразные направления, действия и рабочие процедуры механизма проведения обучающих мер, механизмов отбора новых идей, их экспериментирование, развитие интуитивных навыков и креативного мышления. Для этих целей подбираются прошедшие подготовку ведущие занятий, учебный и практический материал. Сформированный механизм выполнения отдельных задач и действий должен содержать все элементы системного и комплексного подхода: цель, задачи, действия, критерии, исполнителей, сроки, информационно-методическое и правовое обеспечение, форму документального оформления, маршрут движения документов, права исполнителей, их ответственность, меры стимулирования, ресурсное обеспечение. Все этапы управления инновационными процессами, включая обучение, должны быть легализованы и доступны практически для всех работников предприятия за исключением элементов коммерческой тайны и конфиденциальности содержательной части решений, выводов и результатов. Основное внимание в документальном оформлении инновационных механизмов обращается на непрерывность процесса обучения и реализации новых знаний и навыков во внутрипроизводственных и внешних отношениях и ноу-хау. Важно задействовать в этих процессах максимальную интеграцию персонала различных уровней управления. При «запуске» механизмов обучения и взаимодействия персонала эффективно привлечение в качестве ответственных исполнителей специалистов со стороны, владеющих навыками создания и реализации обучающих механизмов. Руководству предприятия нужно быть готовым к значительным тратам времени, средств и усилий для создания условий самообучающейся организации и постоянного развития и совершенствования этих процессов, учитывая, что основная отдача от применения обучающей модели стратегии будет в некоторой перспективе. С другой стороны инструментарий этой модели должен быть сформирован таким образом, чтобы менее крупные результаты должны появиться в течение года «запуска» рассмотренного механизма. Скорость инновационных процессов должна оцениваться и вознаграждаться согласно разработанным регламентам инновационной деятельности предприятия. При этом следует исходить из того, что при последовательном переходе от экономической до обучающей инновационной модели стратегии снижение вероятности использования конструктивно-аналитического инструментария должно сопровождаться сокращением сферы его применения и одновременно переходом от целеполагающих установок в форме конкретных методов к установкам в виде целей и даже приоритетов действий. Например, если в экономической модели стратегии инструмент «анализа чувствительности» будет содержать конкретные показатели-индикаторы ожидаемых результатов, идентичные набору стратегических целей, то в модели инновационного типа этот же инструмент может быть «прописан» в виде приоритета «непротиворечивость основным целевым направлениям развития предприятия». При последнем, считаем, допустимо отрицательное отклонение по отдельным параметрам целей с сохранением общей направленности ожидаемого развития. Причина здесь, вероятно, в том, что ожидаемый результат от обучающих механизмов менее вероятен, чем от более точных экономических прогнозов, хотя последний может и должен быть значительно ниже, чем первый. И, наоборот, при возрастании роли и вероятности использования «опытного» и «инновационного механизма» с переходом к более развитой модели стратегии сфера действия этих механизмов расширяется, более глубоким становится их содержание, но форма представления также постепенно меняется по цепочке: методы – задачи – цели - приоритеты. То есть с накоплением «стратегического» опыта и с большим использованием возрастающего объема вероятностной информации предприятие вынуждено использовать менее формализованный по форме инструментарий. Например, один из элементов инструмента «создание инновационной культуры организации», раскрывающей процессы отбора новых идей, в экономической модели стратегии «прописывается» относительно отдельных товарных направлений предприятия в терминах конкретных показателей оценки пригодности, приемлемости, осуществимости. В модели обучающей стратегии сфера применения этого механизма расширяется до каждого этапа «цепочки стоимости» и функциональных бизнес-процессов (производство, маркетинг, финансы, сбыт, планирование и так далее) с сохранением товарных направлений. А от терминов «задачи, методы» следует переход к приоритетам многоуровневой оценки при отборе (на выбор): соответствует целям организации, обеспечивает экономический (заметьте) рост организации, соответствует заданному уровню синергизма, вектору роста товарного направления и так далее. Итак, последовательно рассмотрены основные параметры концепции организации процесса стратегического управления и его инструментального обеспечения от создания экономической модели стратегии до перехода к обучающей модели. При описании мы придерживались систематизации изложения материала относительно общей задачи инструментария, сроков выполнения действий, исполнителей, конкретных действий. Попытаемся представить этот материал в обобщенном виде в таблице 19. Обобщенная оценка концепции инструментального обеспечения различных моделей стратегии Табл. 19
Таким образом, обобщенная оценка концепции инструментального обеспечения различных моделей стратегии раскрывает основные «технологические» элементы организации этой концепции. В совокупности с описанием самих моделей стратегии и их систематизации по областям применения приведенный концептуально инструментарий впервые демонстрирует позитивную попытку интеграции двух подходов к стратегическим процессам: рационально-логического и интуитивного. Интегрирующим средством является единая система инструментального обеспечения стратегических решений и процессов. Элементы рационально-логического подхода присутствуют во всех трех типах стратегического инструментария и большей мере – в конструктивно-аналитическом инструменте. Элементы интуитивного содержания также характерны для всех типов инструментария, но более применимы к инструментам на основе опыта и накопленных знаний и к инструментам «инновационного» содержания (особенно). Поскольку каждый из двух общих подходов идентифицируются с методологией отдельных школ стратегий (по Г. Минцбергу) создание единой инструментальной основы стратегических решений означает не просто временную конфигурацию отдельных методологий и школ (как у самого Г. Минцберга), а означает попытку «постоянной» интеграции всех известных «школ стратегий» в единую стратегическую модель независимо от типа модели (из 4х типов) и уровня ее развития. Продемонстрированная возможность последовательного перехода от менее развитой – экономической модели стратегии к более совершенной инновационной модели обучающей стратегии подтверждает этот вывод и одновременно дает возможность предприятиям и организациям систематизировать свои действия по организации системы стратегического управления, используя при этом описанный инструментарий стратегических решений. Изложение стратегического инструментария в терминах действий делает этот процесс доступным и понятным. «Привязка» каждого вида инструмента к этапам стратегического анализа помимо названных достоинств указывает, что интеграция различных школ и подходов к стратегическим процессам рекомендуется на основе методологии И. Ансоффа, описанию и развитию которой посвящена первая глава данной работы, а схема стратегического анализа приведена на рис 1. Пользуясь термином Г. Минцберга в основу создания единой модели стратегического управления положена рациональная «школа планирования» И. Ансоффа, наполненная нами рационально-логическим и интуитивным инструментарием других школ стратегий. Следует, однако, заметить, что сам И.Ансофф, по нашему мнению, в более поздних работах не относил себя к аналитикам рационально-логического направления, говоря, что «формирование стратегии это скорее искусство, чем наука». Содержательный состав инструментария взят нами в работе авторов Джерри Джонсона, Кивена Шоулз и Ричарда Уиттингтона [40], имеющей ссылки на сотни мировых литературных и практических источников. Однако систематизация описанного ими инструментария только по крупным стратегическим блокам (стратегическая позиция, стратегические варианты, реализация стратегии, как создаются стратегии) значительно затрудняет практическое его применение в последовательном процессе стратегического анализа. Авторы не акцентируют на этом внимание и в итоге разделу «как создаются стратегии» предшествует раздел «Реализация стратегии», а в предметном указателе, например, «линза идей», «линза опыта» упоминается, начиная с 64 стр. по 749 стр. почти 20 раз; корпоративная структура с 36 по 745 стр. более 30 раз, хотя каждый из этих инструментов применим для конкретных стратегических задач и конкретной стадии и этапа стратегического анализа. Достоинством полученной нами системы инструментального обеспечения стратегических решений является показ возможности как становления стратегической модели управления в условиях ее отсутствия, так и демонстрация последовательного перехода к наиболее развитой и «модной» модели обучающей стратегии. Концептуальный подход к изложению стратегического инструментария, естественно, оставляет большие возможности для дальнейшей работы в этом направлении. В идеале, видимо, необходимо создать единую блок-схему инструментально-методологического обеспечения стратегического анализа по отдельным стратегическим задачам, используя современные возможности информационных технологий. Но как быть с когнитивно-психологическими аспектами и чисто интуитивными методами и решениями? Эти аспекты впервые прозвучали в данном исследовании не оторвано, а в связи с содержательным процессом последовательного стратегического анализа. Большие надежды в будущем оставляет более практическое описание «затронутых» нами методов фрактальной теории, синергетики, хаоса и других естественно-научных направлений. За ними большое будущее и роль в стратегическом инструментарии. В заключительном параграфе раздела будет показана возможность реализации синергетической парадигмы в описанной концепции развития стратегической модели, включая отдельные математические модели. 3 .2 Реализация синергетического подхода в концепции развития стратегической модели Концепция развития стратегической модели, как было показано, определяется социально-экономическими факторами. Группа социальных факторов переключает внимание «стратегов» с индивидуально-лингвистического уровня на более широкий спектр вовлечения в стратегический анализ и принятие решений менеджеров организации. Усиливающееся и усложняющееся разнообразие экономических условий также способствует усложнению и развитию стратегической модели в условиях конкретной организации. Эти выводы подтверждает синергетика. Более того, синергетический подход как парадигма современного мышления, дает возможность более аргументированно и более глубоко взглянуть на процесс развития стратегической модели. Подтверждением необходимости развития являются исследования когнитивных аспектов и процессов решения широкого круга задач, включая социально-экономические, с применением синергетического подхода. Так, например, Р. Дилтс описывает 4 типа стратегий поведения при управлении изменениями, используя синергетические понятия для характеристики этих стратегий [6]: 1. Стратегия простых (программированных) техник. Работа с низкими логическими уровнями (личностными – авт.). Решаемые проблемы относительно (других моделей – авт.) просты и устойчивы. Трансформация этой стратегии с когнитивного уровня на управленческо-экономический уровень приводят к ассоциации ее с наиболее простой экономической моделью стратегии синергетического типа. 2. Стратегия «правил и отрицательной обратной связи». Проблемы относительно просты, но неустойчивы. Ассоциируется с моделью и условиями стратегического планирования. Решения принимаются на более высоком логическом уровне (более широким кругом лиц – авт.) 3. Стратегия «коммуникаций и интервенции». Проблемы сложные, но устойчивые. Синергетическая связь проявляется через разнообразие факторов, структур для воздействия на систему. Стратегия близка к модели конгломеративной диверсификации. 4. Стратегия наблюдения и взаимной подстройки при сложных и неустойчивых проблемах Решения принимаются на наиболее высоком логическом уровне (социальном – авт.). Постоянное наблюдение, мониторинг и подстройка путем сложных (коллективных – авт.) воздействий. Стратегия ассоциируется с моделью обучающей стратегии. Таким образом, концепция развития стратегической модели в условиях конкретной организации исходит не только из экономических условий работы, но и из синергетических закономерностей развития сложных когнитивных процессов в организации при принятии стратегических решений. Не менее важным в этой связи является использование синергетического подхода для обоснования и содержательного инструментально-методического наполнения методологии перехода от относительно простой стратегической модели к более сложным. Прежде всего, следует отметить, что развитие стратегической модели, сопровождающееся ее усложнением в полной мере согласуется с теорией синергетики о формах перехода системы из одного устойчивого состояния в другое. Г. Хакен выделяет последовательный ряд наиболее характерных для процессов самоорганизации таких форм [102]: - из одного узла в два узла (узел как центр направленных усилий – авт.) Процесс иллюстрирует переход организации к синергетической (связанной) диверсификации с сохранением определенных центров – узлов (синергетический принцип) Связи принимают нелинейный вид; - из фокуса (усилий – авт.) в предельный цикл. Фокус отличается от узла нелинейным видом воздействия, а предельный цикл охватывает уже область усилий; Процесс можно идентифицировать с моделью стратегического планирования при разнообразии точек приложения усилий. - из одного предельного цикла в другой (большей области, площади – авт.). Переход можно классифицировать как смену синергетической модели на конгломеративную диверсификацию; - из предельного цикла в многомерной тор. Меняется сама форма направления усилий аналогично переходу с экономической модели стратегии к модели организационно-уравленческого содержания. Как видим, при всех видах траектории движения естественные процессы самоорганизации демонстрируют усложнение состояния системы и усиление многообразия точек воздействия на нее. Таким образом, постепенный эволюционный (а не резкий) переход от одной модели к более сложной оправдан и с синергетических подходов. Одновременно синергетический механизм позволяет пройти все стадии развития стратегической модели более ускоренно, целенаправленно, с минимальными затратами и потерями. На этом тезисе следует остановиться более подробно. В предыдущих главах нашего исследования показаны возможности применения синергетического механизма к отдельным задачам теории и методологии стратегического управления, вытекающим из содержания теоретично-методологической модели системы стратегического управления (ССУ), включая ее инструментально-методическое обеспечение. Такой подход, естественным образом повышая качество стратегических решений, помогает наиболее эффективно внедрить и развить стратегическую модель. Однако сам процесс развития имеет свои «синергетические» особенности, заключенные опять же в оптимальном сочетании процессов самоорганизации развития системы и управляющих воздействий на эти процессы и на параметры системы. Из теории синергетики следует, что процесс развития системы представляет из себя повторяющиеся чередования хаотических процессов внутри системы и ее устойчивых состояний. Последние определяются аттракторами. По мере приближения системы к точке смены состояния (бифуркации) число аттракторов все более снижается, а переход может произойти только в определенное устойчивое состояние, определяемое внутренними свойствами системы. В то же время внутренние свойства системы можно развить, целенаправленно воздействуя на определенные параметры системы. Таким образом, с позиций синергетического подхода для успешного развития стратегической модели необходимо решить две основные задачи: 1. Определить области и механизмы необходимого развития внутренних свойств системы стратегического управления, определяющие готовность ее перехода к более совершенной модели. 2. Определить момент этого перехода, означающий, по сути, конкретное разделение устойчивого и неустойчивого (хаотического) состояния. Каждую из задач будем также решать методами синергетической методологии. По синергетике развитие внутренних свойств системы возможно только в условиях резонансного воздействия на элементы самоорганизующийся системы. Феномен резонанса достигается при соответствии собственных параметров самоорганизующийся системы с параметрами внешнего воздействия: макро- и микроокружения системы [53]. В обширной литературе по стратегическом управлению в качестве связующего элемента этого процесса предлагается иметь информацию о так называемых «ключевых факторах успеха» в отрасли и подотрасли, а затем либо менять отрасль в соответствии с параметрами своей организации, либо развить нужные способности для работы в традиционной отрасли. Такой линейный характер действий вряд ли достаточно эффективен в нелинейной, неустойчивой среде. Синергетический подход утверждает, что такое соответствие, во-первых, неоднозначно (есть несколько путей развития), а, во-вторых, параметры будущих внутренних свойств системы должны возникнуть самостоятельно как результат самоорганизующихся процессов. А управленческие воздействия должны заключаться в создании условий для самоорганизации, для спонтанного появления в системе тех подсистем и структур, которые в максимальной мере будут соответствовать требованиям внешней среды и способностям организации. Лучшим прогнозом внешней среды является ее создание, а лучшим набором способностей является их разнообразие, применимое к созданному внешнему разнообразию. Таким образом, мы вновь подходим к изначальным идеям нашего исследования: создание интегрированной модели ССУ (учитывающей все разнообразие подходов и методов), наполнение этой модели современными элементами синергетического мышления и инструментария. Таким образом, независимо от типа модели ССУ (экономическая или организационно-управленческая) областями необходимого развития внутренних свойств системы всегда будут управленческие способности организации: навыки, знания, компетенции, достигаемые в системе обучающей стратегии. Вот как видят авторы это результат: «В результате процесса обучения глубоко перестраивается личность обучающегося. Когда процесс обучения завершен, отпечатавшийся в памяти паттерн (модель – авт.) определяет аттрактор, стабильное состояние (теперь модифицированной) динамики паттерна» [53, с 287]. Синергетические механизмы развития внутренних свойств системы, облегчающие и ускоряющие процесс развития стратегической модели складываются в систему общих для процессов самоорганизации категории и понятий: - детерминированный хаос и его созидательная роль, - когнитивно-психологические основы процессов самоорганизации, - сочетание процессов самоорганизации и «мягких» управляющих воздействий, - в центре внимания – аттрактор и область его притяжения, - будущее системы видится в настоящем, эволюционно возникшим из прошлого, -эволюционно-пульсирующий способ развития. Названные категории и понятия в той или иной мере реализованы нами в предыдущих главах исследования. Тем самым сделан еще один шаг «в нужном направлении» - исследовании ССУ. Кстати, и здесь синергетика оберегает нас от излишних иллюзий: «С каждым новым открытием (решением – авт.) здание вопросов науки становится громаднее, чуднее. Становится еще менее ясен «общий смысл,» еще проблематичнее здание в целом» [53, с 220]. А «правильная постановка проблемы и выбор направления поиска, как правило, даже более ценны, чем само разрешение проблемы» [53, с 19]. Таким образом, уже в каждой из четырех стратегических моделей в процессе их развития учтены закономерности и требования синергетического подхода с учетом особенности каждой модели. Вместе с тем, синергетический подход позволяет рассматривать совокупность этих моделей как единую систему, а процесс развития моделей – как единый многоэтапный процесс самоорганизации с применением соответствующего синергетического механизма. На каждом из четырех этапов с помощью управляющих воздействий и соответствующего инструментария (гл.2) создаются условия для «процессов самоорганизации и «детерминированного хаоса». С переходом от простой к более сложным стратегическим моделям сфера действия созданных условий расширяется, опускаясь на нижние уровни управления. Например, в процессы обучения, взаимных контактов, групповых решений вовлекаются все более нижние слои аппарата управления и производственного персонала. Аналогичные процессы происходят и с усилением использования когнитивно-психологических аспектов и методов анализа и принятия решений. С усилением и расширением сферы элементов самоорганизации управленческие воздействия приобретают все более «мягкий» резонансный характер, допускающий большую свободу действий объекта управления. Усиливается влияние «простых правил». В процессе развития стратегической модели естественным образом главным «действующим лицом» остается аттрактор и область его притяжения. На каждом этапе качественное содержание аттрактора будет различным, меняясь от экономического содержания до организационно-урпавленческого. Соответствующим образом претерпевает изменение и область притяжения аттрактора. «Мягкие» управляющие воздействия должны быть направлены именно на создание и поддержание (в т.ч. и доступными ресурсами) тех направлений развития системы, которые бы в максимальной степени соответствовали аттрактору и создавали ему необходимую область притяжения. При управлении аттрактором и областью его притяжения необходимо иметь в виду, что состояние системы при различных аттракторах будет иметь разную степень устойчивости. Устойчивость достигается при формах аттрактора в виде [60, с. 212]: - устойчивого узла при сходящихся траекториях развития, - устойчивого фокуса при затухающем колебании одной траектории, - предельного цикла при непрерывном движении по постоянной траектории, Неустойчивое состояние вызывается аттрактором в форме: - разбегающихся из центра траекторий, - неустойчивого фокуса при растущей амплитуде колебаний одной траектории, -седла при удалении системы от состояния равновесия по двум альтернативным направлениям. Устойчивые формы аттрактора рекомендуется использовать для фиксации заключительных действий на каждом этапе в виде долгосрочных целей, охватывающих весь этап действия той или иной стратегической модели. Неустойчивые виды аттрактора при этом играют роль промежуточных, текущих результатов в форме краткосрочных или среднесрочных целей. Такой сценарий, вероятно, эффективен, когда долгосрочный период занимает 4-5 и более лет, а весь процесс развития стратегической модели растягивается на 10-15 и более лет. Если предприятие планирует завершить весь процесс в более короткие сроки, сценарий рекомендуется другим: выделить одну или две устойчивые точки состояния системы (соответствующие аттракторы), например, после второго этапа и обязательно по завершении последнего этапа. Для оставшихся этапов применимы аттракторы неустойчивого состояния. Выбор сценария определяется сложностью и особенностями предприятия и его окружения.
|
