Тема. Внутренняя среда фирмы.Цель внутреннего анализа является оценка стратегической ситуации на предприятии, с учётом имеющихся ограничений его сильных и слабых сторон. При проведении такого анализа необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться, как сильные и слабые стороны предприятия. Необходимо также оценить их важность и установить, какие их этих переменных. Выявление стратегических проблем, анализ внутренней среды предприятия является частью SWOT-анализа. Принципы: 1) Системность анализа – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей различные виды деятельности (подсистемы) или компоненты, или структурные подразделения 2) комплексность анализа – предполагает анализ всех составляющих предприятия 3) сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными переменными конкурентов 4) уникальность или специфические цели предприятия
22.03.2012 Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны – опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегические важные сферы деятельности предприятия, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны предприятия – недостатки, ограничения, препятствующие успеху. Например, серьёзная зависимость от внутреннего рынка объёма продаж, неспособность удовлетворять потребность новых потребителей, незнание рынка, неквалифицированный персонал, недостаточность финансовых средств и других. Определение сильных и слабых сторон проводится по след. деятельностям предприятия: ü Организация и общие управления, производство, маркетинг, финансы и учёт, управление персоналом и другие факторы. Оценка сильных и слабых сторон предприятия даётся в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале, при помощи присвоения каждому фактору определённого веса (от 0 до 5). Чтобы определить сильные и слабые стороны, необходимо установить какие из них преобладают в деятельности предприятия, какие получили больший вес. Из сильных сторон предприятия необходимо выделить главные преимущества предприятия, которые определяют его конкурентоспособность на рынке. Данные преимущества делятся на 3 группы: 1) Отработавшие преимущества, которые есть у предприятия, есть у конкурентов и которые являются стандартом деятельности предприятия.
Цепочка ценностей даёт представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия, и позволяет проследить процесс создания стоимости, которая должна превышать реальные издержки предприятия. Стоимость в понимании Портера – та, сумма, которую потребители согласны уплатить за товары или услуги, предоставляемые им производителем. Цепочка ценностей и деятельности предприятий подразделяется на 2 типа: A. Основная деятельность ü Материально-техническое снабжение – все виды деятельности, связанные с приобретением топлива, сырья, материалов, деятельность связанная с управлением материально-технического запаса. ü Производственная деятельность – производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды. ü Доставка товара до потребителя – складирование товаров, обработка заказов, отгрузка, транспортировка. ü Продажа и маркетинг – маркетинговые исследования и планирование, установление цен, поддержка дилеров и дистребъютеров, реклама и продвижение товара. ü Обслуживание или сервис – помощь покупателям в установке, техническое содействие, информирование покупателей и рассмотрение их жалоб, обслуживание. B. Вспомогательная деятельность · Закупки – все закупки, которые не имеют отношения к основному производству · Управление человеческими ресурсами – найм, подготовка, переподготовка. · Развития исследований разработки продукции новых технологий · Инфраструктура компании - виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросам и вопросам безопасности, информационной системе управления и другим функциям предприятия.
В рамках анализа потребителей необходимо дать ответ на 3 группы вопросов: 1) Выявить покупателей, которые входят в сегменты рынка, обслуживаемые фирмой: А) кто покупает и использует товары предприятия? Б) кто является крупными покупателями? В) кто является потенциальным покупателем? Г) какого текущее состояние рынка и перспективы его развитие? 2)Мотивация покупателей: А) каковы мотивы покупки и потребления товара? Б) каковы мода, обычаи, предпочтения потребителей? В) каковы вероятные изменения мотивации потребителей? 3)выявление неудовлетворённых нужд и потребностей потребителей. А) удовлетворены ли потребности потребителей? Б) существует у потребителей неудовлетворённые потребности? SWOT-анализ позволяет провести совместное исследование внешней и внутренней среды предприятия, при помощи SWOT-анализа можно установить линии связи между силой и слабостью организации, и внешними угрозами и возможностями. SWOT-анализ предполагает сначала выявить сильные и слабые стороны предприятия, затем угрозы и возможности внешней среды, и далее установить связи между ними, которые помогут предприятию в формировании конкурентных стратегий. Предприятие является лидером на рынке. Предприятие имеет более низкие издержки, чем конкуренты. Предприятие имеет хорошую репутацию потребителей. Предприятие имеет проверенный временем менеджмент. Слабые стороны – нет ясного представления о стратегии, ухудшающаяся конкурентная позиция на рынке. Недостаток управленческого таланта, слабое представление о рынке, низкая квалификация персонала. Макроэкономический кризис
02.04.2012 Конкурентные стратегии. 1) создание конкурентных преимуществ на уровне предприятия 2) стратегия лидерства в издержках 3) стратегия дифференциации 4)стратегия фокусирования 5)стратегия синергизма 1) Конкуренция - соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства, сбыта товаров, с целью получения на этой основе максимально возможной прибыли. Это самый эффективный метод экономического контроля над деятельностью организации, который стоит обществу минимальных затрат. Конкурентоспособность организации – это возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и её прибыльной реализации в условиях рынка. Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности. Конкурентоспособность организации основывается на её конкурентных преимуществах. Конкурентное преимущество – это определённые характеристики и свойства товара или товарной марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определённое превосходство перед своими конкурентами. Конкурентные преимущества делятся на 2 группы: внешние и внутренние. Внешние преимущества основаны на отличительных качествах товара, которые с точки зрения покупателя являются лучшими, чем качество товара конкурента, что позволяет предприятию продавать свой товар дороже, чем товар конкурентов. Внутреннее преимущество основано на превосходстве предприятия в издержках производства и управления. У такого предприятия, которое имеет данное преимущество издержки ниже, чем у конкурентов, производительность труда больше, соответственно выше рентабельность и больше доход. Обычно внутреннее конкурентное преимущество не заметно для покупателя, оно составляет коммерческую тайну предприятия. Исходя из конкурентных преимуществ в стратегическом менеджменте выделяют несколько конкурентных стратегий, из которых наиболее общими стратегиями являются следующие: Ø Лидерство в издержках Ø Дифференциация продукции Ø Фокусирование (концентрация) Ø Синергизма (стратегия первопроходца), или стратегия раннего выхода на рынок.
Выбор конкурентной стратегии осуществляется с учётом следующих факторов: 1) ключевые условия успеха (факторы успеха) (КФУ) для рассматриваемого рынка товаров. 2) Сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха. 3) стратегический потенциал предприятия и возможности расширения его ресурсов
2 вопрос) Стратегия лидерства на издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ, за счёт низких затрат на отдельные элементы товара или услуг, и соответственно более низкой себестоимости товара и услуг по сравнению с конкурентами. Эта стратегия требует от предприятия максимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определённой доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жёсткого контроля всех видов расходов. Главную роль в этой стратегии играет производство. Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, реализация которой возможна при следующих условиях: · Спрос эластичен по цене · Отсутствует возможность для дифференциации товара · Данный товар в отрасли стандартизирован и покупатель может произвести его у разных продавцов · Предприятие имеет доступ к источникам дешёвого сырья, дешёвой рабочей силы или другим источником снижения себестоимости продукции Однако реализация данной стратегии связана со следующими рисками: ü Появление технологических новинок, которые сведут на нет, преимущества в издержках. ü Неспособность выявить необходимость смены продукции или смены рынка в результате чрезмерного увлечения проблемы снижения себестоимости ü Инфляционный рост издержек ü Появление новых, более совершенных товаров ü Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, и других характеристик. Стратегия преимущества в издержках относительно 5 сил конкуренции: При помощи этой стратегии эффективную защиту получает при помощи этой стратегии эффективную защиту против 5 сил конкуренции: 1) предприятие лидер противостоит прямым конкурентам, при помощи максимального снижения цены. Даже при минимальной цене на товар оно способно получить прибыль в отличие от конкурентов. 2) крупные покупатели не могут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильных производителей в отрасли, т.е. влияние покупателей минимально. 3) низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. придают предприятию бОльшую гибкость в отношении издержек на входе, т.е. предприятие относительно независимо от своих поставщиков. 4) лидерство в издержках создаёт дополнительный барьер для входа в отрасль новых конкурентов, а также ограждает рынок от появления товаров-заменителей. 5) Товары - заменители
3 вопрос) Стратегия дифференциации. Цель данной стратегии – придать товару отличительные свойства «по сравнению с товаров основных конкурентов», которые важны для покупателя. При помощи дифференциации предприятие стремиться создать ситуацию монополистической конкуренции, который оно получает преимущество, благодаря особому товару его отличительным свойствам. Дифференциация – это обособление товара на рынке, это способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность товара для покупателя, с точки зрения уровня качества, особых характеристик товара, методов сбыта товара и послепродажного обслуживания. Формы дифференциации: Ø Продуктовая (товарная) – лучший дизайн товара, его технологическое совершенство Ø Дифференциация имиджа предприятия Ø Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого, по сравнению с конкурентами, уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Риски при дифференциации: ü Разрыв в ценах относительно конкурентов может настолько увеличиться, что даже при наличии особых свойств товара покупатель предпочтёт более дешёвый и более простой товар ü Более совершенной дифференцированной большой продукции снижается по мере того как эта продукция теряет рыночную новизну. ü Восприятие покупателем дифференциации товара снижается, если предприятие копирует отличительные свойства товара от конкурентов. Необходимые условия для реализации стратегии дифференциации: 1) у товара, производимого фирмой, существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями 2) на рынках, где работает фирма преобладает ценовая конкуренция 3) признаки дифференциации не могут быть имитированы конкурентами без осуществления дополнительных затрат. 4) спрос на товар фирмы разнообразен по своей структуре Преимущества дифференциации относительно 5 сил конкуренции: 1) по отношению к прямым конкурентам, дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность покупателей к товарной марке, уменьшает чувствительность к цене. 2) приверженность покупателей к дифференцированному товару ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. 3) повышенная рентабельность дифференцированного товара увеличивает устойчивость к возможному росту издержек, в результате воздействия на предприятие сильного поставщика 4,5) отличительные свойства дифференцированного товара и приверженность к этому товару покупателей, защищает предприятие от товаров-заменителей. Стратегия фокусирования (узкой специализации, стратегия рыночной ниши) Предполагает выбор, ограниченный по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента и другом аспекте деятельности. Рыночная ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции, особых характеристик продукции и потребителей – участников данной рыночной ниши. Рыночная ниша. Причина выбора такой стратегии – это отсутствие или недостаток ресурсов у предприятия, а также усиление барьеров для входа в отрасль или на рынок. Поэтому эта стратегия свойственна малому бизнесу. Риски: ü Рыночная ниша может стать привлекательной для конкурентов ü Различия между потребностями целевого сегмента между нишами и рынка в целом может сократиться Условия для реализации: 1) наличие необходимой рыночной ниши 2) размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность фирмы, а сама ниша должна иметь потенциал для роста. 3) конкуренты не должны рассматривать данную нишу, как ключевой фактор для своего успеха. 4) предприятие должно иметь необходимые ресурсы для качественного обслуживания потребителей данной рыночной ниши
5 вопрос) Стратегия синергизма. Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес ведении (хозяйственных подразделений) Данная стратегия означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Она обеспечивает устойчивое преимущество фирмы на рынке, получение монопольной сверхвысокой прибыли, достижение быстрого роста фирмы. Преимущество фирмы первопроходца основано на том, что она является первой в данном бизнесе, на данной территории и на новом рынке. Следует отметить, что достичь лидерства в результате такой стратегии проще, чем удержать в дальнейшем. Поэтому фирмы-лидеры тратят большие средства на продвижение товара на рынок, на разработку рекламных компаний, на научно-технические исследования. Успешно проведённая стратегия первопроходца позволяет продать свою новинку по высокой цене, получить сверхприбыль, использовать ценовую стратегию «снятия сливок». Особенности стратегии первопроходца: 1. Данная стратегия даёт фирме конкурентное преимущество, которое основано на использовании товарных, технологических и организационных инноваций. 2. Данная стратегия связана со значительным риском, однако в случае успеха обеспечивает предприятию сверхприбыль 3. При реализации данной стратегии проще завоевать рынок, чем сохранить привязанность потребителей 4. При использовании такой стратегии сложно использовать планирование своей деятельности, т.к. очень высока неопределённость внешней среды 5. Фирмы, использующие такую стратегию должны иметь достаточные финансовые ресурсы для вывода новинки на рынок и высококвалифицированный персонал, для создания новинок. Риски: Неопределённость внешней среды, т.е. неопределённость реакции покупателей на новинки. Вариантом стратегии первопроходца является стратегия синергизма, т.е. стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух или большего числа бизнес единиц в единое целое. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счёт совместного использования ресурсов (синергия технологии и издержек рыночной инфраструктуры, совместный сбыт товаров, совместное планирование и управление) Значение этой стратегии в том, что она позволяет получить более высокую рентабельность при взаимосвязи бизнес единиц, чем в ситуации, когда предприятия управляются раздельно.
05.04.2012 Тема №7 Общий подход к выработке стратегии предприятия. Корпоративные стратегии. 1) Сущность стратегии предприятия 2) Классификация стратегии предприятия 3) основные стратегии развития бизнеса 4) определение стратегии предприятия 1 вопрос) Существует 2 понимания сущности стратегии предприятия: Ø Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана (долгосрочный план производства продукции) Такое понимание стратегии основывается на том, что внешняя среда предсказуема и поддаётся контролю и управлению. Ø Стратегия – это долгосрочное определённое направление развития предприятия, касающееся сферы средств и формы его деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиции предприятия в окружающей среде (увеличить долю объёма продаж на рынке до 35 % без понижения цены) Основные элементы: ü Миссия ü Цели предприятия ü Политика предприятия ü Планы предприятия Стратегия может быть предполагаемой и реализованной. Предполагаемая стратегия разрабатывается на несколько лет вперёд, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Реализованная стратегия – в связи с тем, что внутри организации и вне её появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не были указаны в предполагаемой стратегии, поэтому предполагаемая стратегия может стать нереалистичной и для её исполнения нужно будет внести коррективы в первоначальные планы или разработать другую стратегию. 2 вопрос) Различают 3 вида стратегии: 1) корпоративная или портфельная – стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. На уровне этой стратегии принимается наиболее важные управленческие решения, определяется продуктовая стратегия предприятия, выбираются хозяйственные подразделения, в которые нужно направить инвестиции. Составляющие: Ø распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа Ø решение о диверсификации производства, с целью снижения хозяйственного риска и получения синергетического эффекта. Диверсификация делится на 3 типа: a) концентрическая диверсификация – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует возможностям фирмы b) горизонтальная диверсификация предполагает поиск возможности роста на существующем рынке, за счёт выпуска новой продукции, даже если эта продукция технологически не соответствует производственным мощностям фирмы. c) Конгломератная диверсификация - предполагает освоение новых видов деятельности, не связанных с профилем фирмы, ни в технологическом, ни коммерческом плане, т.е. фирма полностью переходит в новую сферу деятельности. Ø Изменение структуры предприятия Ø Решение о реорганизации предприятия, т.е. о слияние, приобретении или вхождении в другие структуры. 2) деловая или бизнес-стратегия - направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес-планах и показывает как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. 3) функциональная – разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия, на основе корпоративной и деловой стратегии. Цели: a) Распределение ресурсов отдела или службы, поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии (стратегия маркетинга (увеличение объёма продаж), финансов (увеличение оборотных средств), производства по развитию персонала)
3 вопрос) Основные стратегии развития бизнеса относятся к главным или корпоративным стратегиям предприятия, они отражают 4 различных подхода к росту предприятия:
· Стратегия ограниченного роста. Её выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий. Это наименее рискованная стратегии. · Стратегия роста – эта стратегия применяется в динамичных отраслях, с часто меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития предприятия в текущем году над уровнем предыдущего года. Концентрированный рост Стратегии: 1) усиление позиций на рынке при помощи активных действий по продвижению товара и прочее 2) стратегия развития рынка, заключающая в поиске нового рынка для уже производимого товара 3) Стратегия развития товара, с целью роста объёма продаж
· Стратегия сокращения или стратегия последнего средства I. Стратегия ликвидации II. Стратегия сбора урожая – ориентируется на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе и означает распродажу имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат III. Стратегия сокращения подразделений и видов деятельности предприятия · Комбинированная стратегия -сочетание рассмотренных выше стратегий, такой стратегии придерживается крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях Пирамида: 1) корпоративная стратегия 2) деловые стратегии 3) функциональные стратегии
12.04.2012 Функциональные стратегии 1) Товарно-маркетинговые стратегии 2) стратегии управления персоналом 3) Стратегия ВЭД 4) стратегии научно-технического развития и технической организации Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службам предприятия. Цель функциональной стратегии – распределение ресурсов, отделов или служб предприятия, а также поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии предприятия является: ü Исследовательская составляющая маркетинга, в рамках которой предприятие необходимо определиться с формами и методами сбора анализа и обработки информации о рынке потребителя, конкурентах, поставщиках, отрасли в целом и другой информации. Выявить по каким направления внешнего анализа необходимо сосредоточить наибольшие усилия, а также при формировании товарной политики определить какими должны быть функциональные свойства товара, уровень качества товара, широта и глубина ассортимента, торговая марка, имидж товара и другие ü Ценообразование. В рамках ценообразования необходимо уточнить каков желаемый уровень цен на товары фирмы, какие методы расчёта цен необходимо использовать, какова должна быть система скидок для потребителей и количество ценовых модификаций товара. ü Сбыт продукции фирмы. Определяются каналы и условия сбыта, а также уровень сервисного сопровождения товаров ü Система продвижения товара на рынок. Включает в себя методы и способы рекламы товара, провидение рекламных компаний и акций и другие мероприятия по стимулированию продаж. На основе вышеперечисленных составляющих маркетинговой стратегии, фирма составляет комплекс маркетинга. Самый простой комплекс (4 P) P – product (продукт) P – place (места продаж) P- price (цена) P – promotion (система продвижения товара)
2 вопрос) Стратегия управления персоналом предприятия должна учитывать, что каждый работник выступает в трёх качествах: 1) индивидуальность или индивидуум с набором определённых личностных характеристик и меняющим своё поведение под воздействием определённых факторов 2) качество специалиста, призванного выполнять на фирме соответствующую работу (должностные обязанности) 3) член определённой группы (формальной, неформальной), выполняющей ту или иную роль в групповом поведении Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы, с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющей фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в перспективе. Основными составляющими стратегии управления персоналом является мероприятия по планированию и формированию кадрового состава фирмы организации и охране труда, формирование соответствующей систем оплаты и стимулирование труда, а также системы межличностных коммуникаций. Кроме вышеперечисленного в рамках стратегии управления персоналом необходимо формировать систему мотивации персонала, которые необходимо для реализации стратегии фирмы.
3 вопрос) В рамках стратегии ВЭД фирма должна определиться какого вида ВЭД ей необходимо придерживаться для достижения успеха на рынке. Виды ВЭД: 1) экспорт 2)импорт При выборе стратегии экспорта, фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки экспорта, определяет стратегические цели экспорта, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. При выборе стратегии импорта, фирма проводит исследование цен и качество поставляемых товаров, сроков и качества обслуживания потребителей и другие мероприятия. Составляющие стратегии ВЭД:
4 вопрос) Стратегии научно-технического развития и технической организации. В основе этой стратегии целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов, которые сочетают в себе гибкость и адаптативность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительности труда массового производства. Такие новые комплексы должны работать в режиме постоянных нововведений или инноваций, что обеспечит систематическое внедрение в производство новых более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что приведёт к увеличению конкурентоспособности продукции. На практике большинство предприятий практикуют нововведение только при обновлении ассортимента продукции. Стратегия технического развития должна включать в себя несколько разделов. Учёт общественных потребностей и потенциальных возможностей внедрения нововведений, т.е. необходимость нововведений для удовлетворения потребностей потребителя. Направление создания новой технологии и потребностей трудовых ресурсов и их квалификаций. Активность реакции предприятия на технологические новшества, возникающие во внешней среде. Виды технологических стратегий: 1) разработка новых технологий, способных обеспечить лидерство фирмы на широком рынке, или стратегия широкого сканирования 2)разработка технологий, способных обеспечить лидерство фирмы на одном из сегментов рынка (узкое сканирование) 3) стратегия следования за лидером, указавшим основной путь технологии развития 4) стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества фирмы перед конкурентами
|
Перемещение внешней экономической деятельности в более эффективные отрасли, которые приносят больше прибыли для предприятия.
