Управління портфелем стратегічних проектів

Але навіть невеликій компанії при плануванні нових стратегічних цілей варто їх розглядати через призму проектного підходу. Скажімо, протягом наступних 3 років ви плануєте запустити нове виробництво, відкрити 10 нових офісів роздрібної мережі та перепозиціонувати свій бренд. Якщо всі ці проекти розглядаються дійсно як проекти, і якщо є ще з 4-5 подібних, то постає питання пріоритетів. Як їх визначати, як ними управляти в динаміці? А якщо на ринку несподівано погіршилась ситуація, — чи лишаємо проект, чи виключаємо його з списку стратегічних та пріоритетних, чи продовжуємо?

В культуру компаній, особливо в нинішні часи, все більше входить практика виключення проектів з портфелю чи призупинення проектів. Дійсно, інколи стратегічні цілі можуть бути досягнуті меншою, ніж планувалось спочатку, кількістю проектів в портфелі. З іншого боку, рішення про зупинку важливого проекту може вплинути і на інші проекти, і призупинити загальне зростання компанії на довгі роки.

Для того, щоб зрозуміти подібні можливості, ризики та загрози, потрібні Проектний офіс та Рада по стратегічному управлінню.

Процеси управління портфелем стратегічних проектів можуть бути зведені до двох головних категорій:

1. Моніторинг та контроль всього портфелю
   Цей процес необхідний, щоб підтвердити, що виконання проектів відповідає
• стратегічним цілям компанії;
• забезпечує ефективне використання ресурсів та інвестицій.

Яким чином ми це робимо?

• Контролюємо, радимо чи поточний статус відповідає очікуваному прибутку, ризикам та ефективності використання ресурсів проекту та портфелю загальним критеріям успіху портфелю.
• Аналізуємо прогнози фінансових результатів та очікуваній ефективності.
• Приймаємо рішення відносно продовження виконання проекту чи перегляду для відповідності стратегічним цілям портфелю.
• Оцінюємо роботу відповідальних у відповідності з досягненнями за проектами портфелю та портфелю в цілому.
1. Оцінка стратегічних змін, прийняття відповідних рішень
   Під час життєвого циклу портфелю відбуваються постійні зміни середовища всередині та ззовні компанії. Ці зміни суттєво впливають на визначення критеріїв та директивних показників портфелю.

Приклад змін:

• зміна вищого керівництва може викликати установку нових стратегічних цілей;
• зміна поточної ринкової ситуації, яка може внести значні зміни у вимоги по вартості або термінам виходу результатів проектів портфелю.

Висновок один — стратегічні цілі, пріоритети стратегічних цілей повинні переглядатись на постійній основі — наприклад, не рідше одного разу на півроку.

Портфель має бути заново збалансований, якщо:

• відбулися значні зміни пріоритетів;
• або змінились стратегічні цілі;
• або досягнення деяких стратегічних цілей стало не актуальним;
• або виконання проектів портфелю відбувається зі значними часовими відхиленнями.

Якщо такий баланс досягається, то на виході маємо нові планові показники портфелю. В цілому ж, оперативне управління портфелем проектів відповідає новим реаліям.

Якщо зміни показників портфелю стають необхідними, команда управління портфелем розробляє пропозиції змін та виносить ці пропозиції на обговорення Ради зі стратегічного управління.

Після внесення відповідних змін проводиться балансування портфелю, нових директивних показників портфелю та затвердження нової редакції.

Резюмуючи сказане вище…

В сучасних світових умовах невизначеність — ринку, розвитку ситуації, макроекономічних трендів, — зростає, як і внутрішні обмеження — фінансові, ресурсні, людські. Україна можливо є лідером за цими невизначеностями та обмеженнями, — настільки непрогнозованою та нестабільною є ситуація в нашій країні вже протягом багатьох років.

В цих умовах грамотне використання сучасних інструментів та методик, зокрема методів Проектного управління в Стратегічному розвитку, відіграє дуже важливу роль як в формуванні високого рівня загальної бізнес-культури, так і в прискоренні загального економічного розвитку країни.

Доведені до рівня професійного використання, методи Проектного управління можуть значно підвищувати ефективність розробки та реалізації Стратегій, — тобто того, з чого починається Шлях. А можливо, головна цінність використання цих методів в їх загальному позитивному впливі на бізнес-показники компаній. Як сказав Дж. Купер (4) «тільки небагато компаній усвідомлюють, що управління проектами — це рушійна сила змін, джерело іновацій, визначальний фактор в отриманні конкурентної переваги…»

А ви погоджуєтесь?

P.S. У наступній та останній статті циклу "Сучасний стан розробки стратегій в Україні: Стратегія як проект" ми розглянемо стан використання сучасних маркетингових інструментів та виклики, які стоять перед спільнотою маркетингових директорів.