Сконцентрируйтесь на своей«воронке продаж»*
'эмми так и сделал. Продукция TJ Parker Idea и ее услуги, в общем, неплохо продавались сами по себе на его территории. Поэтому он тратил все свое время на заключение сделок и совершенно пренебрегал привлечением перспективных клиентов, не считая это важным. А еще потому что он ненавидел сидеть на телефоне и составлять планы. Это было для него худшим способом проведения времени. Много общаясь с Фло, он видел, что она тратит много времени на территориальное планирование, но это не окупается. Так зачем же ему делать то же самое? К тому же у него была масса причин верить, что отдел маркетинга будет поддерживать поток перспективных клиентов в том же объеме, как делал это раньше. Фло завидовала Сэмми и тому, какой привлекательной
* «Воронка продаж» — рабочий инструмент специалиста по про- дажам.Приработеодновременносомногимидействительными,пер- спективными и потенциальными клиентами легко запутаться в страте- гиях, если не разбить деятельность на более мелкие фрагменты. Именно этой цели и служит «воронка продаж». Кроме того, она помогает более эффективно организовать время, чтобы избежать самых глубоких про- валовввашихсобственныхциклахпродажи. перспективных клиентов и без чьей-либо помощи. И, как в басне про стрекозу и муравья, оказался на несколько недель позади того, где ему надлежало быть, а «зима» быстро надвигалась. Он вынужден был потратить недели и месяцы на формирование базы перспективных клиентов, не получая комиссионных, — только чтобы наверстатьупущенное время. Это опустошило его карманы, а заодно и ухудшило его отношения с существующими клиентами. Сэмми получил жестокий урок того, что перспективные клиенты необходимы не только здесь и сейчас, но на недели и месяцы вперед.
Метод «воронка на стене» Конечно, крайне важно знать, сколько перспективных клиен- товтребуется «обработать» для заключения одной сделки, но вам такженужноследитьзатем, откудаприходятперспективные кли- енты и сколько благоприятных возможностей у вас в настоящее время в работе. Вы должны убедиться, что эти возможности дос- таточны для достижения ваших целей, основываясь на коэффи- циенте заключения сделок. А еще надо постараться распределить эти возможности на весь год — так, чтобы процесс заключения сделок шел равномерно и поток ваших продаж был по возмож- ности постоянным. Во избежание ловушки, в которую, как и Сэмми, попадают многие специалисты по продажам, вы должны поддерживать равномерный приток перспективных клиентов в течение года,
несмотря на количество заключаемых сделок. Используйте для это- го систему, позволяющую одновременно отслеживать количество благоприятных возможностей, над которыми вы работаете, их денежный объем и стадию процесса продажи, на которой вы на- ходитесь. Это поможет поддерживать постоянный коэффициент заключения сделок и непрерывный поток ваших комиссионных. Один из методов, который мне особенно нравится, называет- ся «воронка на стене». Мы используем его в своей компании вот уже десять лет и считаем, что он помогает нашим специалистам по продажам держать их потоки под контролем на ежедневной основе, а не раз в месяц, когда они составляют таблицы отчетов для менеджера. И потом — это весело! Методом «воронка на стене» вы прослеживаете каждую воз- можность продажи на всем протяжении процесса покупки ва- шего товара клиентом. В отличие от фокусирования на процессе продажи, здесь вы можете изучить процесс покупки и посмотреть на благоприятную возможность с точки зрения покупателя. Это поможет правильнее определять вашу стратегию и поддерживать постоянный поток перспективных клиентов.
Как это выглядит «Воронка на стене» — доска (вроде доски для объявлений) с перевернутой пирамидой на ней, изображающей «воронку продаж». Это та самая воронка, в которую вливается ваш поток клиентов. Она разделена на стадии покупки товара покупателем, описанные в этой главе. Каждый раз, когда специалист по про- дажам находит благоприятную возможность, он записывает ее на стикере и приклеивает стикер на воронку. По мере развития процесса покупки товара клиентом специалист по продажам пе- редвигает свой стикер вниз, ближе к горлышку воронки. Когда сделка заключается, стикер оказывается в самом низу и остается там до конца года.
У каждого специалиста есть своя «воронка», висящая там, где до нее легко дотянуться.
Стикер Каждый стикер (см. пример 5.1) документирует пять пунктов. 1. Название возможности. Здесь вы можете использовать назва- ние проекта или возникшую проблему, или возможное решение, или что-то другое, что поможет вам сразу определить, о какой возможности идет речь. 2. Компания и/или лицо, с которым вы работаете. Отметьте ваш ключевой контакт именно для данной сделки. Это может быть человек, принимающий решение, или менеджер, работающий под его руководством. Назовите того, с кем непосредственно и большую часть времени вы работаете над этой возможностью. Таким образом, взглянув на вашу «воронку», вы сразу подумаете о специфической стратегии подхода к вашему ключевому кон- такту. Для компаний, которые вы только еще думаете задейст- вовать в качестве потенциальных клиентов, у вас не будет имен контактных лиц. Запишите названия этих компаний настикеры, чтобы не забыть, но наклейте стикеры на самый верх «воронки», пока не «войдете» в компанию и не получите имени контактного лица. 3. Ожидаемый денежный объем вашего предложения для вашей компании. На раннем этапе процесса продажи вы можете еще не знать денежного объема предложения, однако у вас могут быть соображения по поводу того, сколько может стоить решение про- блемы или выработка решения по вопросу, беспокоящему клиен- та. Пометьте эту цифру, даже если она примерная. Это поможет вам в нужное время быстро проанализировать свою «воронку», чтобы понять, достаточно ли возможностей она содержит. 4. Ожидаемое время оказания услуг или установки оборудования (за что, собственно, вы и получаете свои комиссионные). Помечая
дату выполнения, вы напоминаете себе, когда ваша торговая дея7ельность находится в прямом отношении с датой желания вашего клиента приступить к работе. Никакая возможность не должна спускаться вниз по «воронке», пока вы не узнаете дату выполнения услуг. Без нее возможность не может считаться дос- таточно благоприятной для продвижения вниз по «воронке». Мой любимый вопрос, который я задаю своим перспективным клиентам для получения даты выполнения услуг: «К какой дате вы бы хотели, чтобы эта проблема была решена?» Это дает дату выполнения услуг, необходимую для моей «воронки» и для моей торговой стратегии. 5. Вероятность заключения сделки. Она показывает, как мно- го усилий потребуется от вас для заключения сделки. Это ваши предсказуемые шансы заключения сделки. Если вероятность мала по мере продвижения вниз по «воронке», вам, возможно, правильнее будет оставить эту возможность, вежливо поблаго- дарив вашего перспективного клиента, и сконцентрировать вни- мание и силы на возможностях, которые можно реализовать. Объясните этому клиенту, почему вы не считаете ваше с ним сотрудничество плодотворным. Скажите, например, что ваше предложение не сможет вполне удовлетворить его требования, что, возможно, он найдет более подходящее для себя предложе- ние. Можете объяснить слишком малым бюджетом, выделенным для вашего предложения, или тем, что вам не удалось привлечь внимание ключевых персон, участвующих в процессе принятия решения. Пользуйтесь процентным выражением вашей оценки вероятности заключения сделки. В начале «воронки» процент вероятности всегда ниже, потому что вы еще мало знаете своего потенциального клиента или представившуюся возможность. В развитии процесса продажи у вас появится более определен- ное мнение о том, каковы ваши шансы довести дело до конца. Наблюдайте за вашим потенциальным клиентом. Вот ключевые индикаторы: соблюдение дат ваших встреч, обеспечение вам
доступа к нужным людям, выяснение у вас всякого рода деталей, просьбы о дополнительной информации. Если эти индикаторы присутствуют, ваши шансы на победу высоки. Будьте консерва- тивны по отношению к своим шансам и никогда не расслабляй- тесь в работе над каждой возможностью. Мне, например, требу- ются самые серьезные индикаторы, чтобы оценить вероятность заключения сделки в 90 %. Фактически клиент должен сказать мне, что собирается продолжать работу со мной, чтобы я оце- нила возможность так высоко. Я понимаю, что слишком много факторов находится вне моего контроля, чтобы постоянно давать высокую оценку вероятности заключения сделки. В самом начале процесса продажи вы можете не владеть ка- кой-то информацией для вашего стикера, а возможность еще не считается благоприятной. Например, вам неизвестен возмож- ный денежный объем вашего предложения. Если невозможно предположительно оценить недостающую информацию, ве- шайте стикер на «воронку» без нее. Это, по крайней мере, не даст вам забыть об этой возможности или о недостающей ин- формации. Не смешивайте возможности, для каждой из них должен быть отдельный стикер, поскольку каждая из них будет двигаться сво- им путем в процессе покупки. Вы должны уметь анализировать каждую возможность по отдельности.
Используйтерозныецвета ДЛЯ поддержания баланса между уже существующими клиен- тами и возможными новыми используйте стикеры двух разных цветов. Например, желтый — для существующих клиентов, зе- леный — для перспективных. Таким образом, вам сразу будет видно, как вы распределяете свое время между существующими и потенциальными клиентами, что поможет вам вовремя под- корректировать свою деятельность. Если у вас есть несколько крупных клиентов, например боль- ших предприятий, вы можете использовать стикеры разных цве- тов для возможностей в каждом из этих предприятий. Это позво- ляет сразу видеть, сколько возможностей открывается в каждой компании. Вы также можете использовать стикеры разных цветов для раз- ных видов услуг, которые предлагаете. Если за продажу разной продукции вам платят по-разному, вы можете и тут подчеркивать разницу между ними при помощи разных цветов. Я лично предпочитаю, чтобы моя «воронка» выглядела доволь- но просто, и использую только три цвета. Для новых перспек- тивных клиентов у меня ярко-синие стикеры, желтые — для уже существующих клиентов, и ярко-розовые — для двух больших предприятий-клиентов. Я пробовала использовать большее ко- личество цветов, но тогда моя «воронка» стала слишком сложной для восприятия. Трудно было запомнить, какой цвет что обозна- чает, и поэтому невозможно быстро проанализировать «ситуа- цию на доске». Когда я поняла, что просто теряю время, пытаясь разобраться в своей «воронке», то решила, что буду использовать только три цвета, чтобы «воронка» помогала мне, а не мешала.
Обновляйте информацию на своих стикерах ЕСЛИ ВЫ не против работы с карандашом, рекомендую вам делать надписи на стикерах карандашом. При продвижении
вашей торговой сделки вы будете вносить на стикер уточнен- ные данные о цене предложения, дате, вероятности закрытия продажи. Это необходимо делать, чтобы всегда иметь перед глазами точную информацию. Ваша «воронка» — инструмент быстрого анализа в помощь вам при выработке вашей страте- гии продаж и работе с перспективными клиентами. Без точно- сти и своевременной информации воронка теряет свою цен- ность. После каждой встречи с перспективным клиентом или в конце рабочего дня смотрите на свои стикеры и думайте, что можно об- новить, основываясь на проведенной задень работе. Обновления на ежедневной основе помогают ничего не упустить. Кроме этого вы будете испытывать определенное удовлетворение от усовер- шенствования ваших стикеров.
Создание собственной «воронкипродаж» Для создания собственной «воронки продаж» прежде всего нужна доска вроде доски для объявлений. Мы пробовали поль- зоваться листами бумаги размера А4 и мини-стикерами, но места для заметок было очень мало, не умещались даже все перспек- тивные клиенты. А вам нужно достаточно места для всех ваших возможных клиентов. Вы будете смотретьла свою «воронку» каждый день, так что вы- берите приятные цвета и превратите это в развлечение. Я обычно беру зеленую доску, поскольку зеленый — это цвет денег! Нарисуйте воронку во всю доску, пусть она будет как мож- но больше. Сначала нанесите линии карандашом при помо- щи длинной линейки, а потом уже несмываемым фломасте- ром. Отметьте разные стадии процесса продажи внутри своей «воронки». Рисунок 5.1 показывает, как, например, это может выглядеть.
Вы можете украсить свою «воронку», внеся в нее свою фи- нансовую цель, показатели средних продаж или желательное количество перспективных клиентов. На моих «воронках» я пишу те из перечисленных показателей, на которых считаю необходи- мым сфокусировать свои усилия в данное время. Записываю их в верхнем левом углу, первое место, куда будет падать ваш взгляд. Когда начнется поток перспективных клиентов, стикеры не бу- дут умещаться в этом углу. На моей самой первой «воронке» были еще две картинки с изображениями моих желанных целей. Там была нарисована шикарная машина и мой первый сын. Сейчас у меня слишком много перспективных клиентов, чтобы рисовать картинки. Но они — напоминание о мотивации, из-за которой вы и работаете со своей «воронкой». Как только нарисуете воронку, вешайте ее на стенку и начинайте наклеивать стикеры с благоприятными возможностями на них!
Стадии«воронкипродаж» При размещении возможностей на «воронке» вы должны учи- тывать ту стадию процесса покупки, на которой данный клиент находится. Ваш клиент и перспективный клиент продвигаются вперед в процессе покупки, когда принимают решение о покуп- ке, в то же время и вы продвигаетесь в своем процессе продажи. Процесс покупки отражает скорее восприятие благоприятной возможности покупателем, чем ваши оптимистические сообра- жения о продаже. Это помогает вам определить вашу торговую стратегию в каждом конкретном случае и количество перспек- тивных клиентов, которое необходимо вам на вашей территории. На каждой стадии процесса покупки вы можете разворачивать деятельность по привлечению перспективных клиентов. Воз- можности продаж должны быть всегда равномерно распределе- ны по всем стадиям процесса покупки. Это помогает поддержи- вать постоянный поток продаж, ожидаемый вашим менеджером, и постоянный поток доходов. :
1. Неосведомленность Неосведомленность — первая стадия процесса покупки, ко- гда покупатели или возможные покупатели не знают ни о вашей компании, ни об услугах, которые вы хотите именно им продать. Они еще не ваши перспективные клиенты, потому что не знают, что вы нужны им. Может быть, даже еще не осознают, что у них есть проблема, которую надо решить. К этой стадии относятся компании, которые вы выбрали своей целью, до той поры, пока они не выразят какого-либо интереса и желания узнать побольше о вашей компании. На этом этапе ваша деятельность по привлечению перспек- тивных клиентов должна сосредоточиваться на создании осве- домленности о вас, вашей компании и ваших предложениях. На
этом этапе многие специалисты по продажам занимаются обзво- ном всех и вся, что мы называем «холодными» звонками. Хотя «разогревающая» деятельность более эффективна. Используйте прямую почтовую рассылку, электронную почту, публичные вы- ступления и такие мероприятия, как деловые завтраки. Все это способствует осведомлению о вас широкого круга ваших целевых потенциальных клиентов, чего вы вряд ли добьетесь «холодными» звонками. После широкого информирования ваши звонки бу- дут приняты уже более благосклонно, ведь ваши потенциальные клиенты уже будут знать, что вы им можете предложить. На этой стадии приклейте к своей «воронке» всех, кого вы хо- тите охватить своей деятельностью. Приклейте даже тех, кто еще не знаком с вашими предложениями или кто еще не встречался с вами.
2. Осведомленность На этой стадии процесса покупки ваши клиенты и потенци- альные клиенты уже осознают, что у них есть проблема, которая, возможно, требует решения, и что вы можете им в этом помочь, но они еще не уверены. На этой стадии потенциальные клиенты должны быть уверены, хотят ли они всерьез подумать о решении своей проблемы или оставить все, как есть. Эффективная деятельность по привлечению перспективных клиентов на этой стадии включает такие мероприятия, как ин- тернет-оповещения, статьи, радиосообщения, брифинги, рас- сылка электронных сообщений и «холодные» звонки. В идеале на стадии осведомленности ваша деятельность должна быть сфоку- сирована на характере проблемы, возникшей у вашего потенци- ального клиента и на том, чтобы он захотел ее решить. В главе 6 я рассуждаю о том, как разделить вашу территорию на целевые рынки, чтобы вы могли привлекать перспективных клиентов по группам, имеющим сходные проблемы в бизнесе. Если ваш перспективный клиент — крупная фирма, производите все те же
действия, что обычно, но сделайте так, чтобы ваши обращения были специфичными для данной фирмы, адресовались только ей и были бы составлены на языке, понятном ей. Крупные компании на этой стадии еще нельзя считать бла- гоприятными возможностями: Пока слишком рано, чтобы они стали отвечать идеальным характеристикам благоприятных воз- можностей. На этой стадии вы проводите начальные телефонные переговоры, после которых решите для себя, стоит ли продол- жать работу с той или иной компанией. Наклейте на «воронку» тех перспективных клиентов, которые так или иначе отозвались на вашу деятельность на этой стадии.
3. Интерес Потенциальные клиенты на стадии интереса считают, что их проблема в бизнесе требует решения, и рассматривают воз- можности этого. На стадии неосведомленности вы уже задавали пробные вопросы, беседовали раз-другой по телефону и сочли, что в этом случае вы можете потратить свое время. На этой ста- дии вы думаете, что предложение вашей компании может быть решением проблемы вашего потенциального клиента. Чтобы найти перспективных клиентов уже на стадии инте- реса, используйте демонстрационные мероприятия, рассылку электронных сообщений, телемаркетинг и «холодные» звонки. Большинство специалистов по продажам находит перспективных клиентов уже на стадии интереса, потому что на этой стадии по- тенциальные клиенты сами проявляют интерес. Трудность в том, что вы хотите определить перспективных клиентов в самом начале стадии интереса, когда они только начинают вникать в вопрос. Это часть вашего процесса продажи, позволяющая вам направ- лять и влиять на процесс изучения ими вашего предложения. Поскольку трудно все время находить перспективных клиентов на стадии интереса, рекомендую направить вашу деятельность по привлечению перспективных клиентов на потенциальных как на
стадии осведомленности, так и на стадии интереса. Вы можете ис- пользовать такие приемы, как брифинги, интернет-общения, объ- явления и статьи, чтобы переместить потенциального клиента со стадии осведомленности на стадию интереса, затратив на это мини- мум усилий. В сочетании с периодическими напоминаниями о себе телефонными звонками вы таким образом направляете вашего по- тенциального клиента к фазе интереса, потратив на него совсем не- много времени и уже «застолбив» себе место на тот момент, когда он будет готов начать процесс решения своей проблемы. Не перемещайте свои стакеры с этой стадии слишком рано. Продолжайте встречаться с потенциальными клиентами и зада- вать им вопросы об их бизнес-потребностях. Подберите лучшее из ваших предложений, которое подошло идеально бы им. Выяс- ните, есть ли у них достаточные бюджет и власть, чтобы принять необходимое решение, какова срочность решения их проблемы и насколько оно твердо, что именно вы станете продавцом необ- ходимого им предложения. Поговорите с большим количеством людей в их организации. Определите, полностью ли соответствует ваше предложение профилю их работы и бизнес-потребностям. Когда вы положительно оцените ответы на все эти вопросы, мо- жете передвинуть стакер на стадию желания. Я считаю, что дольше всего в вашей «воронке на стене» стике- ры находятся на стадии интереса. Это исследовательская стадия. И ваши потенциальные клиенты проводят эти исследования со всем старанием. У вас будет много встреч и бесед, пока ваш по- тенциальный клиент «созреет» и скажет, что он определенно хо- чет решить свою проблему. Когда это произойдет, передвигайте его стакер на стадию желания.
4. Желание На стадии желания ваши возможности можно смело считать вероятными. Потенциальные клиенты сочли, что имеет смысл
решить их проблему, и теперь они заинтересованы найти наилуч- ший способ для этого. Вы прилагаете все усилия, чтобы отразить возражения, демонстрируете свои способности, преимущества перед конкурентами, представляете свое хорошо продуманное предложение и заключаете сделку. Потенциальные клиенты бе- седуют с вашими конкурентами и рассматривают широкий вы- бор возможностей решения проблемы. Вы продолжаете работать с этими клиентами, поскольку они — те самые клиенты, которые совершат покупку, когда вы закон- чите свою работу, Не оставлять их — самая важная часть работы на этой стадии. Вы должны переговорить как можно с большим числом людей в организации — вашем потенциальном клиенте. Деятельность по формированию базы перспективных клиентов основывается на ваших способностях и на ассортименте ваших предложений — это прекрасные инструменты для данной стадии. Используйте все приемы: письма, статьи, электронные сообще- ния, личные встречи, разные мероприятия и «холодные» звон- ки, чтобы вовлечь ключевых лиц, с которыми вы еще не встре- чались. Упорная работа на этой стадии повышает ваш коэффициент заключения сделок. Чем лучше вы справляетесь с возражениями, чем выразительнее демонстрируете возможности своей компа- нии, чем точнее ваше предложение отвечает конкретным потреб- ностям вашего потенциального клиента, тем выше ваши шансы на успех. Если вы с легкостью проходите фазу желания, количе- ство заключенных вами сделок будет расти. Однако не следует передвигать стикер со стадии желания до тех пор, пока окончательное решение не принято и все бумаги не подготовлены для подписания. Ваш клиент, или потенци- альный клиент, должен сделать решительный шаг. Оставляйте своего клиента на этой стадии, пока бумаги в состоянии подпи- сания. Все может случиться, и решение может быть отменено. Может произойти спад на рынке, или измениться руководство
компании клиента, или сократят их бюджет. Подождите празд- новать победу, пока процесс не дойдет до того момента, когда ваша компания выставит счет и вы не будете считать сделку со- вершенной.
5. Куплено/продано Вы это сделали! Ваш клиент принял решение сделать покупку именно у вас. Вы заключили сделку, и установка оборудования уже проведена. Теперь можно отпраздновать заключение сделки и передвинуть стикер со стадии желания вниз. Данная стадия — самый низ «воронки». На этой стадии вы уже должны получать свои комиссионные. Ваша работа с данным клиентом закончена и начинается новая работа. Поздравляем с продажей!* Отпраздновать надо еще и потому, что здесь у вас имеется новая возможность привлечения перспективных клиен- тов. Используйте ее, изучите этот случай, разошлите электронные сообщения в другие компании, которые могут иметь подобные проблемы. Попросите у вашего клиента, который только что сде- лал у вас покупку, рекомендательное письмо или отзыв о вашей услуге и используйте их в своей деятельности по привлечению перспективных клиентов.
* Часто в сложных продажах, о которых у Кендры Ли по большей части и идет речь, существует еще одна стадия, так называемая стадия «внедре- ния», когда ваш товар или услуга проданы, установлены и ими начина- ют пользоваться. В связи с этим хотелось бы предупредить специалистов по продажам, что до завершения стадии внедрения опасно праздновать победу. Именно эта стадия наиболее важна при сложных продажах, ибо только с момента начала пользования клиент понимает, насколько ваше предложение соответствует ожиданиям и потребностям клиента. Только после завершения этой стадии и получения удовлетворенных отзывов клиента можно праздновать победу, и именно тогда появляется новая возможность привлечения перспективных клиентов, имеющих потреб- ности, которые вы смогли удовлетворить вашим решением.
Посмотрите также, нельзя ли найти дополнительных пер- спективных клиентов в этой же организации. Это большая компания, в ней могут найтись и другие возможности для вас. Вы ведь провели анализ заключенной сделки, вот и восполь- зуйтесь его результатами. Разошлите электронные сообщения о том, какого характера была проблема у вашего клиента и как вы ее разрешили. Упомяните при этом, что возможности ва- шей компании значительно шире. Предложите встретиться с работниками фирмы, чтобы подробнее рассказать им об этих возможностях. Проведите брифинг с руководящим составом. Обдумайте все возможные формы сотрудничества. Это очень эффективные методы по привлечению перспективных кли- ентов, помогающих поддерживать постоянный приток в вашу «воронку на стене». Оставьте все свои стикеры, «дошедшие» до последней стадии в ней, до конца года. Вам будет приятно сознавать, глядя каждый раз на свою «воронку», какую большую и плодотворную работу вы провели!
Передвижение возможностей по вашей «воронке продаж» , После каждой встречи с потенциальным клиентом или в конце дня обновляйте информацию на своих стикерах. Возможно, вам захочется изменить положение стикера на «воронке», поскольку дело с одним из ваших потенциальных клиентов сдвинулось. Но, несмотря на то что ваш потенциальный клиент продвигается вперед в процессе покупки, как правило, он возвращается к предыдущей позиции. Теперь все ваши возможности будут продвигаться по пути про- цесса покупки. Какие-то из возможностей не состоятся, какие-то вы упустите, какие-то зависнут. Некоторые будут перемещаться вверх и вниз по «воронке» в своем процессе покупки.
Ключевой контакт Фло в страховой компании — Деннис. Он сказал ей, что вполне готов к приобретению новой программы обученияперсонала.Деннисхотел,чтобыкомпанияФлопомогла разработать программу и использовала при этом нескольких инструкторовизкомпанииДенниса.Флобылаввосторге.Этобыл ееновыйпотенциальныйклиент,ониникогданеработаливместе, ипроектбылоченьинтересный.УДеннисаестьинеобходимый бюджетдляоплатыпроекта,ихорошиеотношениясначальством, принимающимрешения.Флояснопонимает,чтонужноДеннису вегоработе.Онаразработаладлянегопредложение,основываясь наегопотребностях,пооченьразумнойцене.Вместеониобсудили еепредложение,иэтотстикер«переехал»настадиюжелания на «воронке» Фло, поскольку Деннис неоднократно упоминал срочностьрешенияегопроблемы.
ФЛО планировала заключить сделку на их очередной встрече через неделю. Однако на этой встречеДеннис сообщил, что его инструкторыслишкомзанятывнастоящеевремя,ионпринял решениеподождатьмесяц-другой,покаонинеосвободятся.Тогда ибудетпродолженаработанадпроектом.Вдействительности этиинструкторымогливообщеникогданеосвободиться.Абез них Деннис не хотел осваивать проект. Разочарованная Фло вернуласьксебевконторуипередвинуластикерДеннисаназадна стадиюинтересавсвоей«воронке»,поменявприэтомнастикере процентвероятностизаключениясделкиидатуэтогособытия.
Расположение стикера на вашей «воронке» зависит от того, на каком этапе процесса покупки находится ваш клиент. У вас будут клиенты, проделывающие свой путь за 6, а то и за 12 месяцев. С ними вам захочется поступить сурово: отложить работу на 6—12 месяцев, а их стикеры снять с «воронки» и выкинуть. Когда дата возмож- ного заключения сделки отнесена более чем на 6 месяцев, я ре- комендую снять стикер с «воронки» и отложить на 4-5 месяцев. Если эта компания — ваш новый потенциальный клиент, по-
местите ее назад на ваш целевой рынок привлечения перспектив- ных клиентов (который я определяю в главе 6), чтобы она была охвачена вашей деятельностью этой сфере. Тогда данный потен- циальный клиент вновь получит ваши электронные сообщения и приглашения на мероприятия, что, возможно, пробудит его ин- терес, и вы сможете поместить его назад в «воронку» значительно раньше. Каждый раз, когда я передвигаю очередной стикер вниз по «воронке», чувствую удовлетворение. Есть для меня какое-то особое удовольствие в отклеивании стикера и приклеивании его на новое, лучшее место. Разговор с потенциальным клиентом вы- зывает довольную улыбку на моем лице. Постарайтесь получить удовольствие от передвижения ваших стикеров вниз по «ворон- ке». При этом вы приближаетесь к осуществлению своих планов, к успеху!
к Использование вашей «воронки v продаж» для анализа того, как у вас перспективных клиентов Процесс покупки концентрируется на восприятии покупате- лем благоприятной возможности в процессе его выбора среди различных возможностей. И хоть ваша «воронка на стене» и от- ражает такое восприятие, в то же время это инструмент вашей торговой стратегии. «Воронка на стене» позволяет вам быстро проанализировать количество возможностей, открывающихся вам в настоящее время. Достаточно ли у вас клиентов на каждой стадии? Есть ли пустоты, которые надо заполнить? Надо ли привлекать перспек- тивных клиентов? Есть ли сделки, готовые к заключению? Есть ли клиенты, которые «забуксовали» и требуют дополнительно- го внимания? Возможно, вы уделяете почти все свое внимание крупным клиентам, и ваша «воронка» показывает вам, что нужно
увеличить число мелких сделок, которые быстрее и легче заклю- чить, и тем повысить ваш коэффициент заключения сделок. Анализируя ваши возможности, проанализируйте заодно и де- нежный объем вашей «воронки». Даже если количество стикеров на ней немалое, посмотрите, достаточен ли их денежный объем. Возможно, вам удобнее всего работать с клиентами средними и мелкими. И поэтому ваша «воронка» просто забита стикерами, но их общий денежный эквивалент невысок. Можете ли вы найти способ увеличить размеры открывающихся вам возможностей? Или вам нужна работа по привлечению перспективных клиентов большего масштаба? Если вы пользуетесь стикерами разных цветов для потенци- альных и перспективных клиентов, то сможете быстро проана- лизировать, правильно ли поддерживается баланс между ними, что обеспечивает диверсификацию вашей территории. Главное, чтобы потенциальные клиенты постоянно вливались в вашу «воронку». На рынке постоянно происходят изменения: слия- ния компаний, спады, замена руководства. Такие события могут остановить самую выгодную сделку на самой последней стадии. Постоянная работа с потенциальными клиентами снижает риск негативных последствий изменений на рынке. Негативные последствия более выражены, если ваш клиент — крупная компания. Наличие мелких компаний среди ваших пер- спективных клиентов снижает риск. Я, например, предпочитаю, чтобы в моей «воронке» одну треть составляли крупные клиенты, а две трети — мелкие. Моя любимая составляющая часть процесса продажи — создание но- вых деловых отношений. Люблю продавать новым компаниям, встречаться с новыми людьми и их организациями, расспраши- вать об их бизнесе. Если создание новых деловых отношений представляет для вас трудность, установите для себя такой ба- ланс: четверть клиентов — новые, три четверти — уже сущест- вующие.
Часто в верхней части «воронки» потенциальных клиентов много, но в силу того что о них мало информации (иначе они бы уже оказались на следующем этапе «воронки»), то и возможно- стей у меня меньше, чем от перспективных клиентов, количество которых уменьшается. Вы ведь еще мало знаете о своих новых клиентах, а значит, о своих новых возможностях в начале пути. По мере «разработки» нового клиента вы узнаете больше о нем и его организации, тогда вам открываются новые возможности. Старайтесь распределять ваше время, затрачиваемое на разные возможности, равномерно. Чрезмерные инвестиции вашего вре- мени в одну или две возможности рискованны, особенно если у вас еще не собрано достаточно информации от большого числа контактов. Во-первых, постарайтесь использовать результаты ра- боты, проведенной в разных отделах одной и той же компании. Это уменьшит риск откладывания сделок на неопределенное время, если что-то случится в одном из подразделений. Во-вто- рых, все время расширяйте базу своих контактов. Такая страте- гия уменьшает риск того, что многое в сделке зависит от одного ключевого контактного лица, которое может вдруг уволиться из компании или сме
|
