Технологічна зрілість компанії
Тема «зрілості» — як менеджерів, так і організацій є популярною як в менеджменті, так і проектному управлінні. Звичайно, на папері можна спроектувати все що завгодно, але чи поїде «віз на якому стоїть ракетний двигун»? Ясно, що використовувані методи — як стратегічного планування, так і проектного управління, повинні відповідати технологічній зрілості компанії. На мал. 6 зображено портфель проектів однієї з великих українських компаній. Зрозуміло, що ефективне управління таким портфелем базується на наявності достатньої кількості кваліфікованих менеджерів та на певній організаційній культурі. Що ж робити підприємствам малого та середнього бізнесу, які тільки починають процеси розробки Стратегій — взагалі не займатись стратегічним розвитком? Очевидно, має бути певна етапність професійного зростання (зрілості) і власне вже згадувана вище модель ОРММ визначає таку етапність. Мал. 5 спрощено відображає переходи від стану «Гасіння пожеж» до «Високоефективної організації, орієнтованої на стратегію».
Мал. 5. Визначення технологічної зрілості Ясно, що в невеличких організаціях, які тільки намагаються систематизувати процеси розробки стратегій немає потреби говорити про управління програмами та проектами. В той же час, для багатотисячних корпорацій, які вкладають в розробку стратегій чималі кошти, це питання є актуальним. З нашого досвіду в Україні є багато організацій середнього бізнесу, які вже досягли значних успіхів в створенні високої культури проектного управління. Для них використання цих методів в контексті створення ефективних Стратегій не буде проблемою. Навпаки, великим корпораціям, багатотисячним заводам, яких ще чимало в Україні, перш ніж планувати амбітні Стратегії варто серйозно підійти до оцінки своєї зрілості, і, відповідно, до питань управління стратегічними проектами.
Мал. 6. Приклад портфелю стратегічних проектів великої компанії
|
