Методология стратегического управления 5 страницаТакая ситуация была в целом характерна до начала прошлого столетия. При более подвижной внешней среде, когда более частые изменения носят логический постепенный характер, а скорость изменений повышается почти до скорости реакции организации, применимо более сложное, «специальное управление», характерное усилением внимания к отдельным аспектам управления. Происходит постепенная эволюция способностей организации. Срок оперативного планирования может быть увеличен. При дальнейшем возрастании сложности внешней среды и скорости изменений до уровня, превышающего скорость реакции предприятия, организации необходима модель долгосрочного планирования. За счет удлинения планового периода до 3-5 и более лет организации удается действовать упреждающе и быть готовым к достаточно прогнозируемым изменениям во внешней среде. При этом и способности организации постепенно логически развиваются в соответствии с параметрами долгосрочного плана. При долгосрочном планировании существенно не меняется традиционная технология производства и управления, а лишь систематизируется процесс совершенствования и развития традиционных направлений в работе организации. Как можно заметить, все три названные модели характеризуются одним и тем же способом взаимодействия с внешней средой – адаптацией к прогнозируемым изменениям. Такая ситуация по мнению большинства исследователей была характерна до середины прошлого столетия. За счет мониторинга внешней среды, экономико-статистических методов обработки накопленной информации и экстраполяции сложившихся тенденций предприятия успешно адаптировались к внешним изменениям, не прибегая к стратегическому анализу и соответствующим решениям. Стратегический план в хозяйственной деятельности не существовал. В этих условиях, но при более поздних знаниях и практике, можно говорить лишь о «стратегическом поведении», соответствующем требованиям внешней среды. Инструментарий долгосрочного планирования основывается на формализованных и организационно регламентированных процедурах реализации элементов плана, отражаемых в типовых документах – формах, шифрованных по разделам плана (П, Т, Ф и так далее). Для процесса планирования существовал четкий алгоритм действий, реализуемый на ЭВМ. В середине 60-х нарастающая мировая нестабильность внешней среды вызвала необходимость учета изменений этих параметров в расчетах долгосрочного плана. Одновременно в процессы планирования вовлекаются все более сложные экономико-математические модели и ЭВМ. В хозяйственной жизни наступает эпоха АСУП и информатизации. Все более усиливающийся информационный вакуум заполняется методами прогнозирования, SWOT-анализа, матричным моделированием и другими сложными и дорогостоящими, но все еще формализованными элементами долгосрочного планирования и управления. Этот краткосрочный период можно назвать переходным в системе стратегического поведения. Однако даже развитый рационально-логический экономико-математический аппарат (включая модели искусственного интеллекта, когнитивно-мыслительные модели, нейронные сети и так далее) уже не давал результата. Переходный период закончился переходом к стратегическому планированию, у истоков которого стояли А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Минцберг. Ранние работы большинства исследователей несли на себе еще отпечаток долгосрочного планирования с элементами формализации. Видимо по этой причине И. Ансоффа относят к основоположникам «школы планирования», хотя в более поздних работах он все меньше придает значения формализованным инструментам принятия стратегических решений. Более того, перенос термина «стратегический» из военной в хозяйственную сферу долгое время сохранял критерий «важности», для оценки стратегических решений. Достаточную ясность в методологию стратегического управления внесла последняя крупная работа И. Ансоффа «Новая корпоративная стратегия». Однако «пережитки» прошлого долгосрочного подхода сохраняются во многих работах других авторов и что самое пагубное – в учебной литературе высшего образования в РФ [29, 36, 44, 96, 108]. А это обстоятельство усиливает необходимость четкого «разведения» понятий, прежде всего долгосрочного и стратегического планирования. Не приводя здесь обширную библиографию определений понятия «стратегическое планирование», можно с уверенностью утверждать, что большинство исследователей этого направления рассматривают его как процесс постановки целей и выработки стратегии, обоснованной обширной информацией и детальными расчетами (в основном ресурсов) [26, 30, 59, 70, 91, 92, 95]. Как отмечалось ранее, наряду с отличительной особенностью в методологии формирования стратегического плана не менее важным признаком этой модели управления является содержательное наполнение стратегического плана в виде набора стратегий портфельной, конкурентной и рядом функциональных стратегий. Здесь еще раз необходимо отметить, что большинство исследователей этого направления преимущественно в неявной форме демонстрируют свое согласие с изложенным представлением о содержании стратегического плана. Неясность формы проявляется в том, что названный нами набор стратегий излагается в терминах «программы, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени». Многообразие понятий «стратегическое планирование» и неявная форма его содержательного наполнения вызывает трудности в реализации этой модели на практике. В противоположность этой ситуации мы опираемся на более четкое представление не только о методологии процесса стратегического планирования (как показано выше), но и о содержательном составе стратегического плана. Из большинства определений вытекает односторонняя трактовка стратегии как плана. Но для современных гиперконкурентных условий, когда организации, предприятию нужна обучающая стратегическая модель инновационного типа, вряд ли есть возможность у «обучающейся» организации сформировать план для почти виртуальных условий. Да и сама специфика обучающейся организации не требует плана в его традиционном понимании. Организации в этих условиях нужен набор систематически пересматриваемых стратегий разного функционального назначения. Этот план (в составе набора стратегии) не может содержать конкретные действия, для их планирования нет соответствующей информации. Организация находится в состоянии непрерывного развития, на «краю хаоса» и прогнозировать можно лишь будущие (в основном на макроуровне) условия ее функционирования, а не действия самой организации. В этих условиях применимы только правила этих действий, а не сами действия. А правила эффективнее принять, чем их прогнозировать. Правила не ограничивают свободы будущих действий, а определяют их направленность на наиболее привлекательные области применения и развития потенциала организации. Наш отправной тезис в определении понятия «стратегия» в виде правил принятия решений относительно поведения предприятия во внешней среде распространяется и на понятие «стратегическое планирование», поскольку последний по содержанию является набором стратегических решений: цели, портфельная и конкурентная стратегии, конкурентная позиция, набор функциональных (обеспечивающих) стратегий. Каждое из этих решений является элементом стратегического анализа и рассмотрено нами в предыдущем параграфе за исключением функциональных стратегий, которые будут рассмотрены ниже на примере отдельных стратегий. Здесь же нужно лишь упомянуть, что каждая из функциональных стратегий, по нашему мнению, может быть разработана по той же схеме стратегического анализа, что и для корпоративной стратегии. Необходимо отметить, что с переходом к стратегическому планированию, как самостоятельной модели стратегического поведения мы связываем переход организации от оперативных к стратегическим действиям и решениям, в пространство которых включаем и модель стратегического управления. И прежде, чем более детально рассмотреть методологию стратегического планирования остановимся на соотношении модели стратегического планирования и стратегического управления (менеджмента). Естественным является не однозначность трактовки понятия «стратегического управления». Наличие различных формулировок понятия «стратегический менеджмент» обуславливается сложностью и многогранностью его сущности. На многообразие формулировок оказывает влияние неоднозначное толкование самого понятия «менеджмент» [29, 30, 31, 84, 107]. Абстрагируясь от множества его вариантов, остановимся на наиболее распространенном из них – определяющем менеджмент как процесс. В таком контексте «стратегический менеджмент» рассматривается в литературе с двух точек зрения: 1. С точки зрения описания характеристик содержания этого процесса – назовем этот подход процессным; 2. С точки зрения управления этим процессом – назовем этот подход управленческим. У авторов, придерживающихся первой точки зрения, определение «стратегического менеджмента» представляет собой характеристику, описание по сути стратегических действий или их результатов. Исходя из особенностей такого описания, нами было выделено два подхода к формулированию определения понятия – последовательный и методический. 1. Последовательный подход. Представляет собой определение «стратегического менеджмента» как специфической технологии принятия решений в области формирования и реализации стратегии, осуществления действий, или достижения стратегических целей. В определениях, соответствующих данному подходу с разной степенью детализации очерчивается специфический круг последовательных действий руководителя в сфере «стратегического менеджмента». Описание самих действий в одних определениях носит предельно общий характер [например, 1, 75, 94, 96, в других - более детализированный 20, 29, 57]. 2. Методический подход [108,]. В рамках этого подхода «стратегический менеджмент» определяется как отрасль научного знания о методах, приемах, с помощью которых осуществляются эти действия. Одни авторы подчеркивают в определении наличие специфического инструментария стратегического менеджмента[108]. Другие авторы отличительным признаком стратегического менеджмента считают предмет исследования данной научной дисциплины [28]. Ряд авторов рассматривают «Стратегический менеджмент» с позиции управления стратегическим процессом [51, 74, 77]. Наша позиция относительно понятия «стратегическое управление (менеджмент)» близка к процессному описанию этом модели, но учитывает и аспекты управления этим процессом. При этой мы не концентрируем внимание на определении понятия «стратегическое управление» и не делаем таким образом попытку раскрыть каждый элемент этого процесса, помня, что объемная формулировка может скрыть от исследователя содержательную суть процесса. Каждый элемент процесса стратегического управления раскрыт в нашей работе достаточно подробно со структурных, процессных инструментально-методических и организационно-управленческих позиций. Для нас более важным является задача показать отличия стратегического управления и стратегического планирования как самостоятельных моделей управления. Переход предприятия от модели стратегического планирования к модели стратегического управления и признание этого перехода будет означать существенно значимый для предприятия шаг, этап его зрелости и развития в последовательном пути к наиболее совершенному типу управленческих отношений. Это особенно актуально для российских предприятий начинающих этот путь почти с нуля. С позиций классической теории управления планирование должно быть совмещено в единой системе управленческих решений с процессами организации, мотивации, контроля и учета. Поэтому организационно планирующие органы несут ответственность и за названные выше общие функции управления, хотя они и не являются элементом плана. И таким образом организация, разработавшая стратегический план, обязана организовать его выполнение, осуществить мотивационные меры, контроль и учет результатов. То есть независимо от формального принятия или непринятия модели стратегического управления оно «де-факто» будет присутствовать в деятельности организации. В связи с этим трактовка стратегического менеджмента как действий по реализации и внедрению стратегических решений (плана) практически ничего не меняет и не добавляет в работу организации. Опираясь опять же на мнение И. Ансоффа, мы рассматриваем модель стратегического управления как развитие модели стратегического планирования, содержание которой требует развития новых способностей от организации (материально-технических условий производства, знаний и навыков персонала). Последние естественным образом должны появиться с принятием в стратегическом плане новых направлений конгломеративной (не связанной с прежним производством) диверсификации по результатам портфельного анализа. Другим отличительным признаком этой модели является традиционное дополнение ее функциями, связанными с внедрением и реализацией стратегии. Таким образом, стратегическое управление включает: - стратегический анализ и выработку стратегии; - разработку стратегического плана (при необходимости); - разработку плана развития деловых способностей организации; - управление внедрением стратегических планов и решений. Если при реализации названных функций не присутствует конгломеративная диверсификация и развитие новых способностей организации, нельзя утверждать о применении ей модели стратегического управления. Покажем сравнительное различие модели долгосрочного и стратегического планирования в таблице 10.
Сравнительное различие плановых моделей Табл. 10
Таблица дает наглядное представление о существенных методических различиях стратегического и оперативного планирования. Если к ним добавить организационно-управленческие особенности каждого процесса: исполнителей, их квалификация, компетенция, мотивация, контроль, учет результатов, технические средства и другие задействованные элементы, мы получаем в общем виде совершенно различные модели управления на предприятии. При надлежащей организации стратегического процесса, возникшего из оперативной деятельности, рассмотренные выше особенности придают ему уникальный невоспроизводимый характер. А это определит одно из основных конкурентных преимуществ организации. Из сравнительного анализа стратегического и оперативного планирования (на примере долгосрочного плана) следует заметный вывод, что стратегическая и оперативная деятельность являются относительно самостоятельными направлениями усилий организации, но для успеха необходимо максимальное согласование этих направлений. Более того, стратегический тезис «от проектирования желаемого будущего - к настоящему» [4, 21], существенно усиливает значение оперативной деятельности при использовании на предприятии модели стратегического планирования. Именно в ходе ее накапливается информация для принятия в последующем в нужное время стратегических решений, а в условиях «обучающейся организации» уникальные конкурентные преимущества создаются и дают результат в повседневных оперативных действиях и рутинных процедурах. Согласование стратегической и оперативной деятельности происходит, прежде всего, на уровне планирования. Схему согласования стратегических и оперативных планов организации представим в нашей модели на рисунке 12.
Рис. 12 - Схема согласования планов
Модель работает следующим образом. Если по условиям внешней среды предприятие разрабатывает стратегический план, например на 5 лет, то оперативный план также пятилетнего срока не нужен. Это объясняется особенностями стратегического плана: необходимостью его систематизированного (раз в год) пересмотра. Ежегодный пересмотр стратегического плана потребует аналогичного пересмотра долгосрочного плана. При этом теряется основная задача и смысл долгосрочного планирования – его относительная стабильность на долгосрочный период времени. Долгосрочный план, по сути, превращается в ежегодно определяемые годовые задания. Таким образом, разрабатывается только стратегический план долгосрочного действия. Он может быть детализирован на первые, например, три года. В результате получаем среднесрочный стратегический план. Но обязательно из состава долгосрочного стратегического плана выделяется краткосрочный стратегический план первого года долгосрочного плана. На его основе разрабатывается более детальный и подробный в соответствии с рассмотренной нами методикой (а для оперативных планов разной срочности методики будут почти идентичны) оперативный (текущий) план также на первый год работы. Через год горизонт долгосрочного стратегического плана продлевается на равнозначный период, появляется обновленный стратегический план на новый пятилетний срок и вся процедура перехода к оперативному плану повторяется. Ежегодно от долгосрочного плана отнимается первый уже прожитый год и добавляется новый планируемый год. Если предприятие не разрабатывает стратегический план, а ему достаточно долгосрочного оперативного плана, то процедура планирования упрощается исключением из модели годового стратегического плана, а процесс продления планового горизонта действует относительно долгосрочного оперативного плана. В связи с изложенным необходимо кратко осветить и систематизировать вопросы выбора модели управления предприятия в контексте разделения деятельности на оперативную и стратегическую. Многие аспекты этой проблемы в той или иной мере уже были рассмотрены ранее, другая их часть в основном инструментально-методического содержания будет раскрыта в последующих главах. Здесь же мы проиллюстрируем наш взгляд на одну из важнейших проблем в работе предприятия в части выбора модели управления на рисунке 13.
t1 >t2 t3 >t4 t5 >t6= t7=>t8=t9… и т.д. Рис. 13 Выбор модели управления предприятия Обозначения:
Периоды действия моделей: 0-1 на основе текущего оперативного планирования 1-2 на основе долгосрочного оперативного планирования 2-3 на основе стратегического планирования с 3-го на основе стратегического управления. t1, t2, t3 и т.д. – периоды пересмотра стратегий Исходным критерием выбора модели управления предприятия является состояние будущей внешней среды, в которой оно работает и планирует работать. Основным общепринятым термином обозначения этого состояния является параметр «турбулентности» (изменчивости). Он характеризует масштабы, частоту и скорость изменений во внешнем макро и микро окружении предприятия. Другим значимым параметром состояния внешней среды является ее сложность определяемая числом участников и отношениями между ними (взаимовлиянием, давлением, конкуренцией, интеграцией и так далее). Оценка среды выполняется экспертными методами. Возможно, при этом использовать так называемую матрицу И. Ансоффа или его же таблицы, приведенные нами в предыдущем параграфе. Поле стратегий обозначено двумя направлениями поведений: конкурентное и предпринимательское. Первое соотносимо с оперативными действиями и соответствующими моделями стратегического поведения (реакционная, специальная, долгосрочного планирования). Второе направление равнозначно стратегической деятельности и может быть в виде модели стратегического планирования и модели стратегического управления. В соответствии со средой и типом поведения обозначена основная направленность действий предприятия: на внутреннюю или внешнюю среду. Выбрано три периода действия разных моделей. Все варианты оперативных моделей сведены к двум типам, действующим в поле 0-1 и в поле 1-2, разделенными конкретными отрезками времени t пересмотра стратегии. При относительно простой и постоянной внешней среде применяется модель оперативного текущего (краткосрочного) планирования. Периоды времени пересмотра стратегии удлинены, стратегии действует длительное время. С осложнением и ростом турбулентности внешней среды происходит удлинение горизонта планирования до долгосрочного периода и одновременно сокращение срока действия стратегии. Предприятие тем не менее остается в поле конкурентного поведения и оперативных действий. В точке 2 происходит переход к стратегической (предпринимательской) деятельности. Внедряется модель стратегического планирования, которая сохраняет свое присутствие и с переходом к модели стратегического управления. Процесс систематизированного пересмотра стратегии обозначен равными отрезками времени этих действий. Графически переход к последней модели никак не отражается, изменения происходят только в содержании стратегических действий при развитии новых способностей предприятия. Модель взаимосвязывает и наглядно иллюстрирует смену основных параметров в деятельности предприятия при изменении состояния внешнего окружения. Стратегическое планирование, использующее методологию стратегического анализа, в полной мере содержит те же области синергетического подхода. Более того, комплексный, «собирательный» состав стратегического плана (в составе набора стратегий) еще более усиливает синергетический принцип целостности, а условия применения стратегического плана демонстрируют возрастание основной характеристики системы-неустойчивости. Сам переход к модели стратегического планирования реализует стратегический процесс бифуркации = перехода системы в сферу действия стратегической методологии. Унифицированная схема стратгического анализа и методология ее построяния применимы к различным типам стратегий, включая функциональные, составляющие содержания стратегического плана. Покажем это кратко на примере ряда стратегий. Финансовая стратегия занимает соподчиненное положение функциональной стратегии по отношению к хозяйственно-экономической стратегии организации. Относительно сферы влияния и предмета стратегических финансовых решений, так же как и в целом по стратегическому управлению единого подхода нет, хотя и нет такого широкого разнообразия взглядов. Здесь можно выделить две точки зрения: с позиций экономистов и с позиций финансистов. Экономисты справедливо рассматривают сферу влияния и роль финансовой стратегии достаточно ограниченно – в качестве основного ресурса для реализации производственно-экономической стратегии [26, 94]. Если экономисты – исследователи рассматривают финансовую стратегию в качестве основного ресурса для реализации корпоративной стратегии предприятия, то финансисты используют несколько другой подход. Основная масса исследователей не связывают стратегические финансовые решения не со стратегическим направлением и стратегией производственно-экономического содержания, а с инвестиционной деятельностью [38, 55, 99, 100, 112, 115]. Видимо предполагается, что финансовые инструменты естественным образом будут участвовать и в стратегических проектах. Для исследователей-финансистов так же, кстати, как и для представителей других функциональных направлений (маркетинг, управление персоналом, технология и так далее) характерен взгляд на стратегию как на долгосрочное решение. Основными общими недостатками как экономического, так и финансового подхода к финансовой стратегии предприятия на наш взгляд являются следующие: - смешиваются понятия «долгосрочного» и «стратегического» направлений; - отсутствует процесс выбора стратегических финансовых инструментов; - не учитываются как традиционные, так и более современные элементы стратегических решений. Наш подход к формированию любой функциональной стратегии в составе корпоративного (в целом для организации) стратегического плана, включая финансовую стратегию, заключается в использовании для этих целей общей схемы стратегического анализа (смотри р.2.1). Наши базовые установки при этом следующие: - в обязательном порядке должны быть сформированы конкретные измеряемые функциональные цели, служащие достижению целей предприятия и конкретного вида бизнеса. Например, для финансовой стратегии целями могут быть: - общий размер финансовых ресурсов; - показатели бюджета; - размеры собственных и заемных средств, в том числе по на правлениям их использования; - рентабельность финансовых ресурсов, капитала; - показатели структуры финансовых ресурсов; - показатели финансовой устойчивости, ликвидности (если их нет в целях предприятия); - размеры основных финансовых механизмов: финансового и операционного рычага и т.д.
- конкурентный анализ ставит задачей максимальное достижение функциональных целей при использовании традиционных технологий и методов управления той или иной функцией. От предприятия не требуется при этом развитие новых способностей; - портфельный анализ направлен на заполнение портфельного разрыва при условии применения новых методов и технологий управления этой функцией, при этом необходимы новые способности; - внешней средой для стратегического анализа остается окружение предприятия за границей его внутренней организации, то есть его конкурентная среда; - способности также как и в схеме (рис.1) рассматриваются в составе: материальные условия (техника, технология), знания, навыки; - стратегическими областями бизнеса (СОБ) будут являться определенные подфункции, направления. Очевидно, что новые технологии и методы, составляющие основу портфельного анализа будут в значительной мере определятся возможностями применения в данной функциональной области преимуществ новых информационных технологий. Таким образом предполагается, что в основном те же функции управления будут выполнятся на современной и даже будущей технической основе, которая потребует от исполнителей новой подготовки. Итогами стратегического анализа должны стать: - портфельная стратегия, отражающая совокупность как традиционных, так и новых элементов технологии выполнения функции, - конкурентная функциональная стратегия, раскрывающая методическое обеспечение портфельной стратегии, - товарно-рыночная структура формируется из отдельных механизмов реализации данной функции. - функциональный стратегический план (финансовый, маркетинговый, управления персоналом, инновационный и т.д.) В качестве таких механизмов для финансовой стратегии могут быть использованы: финансовый и операционный рычаги, системы бюджетирования, контролинг, виды финансовых политик, матрицы финансовой стратегии, ценные бумаги, кредитные системы, методы оптимизации активов и пассивов и т.д; Использование методики стратегического анализа для стратегии финансовой деятельности дает предприятию следующие преимущества: - возможность структуризации процесса совершенствования основных механизмов финансового управления; - взаимосвязь с корпоративной стратегией предприятия; - целенаправленное управление развитием финансовых инструментов; - полный учет максимального числа внутренних и внешних факторов финансовой деятельности; - организационно-методическое «разведение» стратегической и оперативной деятельности; - ориентация на опыт финансового управления на преуспевающих предприятиях подобного типа; - четкое разделение традиционных и новых методов финансового управления;
|
поведение фирмы (конкурентное, предпринимательское);
в центре внимания фирмы (внутренняя среда, внешняя среда);
развитие модели управления
