Принятие управленческих решений. Критерии качества решения. Рациональное принятие решений по Саймону.

 

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:

1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

 

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни,другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Оценка качества управленческих решений может быть осуществлена на основе критериев - показателей качества, под которыми будем понимать значимые признаки и свойства управленческих решений, характеризующие их цели, назначение, содержание, методы и организацию процессов разработки и реализации, сроки выполнения, затраты ресурсов, связь с другими управленческими решениями и т.д.

Критерии, позволяющие оценить качество управленческих решений, представлены в табл. 3.3.

Таблица. Совокупность критериев оценки качества управленческих решений

Критерий оценки	Характеристика оценки
Целесообразность управленческого решения	Оправданность пели принятия решения
Качество пояснений причин принятия управленческого решения	Доступность причин возникновения управленческого решения для его понимания исполнителем
Качество изложения задании л. 1я исполните.	Содержание перечня заданий для исполнения
Качество отражения происхождения решения	Атрибуты источника возникновения управленческого решения (присутствие названия формы документа, наличие официального бланка, указание лица, принявшего решение и т.д.)
Качество выделения основной мысли управленческого решения	Качество выделения основной идеи управленческого решения
Качество мотивации управленческого решения	Качество обозначения стимулов для успешной реализации управленческого решения
Качество учета индивидуальных особенностей исполнителей	Качество учета индивидуальных способностей, возможностей и мотивов исполнителей к реализации управленческого решения
Критерий оценки	Характеристика оценки
Правомерность управленческого решения	Качество соблюдения законодательной и правовой базы
Отражение индикаторов управленческого решения	Качество отражения ожидаемых результатов и сроков реализации управленческих решений
Культура формулировки управленческого решения	Степень уважения к исполнителям, отраженная в формулировке управленческого решения
Рациональность использования ресурсов, предусмотренная управленческим решением	Заложенная в управленческом решении рациональность использования ресурсов, а также фактическая эффективность использования ресурсов при реализации управленческих решений
Новизна управленческого решения	Новаторство разработанного решения и творческий подход исполнителей при его реализации
Уровень технической обеспеченности управленческого решения	Уровень продуманности при разработке управленческого решения вопросов технической обеспеченности исполнителей
Эксплуатация в управленческом решении имиджа организации	В какой мере в управленческом решении используется имидж организации и в какой степени само решение соответствует этому имиджу
Вариативность	Возможность выбора исполнителем вариантов реализации управленческого решения, предусмотренная при разработке решения, и фактическая реализация этих возможностей при реализации решения
Социально-целевые критерии, характеризующие управленческое решение	В какой степени управленческое решение направлено на удовлетворение материальных и духовных потребностей социальных групп, коллектива, региональной общности людей и т.д., а в какой оно направлено на удовлетворение интересов ЛПР
Критерии динамики производственно-хозяйственной деятельности, обеспечиваемые управленческим решением	Рост эффективности, обеспечиваемый реализацией управленческих решений (за счет изменения технико-технологического уровня производства, технического уровня, качества продукции и услуг и т.д.)

Существуют и другие критерии оценки качества управленческих решений, включая критерии: совершенствования технологической схемы; качества исполнения и оформления документов; качества организационной структуры; рационального распределения работ между исполнителями; программной организации работы; соблюдения сроков выполнения этапов решения; уровня квалификации исполнителей; установочно-мотивационные критерии; полноты материально-технического обеспечения; качества информационного обеспечения и др.

Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а, не пытаясь, изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Герберт Саймон утверждал, что принятие решений, полностью соответствующих идеалам рациональности, невозможно по многим причинам: организации никогда не имеют достаточно времени и средств, чтобы собрать действительно все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Саймон назвал эти условия "условиями ограниченной рациональности";. Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным.

 

Процесс планирования. Этапы процесса планирования. Проблемы и ограничения в планировании.

 

Планирование – определение цели деятельности на определенную перспективу; анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Это одна из основных функций менеджмента.

Процесс планирования предусматривает разработку комплек­са мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективно­го использования ресурсов каждым производственным подразде­лением и предприятием в целом.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

1. Постановка целей и задач;

2. Составление программы действий;

3. Выявление необходимых ресурсов и их источников;

4. Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Фyнкция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe — yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Плaниpoвaниe — этo oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции.

Пo cвoeй cyти фyнкция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить нa cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:

1. Гдe мы нaxoдимcя в нacтoящee вpeмя? 
Мeнeджepы дoлжны oцeнить cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;

Кyдa мы xoтим двигaтьcя? 
Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции # и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;

1. Кaк мы coбиpaeмcя cдeлaть этo? 
Мeнeджepы peшaют, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.

Проблемы и ограничения в планировании

Планирование может оказаться как вдохновляющим и захватывающим, так и утомительным и изматывающим занятием. Могут возникнуть серьезные разногласия, которые, однако, лучше выявить на ранних этапах, иначе они могут привести к отклонению уже готового плана или неблагоприятно сказаться на его реализации. Возможны объективные трудности, связанные с окружающей обстановкой и ограничениями. Типичными являются ограничения на использование финансовых и прочих ресурсов, а также недостаток времени, не позволяющий, например, провести необходимые консультации. Вполне вероятно, вам потребуется согласовать свой план с другими планами и текущей деятельностью вашей организации. Не исключено, что придется изменить план в направлении снижения рабочих нагрузок и уменьшения потребностей в оборудовании, рабочих площадях и других физических ресурсах.
Можно указать следующие общие причины возникновения проблем:

- неясные цели. Имеется ли у вас полная ясность относительно целей плана (в отличие от общих целей, достижения которых от вас ожидает руководство)? Достаточно ли вы поработали, чтобы сформулировать цели, удовлетворяющие принципу SMART, т.е. являются ли ваши цели конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и согласованными по времени? Не допустили ли вы ошибки в выборе общего направления, что случается слишком часто? Множество причин обусловливает важность достижения максимально возможной точности постановки целей. Только после того, как вы точно определите, чего собираетесь достичь, вы можете переходить ко второму и третьему этапам процесса планирования. Только сформулировав конкретные цели и количественные критерии их достижения, вы сможете измерять результаты и оценивать работу исполнителей.
- дефицит информации. Планирование включает в себя принятие целого ряда взаимосвязанных решений, а принять здравое решение, не обладая достоверной информацией, невозможно. Одна из самых серьезных трудностей планирования связана с получением релевантной (подходящей, уместной) и точной информации, когда мы в ней нуждаемся. Нередко необходимые сведения поступают с опозданием, что может неблагоприятно повлиять на планирование. Данные не всегда точны и поступают в неудобной для использования форме, и тогда приходится затрачивать много времени и сил, чтобы извлечь из них требуемую для планирования информацию. Точная, своевременная и релевантная информация - жизненно важная составляющая процесса планирования, но на практике дефицит информации часто испытывается на всех уровнях организации.
- изменение обстоятельств. Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Однако жизнь имеет обыкновение не подчиняться самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы нередко приходится корректировать. Долгосрочные планы еще в большей мере подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации.
- противоречие интересам людей или политике организации. Планирование, как и политика, - это «искусство возможного». Вы только тогда сможете преуспеть в реализации своего плана, когда он приемлем для людей, как тех, от которых зависит получение необходимых ресурсов, так и тех, которые будут выполнять этот план. Люди и политика должны возглавлять список факторов, которые вам следует принимать во внимание во время планирования. Эти факторы способны разрушить самые разумные планы, и эффективный менеджер должен сознавать необходимость завоевывать не только умы, но и сердца людей.

 

Правила найма персонала. Анализ работы. Должностная инструкция. Навыки и обязанности. Требования, предъявляемые к исполнителям. Порядок привлечения кандидатов. Отборочное интервью. Подготовка и проведения собеседования. Принятие решения о выборе кандидата.

 

Схема приема на работу:

- резюме и (или) автобиография;

- заявление о приеме на работу;

- трудовой договор;

- приказ о приеме на работу.

Наем персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Таким образом, понятие найма персонала включает в себя не только непосредственное заключение контракта с сотрудником, но и целый комплекс мероприятий, направленных на определение долгосрочной потребности в персонале, выработку кадровой политики привлечения персонала (поиск потенциальных работников, отбор, оценку и процесс принятия решения по тому или иному кандидату).

Контракт - новый вид трудового договора, появившийся с переходом на контрактную форму приема на работу руководителей государственных предприятий, а затем распространенный законодательством и на педагогических работников образовательных учреждений, государственных служащих и др.

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора. Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.

Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Как наемный работник, он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Уже на этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя — в ситуацию, когда к вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Наем персонала оформляется в соответствии с ТК.

РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):

— трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;

— срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;

— трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

Каждая организация (фирма) для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и возрастания своей привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами:

1. Общие положения.

2. Порядок приема и увольнения работников.

3. Права и обязанности работодателя и работников

4. Рабочее время и время отдыха.

5. Поощрения за успехи в работе.

6. Дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины,

7. Ответственность работодателя и работников и т.д.

Отдельно в правилах можно выделить в силу актуальности для ряда

предприятий разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения. Здесь же можно определить порядок хранения ценной информации, изобретений работника и сдачи их работодателю, а также санкции за несоблюдение правил.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).

Трудовой договор (контракт) должен обязательно содержать:

1. Продолжительность деятельности.

2. Обязанности, вытекающие из трудовых отношений.

3. Испытательный срок.

4. Права и ответственность

5. Систему оплаты труда и социальные гарантии

6. Возмещение расходов на командировки

7. Прием подарков, сувениров.

8. Критерии оценки труда.

9. Использование результатов деятельности и изобретений работника.

10. Тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка.

11. Обеспечение спецодеждой.

12. Дополнительные услуги.