Характеристики возможностей совершить продажу
Документирование ваших целевых рынков Когда вы закончили проведение анализа своей территории, составьте список из пяти целевых рынков с наилучшими шан- сами, начиная с лучшего. Убедитесь, что ваши целевые рынки таких размеров, которые вы сможете контролировать. Если нет, разбейте их на более мелкие. Для каждого целевого рынка со- ставьте отдельный план по формированию базы перспективных клиентов, который вы будете выполнять в течение ближайших 6-12 месяцев. Если ваш целевой рынок слишком велик, вам бу- дет трудно следовать вашему плану и доводить до конца работу с каждым перспективным клиентом. Многие специалисты по продажам считают, что при работе с производящими компаниями предоставляются возможности с наилучшими шансами, поэтому не требуют более глубокой сегментации. Но если вы посмотрите слово «производство» в системе кодов ССГЖ, то найдете 8643 записи, отвечающие этому слову. Это не количество компаний, а только количество сегментов производства. Каждая компания классифицирована и находится в своем сегменте. Представьте, как вам будет труд- но осуществлять свой план по формированию базы перспек- тивных клиентов в 8643 разных типах компаний-производите- лей. Подумайте, как можно уменьшить целевой рынок, сделать сегменты управляемыми. Вначале вам может показаться, что вы ограничиваете свои возможности, но на самом деле все как раз наоборот. На четко определенном целевом рынке ваши по- слания могут быть более конкретными. Вы будете в состоянии выделять больше времени и денег строго определенным дейст- виям по формированию базы перспективных клиентов, потому что получите большую отдачу. И, наконец, при малых группах качество ваших перспективных клиентов будет значительно выше.
Если у вас большой целевой рынок и вы не считаете, что смо- жете сегментировать его более глубоко, то просто разбейте его на управляемые участки, содержащие не более 300 организаций для каждого плана по формированию базы перспективных клиентов. Например, вы можете просто поделить компании по алфавиту по принципу первой буквы в их названии и начать свою работу с компаний, названия которых начинаются на буквы от Ф до Я, а потом от Р до Ф и так далее. А можно по-другому. Разделить, например, все компании по географическому принципу, исходя из их почтового индекса или города. Выберите любой логичный способ деления большого рынка и проводите деятельность по формированию базы перспективных клиентов в течение какого- то времени. Это позволит вам спокойно доводить до конца рабо- ту с каждым перспективным клиентом. Имейте вышесказанное в виду, когда создаете свои целевые рынки.
На чем сфокусировать свои усилия в первые шесть месяцев Когда вы определили свои пять целевых рынков с наилучши- ми шансами, выберите два самых лучших из них, которые вы используете для разработки планов по формированию базы пер- спективных клиентов на ближайшие 6 месяцев. У специалиста по продажам не бывает времени на то, чтобы сосредоточить усилия сразу на 5 лучших рынках. Вам надо формировать базу перспек- тивных клиентов, работать над открывшимися возможностями, заключать сделки и по возможности помогать при внедрении проданного вами предложения на фирме, которая его купила. Вы не сможете делать всего этого, если будете формировать базу перспективных клиентов и доводить до конца работу с ними на 5 разных рынках. Начните с двух лучших. Составьте планы по формированию базы перспективных клиентов и работайте по ним на этих 2 це-
левых рынках в течение 6 месяцев. Добейтесь потока перспектив- ных клиентов. Когда вы увидите, что дело движется на 2 первых целевых рынках, беритесь за составление плана по формирова- нию базы перспективных клиентов для третьего. Ваша цель — поддержание баланса в вашей «воронке» между поступающими перспективными клиентами и заключающимися сделками. Для этого и нужно сфокусировать начальную деятель- ность по формированию базы перспективных клиентов только на 2 лучших целевых рынках.
Резюме Фловоодушевлена.Онапроанализироваларезультаты2последних лет,побеседоваласлюдьмиизотделаобслуживанияклиентов, работающимисеетекущимиклиентами,идажесамапоговорила с некоторыми из них. Она считает, что полностью понимает , проблемы в бизнесе своих клиентов и то, насколько важным онинаходятпредложениееекомпанииврешенииэтихпроблем. Используяэтуинформацию,ейудалосьвыбрать2целевыхрынка, где у нее было наибольшее число потенциальных клиентов со сходнымипроблемамивбизнесеитакжесильнонуждающимися · впредложенииеекомпании.
потом не забыть о них при формировании базы перспективных клиентов. Эти компании могут представлять собой возможности для продаж в текущем году, а могут и не представлять, но у них есть потенциал для совершения крупных сделок. Для детального выяснения этого потенциала на ближайшие годы от вас могут по- требоваться значительные инвестиции, и вам необходимо соста-
Формирование базы перспективных клиентов среди ключевых клиентов вить их план как части накладных расходов вашей деятельности по формированию базы перспективных клиентов.
Ценность клиента Особенно важно во время планирования работы по формиро- ванию базы перспективных клиентов не упускать из виду круп- нейших клиентов, не входящих в ваши целевые рынки. Иначе вы их упустите! Вы знаете, что значительно легче и дешевле находить до обрабатывала своего новые возможности в уже существующих клиентах, чем искать крупнейшего клиента с начала своей работы в TJ Parker Ideas. Но у нее был всего один контакт. Компания большая, около 1000сотрудников. Упущение Фло — она не поняла, что из этих ЮООлюдейейнадобылоназначитьвстречиминимумс25вразных отделахкомпанииипопытатьсясформироватьунихпотребность вуслугеParker.Онапонимала,чтовтакойбольшойфирмеунее должно быть больше возможностей, но не знала, как можно эффективноформироватьвнейбазуперспективныхклиентов.
Стратегические клиенты Вы собираетесь сосредоточить все свои усилия на формиро- вании базы перспективных клиентов на ваших целевых рынках? Тогда вам нужно в то же время фокусироваться на самых крупных возможностях на вашей территории независимо от того, входят они в ваш целевой рынок или нет. Знайте крупнейших и пер- спективных клиентов на вашей территории так хорошо, чтобы новых потенциальных клиентов. Поскольку не во всех случаях вы сразу увидите открывшиеся возможности, вам не следует пренеб- регать и теми клиентами, которые, скорее всего, окажутся пер- спективными в более отдаленном будущем. Проводите с ними работу по формированию базы перспективных клиентов для того, чтобы в их мыслях оставаться на первом месте. Чтобы не забыть о клиентах с большим потенциалом, создайте поименный список 10 лучших из них на вашей территории, используя табл. 7.1. Для определения этой лучшей десятки, во-первых, запросите в бух- галтерии анализ данных прошлых лет о тех клиентах, которые сделали покупки на самые большие суммы за последние 2 года. Затем изучите 15 верхних по списку с точки зрения доходов этих компаний и их возможностей (на ваш взгляд). Используя эти 2 показателя, выберите 10 лучших из них с наибольшим потен- циальным доходом в ближайшие 2 года. Не ограничивайте свой выбор теми компаниями, чьи доходы самые большие в текущем году, потому что некоторые сделки, совершенные компаниями
сейчас, дадут результаты через некоторое время, и вам не следует упускать хорошие возможности в будущем.
могут не отвечать качествам 2 лучших целевых рынков, а поэтому не попасть в вашу программу по формированию базы перспек- тивных клиентов. Для них надо составить отдельную програм- му Например, на вашей территории может располагаться штаб- квартира крупной телекоммуникационной или медицинской фирмы. Вы знаете, что они покупают много предложений, по- добных предложениям вашей компании, но ничего не покупа- ют у вас в настоящее время. Эту компанию надо сделать целевой несмотря на то, что она не входит в ваш целевой рынок. Чтобы не упускать из виду лучших потенциальных клиентов, составьте их список по примеру того, как вы составляли список 10 крупнейших клиентов (табл. 7.2).
В составленном списке крупнейших клиентов пометьте их це- левые рынки. Тогда вы сможете постепенно включать клиентов, попадающих в ваши целевые рынки, в программу по формиро- ванию перспективных клиентов. Для компаний, не попадающих ни в один из ваших целевых рынков, придется составлять отдель- ную программу.
Потенциальные стратегические становятся целевыми На вашей территории может находиться большое число круп- ных компаний, не взаимодействующих с вами, но подходящих под определение идеального клиента с большим потенциалом и хорошими перспективами увеличения доходов. Однако они
Определение 10 лучших перспективных клиентов может ока- заться не таким простым, каким был анализ данных для опре- деления 10 крупнейших клиентов. Подумайте, кто может стать крупнейшим потенциальным клиентом на вашей территории,
и поставьте его в список. Однако это очень субъективная оценка. Что если вы не осознаете будущих больших возможностей по- тенциального клиента, поскольку пока это не бросается в глаза? Чтобы избежать подобного, поговорите со своим менеджером и коллегами, а также с сотрудниками вашей фирмы, обслужива- ющими клиентов на вашей территории. Составьте список компа- ний, которые, по их мнению, могут быть лучшими потенциаль- ными клиентами, имеющими самый большой потенциальный доход и самые большие потенциальные возможности для приоб- ретения ваших услуг. Если у вас есть доступ к поисковым инструментам бизнес- информации вроде Hoover's, Dun & Bradstreet или другим, воспользуйтесь возможностью просмотреть отчеты, показы- вающие 10 компаний с наивысшими доходами на вашей тер- ритории*. Это может быть простой или сложный вопрос в зави- симости от того, как определяется территория: географически, по отрасли промышленности или еще какому-нибудь признаку. Посмотрите на свою собственную территорию с той точки зре- ния, насколько вам будет удобнее определять 10 лучших потен- циальных клиентов.
Независимо от того какие целевые рынки вы выбрали на своей тер- ритории, вам надо определить 10 крупнейших клиентов и 10 лучших потенциальных клиентов, которые, как вам кажется, представят вам дополнительные возможности доходов. Вам нужен план по фор- мированию базы перспективных клиентов среди этих крупнейших клиентовисредилучшейдесяткипотенциальных.
* К сожалению, в российских условиях этот совет неприменим по той причине, что компаний, которые дают доступ к своей отчетности, очень мало. Как добывать информацию из закрытых источников — от- дельная тема. Так что читателю можно порекомендовать показать этот абзац маркетологам своей компании и спросить: «Что делать?»
Распределение ваших усилий поформированиюбазы перспективных клиентов В каждый из ваших списков крупнейших и лучших потенци- альных клиентов должны входить не более 10 ключевых компа- ний. Ограничьтесь этим числом, чтобы работа с ними не увела вас в сторону от работы с целевыми рынками. Принцип тот же, что и при определении 2 лучших целевых рынков. Формиро- вание базы перспективных клиентов требует соблюдения пра- вильного баланса между лучшими целевыми рынками, десяткой крупнейших клиентов и десяткой лучших потенциальных кли- ентов. Это организует вам равномерный приток возможностей из 3 источников. Не забывайте, что надо еще проводить рабо- ту с наметившимися перспективными клиентами и заключать сделки. Я обнаружила, что бывают годы, когда я могу сосредоточить- ся только на 3 крупнейших клиентах и на 2 лучших потенциаль- ных, которые не входят в мои целевые рынки. В этом нет ничего страшного, если только стратегия хорошо продумана.
Создание объединенного плана для клиентов, втом числе потенциальных Наконец у вас появились 2 лучших целевых рынка, 10 круп- нейших клиентов и 10 лучших потенциальных клиентов, для которых вы должны проводить работу по формированию базы перспективных клиентов, и вы представить себе не можете, где вы найдете время для всего этого. В конце концов вам ведь надо еще и заключать какие-то сделки! Когда вы решили для себя, на ком хотите сосредоточить свои усилия, изучите еще раз каждого из намеченных клиентов и определите, можно ли их сгруппировать или сегментировать так,
чтобы использовать один план по формированию базы перспек- тивных клиентов для нескольких целевых рынков, клиентов или потенциальных клиентов. Например, большие компании могут иметь много общего друг с другом, даже если они не принадлежат к одной и той же отрас- ли промышленности. В компании KLA мы сосредоточиваемся на увеличении их продаж. Работаем со многими отраслями про- мышленности и многими компаниями. В крупных компаниях мы часто находим много общих вопросов и проблем, хотя виды их бизнеса совсем разные Продажи сами по себе производят но- вых перспективных клиентов. Менеджеры должны работать в со- трудничестве с руководящими работниками фирм, совершающих у вас крупные покупки. Пример 7.1 предлагает несколько возможных сегментаций, полезных при группировании крупнейших и лучших потенци- альных клиентов. Каждый из этих сегментов может быть исполь- зован при подготовке уникальной кампании по формированию базы перспективных клиентов, подошедшей бы сразу несколь- ким фирмам, у которых на первый взгляд нет ничего общего.
Пример7. 1. Пример сегментации крупнейших клиентов и лучших потенциальных клиентов
1. Индивидуальные должности, такие как менеджер по продажам, главный управляющий, директор отдела по обслуживанию кли- ентов.
Поищите необычные сходные черты у ваших клиентов, в том числе потенциальных, чтобы найти возможность использовать одну и ту же программу по формированию базы перспективных клиентов для разных компаний. Когда вы это сделаете, гора ра- боты по формированию базы перспективных клиентов уже не покажется вам такой непреодолимой.
Резюме Фло в восторге/ Она определила 2 своихлучших целевыхрынка, 10крупнейшихклиентови 10лучшихпотенциальныхклиентов. Она довольна, что может проводить другую работу по формированию базы, кроме «холодных» телефонных звонков. Унееноваяцель.Вфирме,имеющейоколо1000работников,она решила установить от 1 до 10 контактов к концу сентября, авследующемгоду—до25.Флособираетсяиспользоватьсвою деятельностьпоформированиюбазыперспективныхклиентов дляболееуспешного«внедрения»вэтуфирмуидляподдержания постояннойсвязисосвоимиконтактами.
< Когда Фло думает о своей территории и целях получения определенных доходов, она понимает, что ей надо привлекать 240 перспективных клиентов в год на своих целевых рынках, включаяклиентовипотенциальныхклиентов.Этопримерноодин перспективныйклиентвдень.Скемжеейследуетсотрудничать? ,., Ктомогбыпомочьейполучитьэтихперспективныхклиентов? 2. Организации или виды бизнеса, такиекак производство, финансы, человеческие ресурсы. 3. Новые предложения вашей компании. 4. Предложения, новые для данных клиентов. 5. Сходныебизнес-потребности. 6. Сходные проблемы в бизнесе. 7. Сходные задачи в бизнесе. 8. Сходные механизмы бизнеса. 9. Принадлежность к каким-то ассоциациям. 10. Благотворительная деятельность.
&' ;
:* j
10 крупнейших клиентов. Когда же она найдет время послать новым перспективным клиентам обещанную информацию и составить предложение, которое запросил сегодня утром одинизних?Оначувствовала, чтоейнесправиться.Этоиесть дорогакуспеху?
С одной стороны, Фло успешно работает. Она сосчитала, Партнеры, которые могут вам помочь
ло только что закончила день, полностью занятый встречами с 2 существующими и сколькоперспективныхклиентовейнужнодлясвоей«воронки». Определиласвоицелевыерынки,крупнейшихклиентовилучших перспективных.Началапроводитькампаниюпоформированию базыперспективныхклиентовнаеетерритории,ипотенциальные клиенты начали ей отвечать! Но с другой стороны, она теперь . с головой завалена работой, потому что пытается все делать самавместотого,чтобыиспользоватьдругихлюдей,которые моглибыейпомочь. 3новымиперспективнымиклиентами.Онабыладовольнаэтим днем.Одинизклиентовзапросилпредложениеновогопроекта. Другойпредоставилей3контакта,которымможнопозвонить i Привлекайте других. Не пытайтесь все сделать с а м и и обсудить новые возможности. Перспективные клиенты показались интересными с точки зрения будущих продаж, и она начала собирать информацию о них и их потребностях, условившись с каждым из них о следующей встрече. День был продуктивный. По возвращении в свой офис в 6 вечера Фло посмотрела на свою «воронку на стене» и увидела, что ей нужно больше работать по формированию базы перспективных клиентов. Дляподдержаниянормы — одинперспективныйклиентвдень, ее план должен быть в высшей степени эффективным. Но это убийственнодлянее.Надонаписатьпроектписьмадляпрямой рассылки о намечающемся мероприятии отдела маркетинга, еще — ответитьнавсеэлектронныесообщения,присланныеей вответнапроводимуюкампаниюэлектронныхпосланийсреди Пользуйтесь помощью других людей. Используйте доступные вам ресурсы и давайте другим продавать за вас на вашей терри- тории или, по меньшей мере, делать ваши продажи более эффек- тивными. «Я не пытаюсь все это делать сам, — говорит Черил Гилински, вице-президент по сотрудничеству и развитию бизнеса фирмы SimPath Learning.com. — Я использую внешних партнеров, по- тому что они делают мой шаг шире. Они уже работают в фирме, являющейся моим клиентом. У них много продавцов натеррито- рии. Они дают мне перспективных клиентов». Это особенно важно, если осваиваете новую для вашей фирмы территорию, или вы сами — новичок на этой территории. Ко- нечно, можно провести мероприятие, послать электронные со- общения или разослать несколько писем. Наверное, даже можно
постараться довести до конца тех перспективных клиентов, ко- торые на них откликнулись. Но чтобы работа по формированию базы перспективных клиентов была максимально эффективной, вам надо правильно действовать: спланировать кампанию, вклю- чающую многие виды деятельности, все четко расписать, соста- вить списки, провести каждый спланированный вид деятельно- сти, обновлять списки, доводить до конца работу с каждым из перспективных клиентов, измерять результаты вашей деятельно- сти, вносить коррективы в вашу кампанию на основе проведен- ных измерений и затем продолжать процесс. Это занимает мас- су времени, которого вам будет не хватать, когда ваши действия начнут приносить в вашу «воронку» перспективных клиентов. Так каков же ваш выбор? Вам что, придется прекратить работу по формированию базы перспективных клиентов, когда они нач- нут поступать? А вам нужно, чтобы их приток в вашу «воронку» был постоянным. Поэтому вы не хотите прекращать свою работу по формированию базы перспективных клиентов. Наилучшим выходом для вас станет привлечение других людей, цели которых близки к вашим, кто может выиграть от сотрудничества с вами.
нить контрактные отношения непосредственно работой с вами. С ними легче всего работать, потому что у них есть мотивация к партнерству и получению компенсации. Часто случается, что в результате 2 компании создают общие маркетинговые мате- риалы, которые вы можете использовать в своей работе по фор- мированию базы перспективных клиентов. Иногда партнерство доходит до создания совместного бренда. Вдобавок такие фирмы часто организовывают общие ресурсы, например списки, анали- зы данных, конференции и фонды, доступные для специалистов по продажам при проведении их кампаний по формированию базы перспективных клиентов. Соединяя эти ресурсы и фонды со своими, вы приобретаете возможность проводить свои кампании более часто, эффективно и прицельно. Партнером может быть тот, кто предлагает вам что-то допол- нительное к тому, что у вас есть. Вы оба продаете на одном и том же целевом рынке и, возможно, у вас одни и те же контакты. Как и партнеры по контракту, эти партнеры имеют мотивацию для работы с вами, поскольку вы можете поделиться с ними ресурса- ми и, возможно, даже фондами при совершении продаж в одной и той же организации. Но, несмотря на наличие у этих партне- Что такое партнер? X ров мотивации для работы с вами, надо найти специалистов по продажам с концепцией, похожей на вашу. Вы хотите работать со Партнер — тот, кто может помочь вам в достижении ваших це- лей. «Партнер — это человек или компания, которая разделяет вашу концепцию, понимает, что поддерживает свою прибыль- ность, — говорит Холи Симон, менеджер Группы KLA. — Это должно быть выгодно для обеих сторон». В продажах мы часто думаем о партнерах как о людях, которые могут помочь нам достичь наших финансовых целей, но мы не должны ограничи- ваться только этой группой людей. Партнером может быть формальный партнер по бизнесу, то есть тот, чья фирма состоит в контрактных отношениях с вашей фирмой. Такие партнеры обычно заинтересованы, чтобы допол- специалистами по продажам, понимающими ценность партнер- ства в работе по формированию базы перспективных клиентов и знающими, как быть хорошим партнером. Об этом говорится в главе 10. Партнером также может быть человек, цели которого анало- гичны вашим, он понимает успех, как и вы. Даже если нет ника- ких контрактных соглашений, этот тип партнера мотивирован на работу с вами, потому что у вас похожие цели. Такими партнера- ми могут быть люди, с которыми вы познакомились, проводя ра- боту по формированию базы перспективных клиентов, они могут принадлежать к одному с вами клубу, ассоциации или другому
объединению*. Обычно они тоже работают в торговле, продают на том же целевом рынке, что и вы, но другим людям или органи- зациям. Они могут снабжать вас информацией о потенциальных фирмах, которые вы можете сделать целевыми. Чтобы принести вам пользу, им надо понять деловую ценность того, что вы пред- лагаете, профиль идеальной для вас потенциальной компании и контакты, которые вы обычно ищете. Они держат глаза и уши открытыми, чтобы не пропустить подходящего для вас клиента, а вы делаете то же самое для них. Работники вашей организации тоже могут быть хороши- ми партнерами. Коллеги, агенты по продажам других товаров и услуг, персонал других отделов — все они ваши потенциальные партнеры. Эти люди мотивированы успехом организации, где вы вместе работаете. Они часто общаются с клиентами, поэто- му становятся идеальным источником по формированию базы перспективных клиентов среди существующих на рынке. Обыч- но они мотивированы для работы с вами, потому что получают бонусы или комиссионные на основе удовлетворения запросов клиентов, повторных продаж, работы в команде или при распре- делении прибыли компании. Если вы достигнете успеха в работе с клиентом, то им это тоже будет выгодно. «У партнеров есть свой собственный список клиентов, и их услуги дополняют наши, — поясняет Гилински. — Я хочу рабо- тать с ними, где бы и когда бы я ни находил новые возможности. К тому же в их собственных компаниях могут быть проблемы, которые мы можем помочь решить. Это делает их самих потен- циальными клиентами для нас». Когда я работала на IBM, те из нас, кто занимался продажами, знали, что люди, устанавливающие и обслуживающие компью- теры, — отличные источники информации о клиентах. Конеч-
* Примером такого клуба в России можно назвать Сообщество ме- неджеров E-xecutive (www.e-xecutive.ru).
но, консультанты, работающие с клиентами, были еще лучшими источниками информации. Информация, полученная из обоих источников, часто приводила к обнаружению новых возможно- стей в рамках этихже фирм-клиентов. Рассмотрите изнутри свою компанию, подумайте, кто может работать напрямую с клиента- ми по роду своей деятельности, от обслуживания клиентов до консалтинговых услуг. Познакомьтесь с ними и наладьте парт- нерские отношения. Я всегда знакомлю своих партнеров с моим видением терри- тории, моей концепцией на текущий год. Они участвуют в моем процессе планирования работы на год и в корректировке пла- нов в середине года. И каждый раз они вносят что-то полезное. Я всегда высоко ценю и приветствую их информацию, потому что знаю, что с ней моя территория сильнее благодаря нашему партнерству. Если вы посмотрите вокруг, то увидите много людей, которые могли бы стать вашими партнерами. Вместе вы можете добиться успеха.
Различайте партнерови помощников Партнер — не просто помощник. Это тот, кому вы можете по- звонить, и он поможет вам сэкономить время при выполнении работы. Примерами помощников могут быть административные работники, имеющие дело с вашими заказами, работники мар- кетинга, образования или менеджеры. Помощники играют важ- ную роль на вашей территории, поскольку они дают тактическую поддержку. Это люди, на которых вы можете рассчитывать, когда нужна специфическая помощь. Помощники участвуют в совещаниях по планированию дея- тельности по формированию базы перспективных клиентов, они слушают вас и думают, как помочь вашей программе. Они делают то, что не выходит за рамки их обязанностей, и при этом помогают
вам выдерживать временные рамки. Дают вам полезные советы и рекомендации, как развить ваши идеи. Помощники помога- ют вам, отвечая на ваши вопросы, указывая вам правильное на- правление, основываясь на собственном опыте, и предупреждая о возможных проблемах. По окончании проекта помощники продолжают играть свою роль и ждут, когда они опять понадобятся. Вам не обязательно поддерживать постоянные отношения с этими людьми, надо просто не забывать о них. Помощники мотивированы помогать вам, потому что вы про- сите их делать то, что входит в их служебные обязанности. На- пример, работник отдела маркетинга будет рад* предоставить вам список имен контактов на его целевом рынке и даже помочь составить образец письма для прямой рассылки. Использование доступных помощников значительно экономит ваше время, а при правильном подходе приближает к заключению сделки.
Профилирование сети ваших партнеров .?*··, Вневашейкомпании Есть множество людей за пределами вашей компании, которых вы можете сделать своими партнерами. Вашей компании не обяза- тельно заключать с ними формальные соглашения, чтобы вы мог- ли считать их партнерами. Часто они сами заинтересованы в парт- нерстве с вами, потому что тоже могут извлечь из этого пользу. Кто может стать потенциальным партнером вне вашей ком- пании: · формальные партнеры по бизнесу, имеющие контрактные отношения с вашей фирмой;
* К сожалению, в России пока было бы правильнее — «должен быть рад».
· компании, продающие продукт или услуги, дополняющие те, что продает ваша компания; · некоторые из клиентов вашей компании; · некоторые потенциальные клиенты вашей компании; · ключевые члены профессиональных ассоциаций в рамках ваших целевых рынков; · ключевые члены профессиональных ассоциаций в рамках вашей отрасли промышленности; , · ключевые члены формальных сетевых групп; ·Л . · группы перспективных клиентов. Где можно найти потенциальных помощников вне вашей ком- пании? Это может быть кто угодно, снабжающий вас ключевой информацией или дающий доступ к ней, ваши лучшие целевые рынки или ваши лучшие клиенты и потенциальные клиенты, включая: · профессиональные ассоциации в рамках ваших целевых рынков; · профессиональные ассоциации в рамках вашей области ин- дустрии; · члены он-лайновых организаций; · колледжи и университеты; · компании, работающие с базами данных. При поиске партнеров вне вашей компании подумайте о раз- ных людях, которым вы когда-то что-нибудь продавали, и об их коллегах. Например, допустим, вы продаете главному управляющему по информации, вице-президенту компании по информационным системам или менеджеру по обработке данных внутри вашего целевого рынка. Контактами могут стать другие специалисты по продажам, продающие тому же человеку, что и вы, но продукт другой отрасли промышленности. Чтобы найти этих партне- ров, подумайте о том, какие бизнес-потребности могут быть у их
клиентов и что они сами обычно покупают для своих потребно- стей. Тогда вы можете стать партнерами с теми специалистами по продажам, которые предлагают продукт для удовлетворения тех же потребностей. Вы можете также рассмотреть возможно- сти партнерства со специалистами, продающими программное обеспечение, финансово-лизинговые услуги, обучение, строи- тельное оборудование, услуги мобильной телефонной связи, пейджинговые, консалтинговые услуги, перевозки и хранение. Если посмотреть шире, вы увидите, что у этих контактных лиц тоже есть личные потребности. Имея это в виду, вы можете стать партнером юриста, поверенного, бухгалтера, профессионального бизнес-инструктора, продавца машин и т. д. Для расширения круга помощников присмотритесь к тем лю- дям, с кем вы контактируете не так часто. Будьте более активны, войдите в те сообщества, куда входят ваши контактные лица. По- сещайте те же конференции, что и они, встречайтесь с ними в пе- рерывах, общайтесь с ними. Читайте те же издания, что читают они, можете даже писать статьи для них. Не стесняйтесь рассматривать всех и каждого как своего по- тенциального партнера или помощника. Задайте себе следующие
· Кто знаком с группой контактов, к которой вы ищете доступ? · Кому может быть выгодно помогать вам?
Внутривашейкомпании Внутри вашей компании тоже есть люди, которые могут быть вашими партнерами и помогать вам в достижении целей, потому что с многих точек зрения при этом они будут достигать и своих собственных целей. Например, руководители, чья роль — под- держивать специалистов по продажам и проводить клиента сквозь весь процесс покупки вплоть до заключения сделки, за- интересованы в вашем успехе. Администраторы, деятельность которых оценивается по количеству сделок, тоже заинтересова- ны в том, чтобы вы находили больше возможностей для заклю- чения сделок. Внутри своей компании подумайте о следующих людях, с кем вы могли бы поговорить о партнерстве с вами на вашей территории: · ваш менеджер; · ваши коллеги — специалисты по продажам; · ваши начальники; вопросы и посмотрите, как можно определить своего потенци- ального партнера или помощника, который поможет вам в дос- тижении целей и в наполнении вашей «воронки». · Кому еще будет выгодно, если ваши продукт или услуга будет куплена? · Кто еще может продавать продукт или услугу, дополняющую вашу? · Кто еще пытается получить доступ на тот же целевой рынок или к тому же контакту? · У кого есть информация, необходимая для внедрения на ваш целевой рынок или в какую-то компанию? · Кто бы захотел помочь вам во внедрении на ваш целевой рынок или в какую-то фирму? · специалисты по товару; · специалисты по сервису; · технические работники; · персонал по обслуживанию клиентов; · финансовые аналитики; · консультанты; · бухгалтеры; · персонал, готовящий предложения; · с
|
