У фокусі — Ринкова стратегія

Внесемо відразу ясність, стосовно яких стратегій йтиметься далі. В загально прийнятому варіанті піраміди стратегій (мал.1) ми далі будемо говорити про блок Бізнес-стратегія — Ринкова стратегія — Маркетингова стратегія.

 

Мал. 1. Піраміда стратегій згідно П. Фіску [1]

Питання розбірливості «яка стратегія потрібна і для чого» є справді важливим для українського маркетингу. Чому?

Останні 10 років на ринку активно просуваються різні тренінгові та консалтингові агентства, які пропонують послуги в побудові базового блоку корпоративної стратегії — як Місія, Візія, Цінності. Досить зайти на сайт компанії, яка себе поважає, як ви побачите формулювання їхньої Місії.

Безперечно, цей блок — це є основа, фундамент. Без цього коріння «дерево бізнесу» буде слабким та вразливим до будь-якого сильного вітру. Такий тип побудови став «модним» — за останні 4 роки, я особисто приймав участь в подібних семінарах-тренінгах-сесіях від трьох агентств, як і розглядав детальні пропозиції інших.

Але в даній статті ми говоритимемо про інше. В жодній з подібних сесій чи тренінгів не було акценту на питанні, яке спробую сформулювати так: «Місія — це добре. Але хто та яким чином формує ринкову стратегію… якщо немає глибокого розуміння ринку — стану, тенденцій розвитку тощо?»

Адже ринкова стратегія — це «основа бізнес-стратегії, яка є найвищою інстанцією для маркетологів, та яка впливає на всі напрямки розвитку бізнесу, фокус та пріоритети» [1]. Тобто, формування ринкової стратегії — це не стільки задача консалтингових фірм (хіба що спеціалізованих на конкретних ринках), як безпосередніх керівників та маркетингових директорів. Ринкова стратегія концентрується на визначенні яку унікальну пропозицію цінності ми створюємо для споживачів, як розвивати та утримувати конкурентні переваги. На мій погляд, тенденція (чи майже практика?) вирішувати такі питання на стратегічних сесіях є невірною по своїй суті. По-перше, вона, як правило, ігнорує напрацювання, які є в маркетингових підрозділах компаній. По-друге, вона непрямим чином знімає відповідальність з маркетингових директорів за їхнє власне формулювання цих положень. І, по-третє, — як наслідок попередніх, — така практика знімає або нівелює виклики перед маркетинговими підрозділами організацій щодо цілей та постійного розвитку власного marketing intelligence.

Адже, — «якщо ми разом з консультантом протягом 3-4 сесій визначимо наші конкурентні переваги та як їх розвивати, то й чудово, навіщо мені зайва робота?» Так може думати багато маркетингових директорів, приймаючи такий стиль та підходи.

Але чи є формування ринкової стратегії проблемою для українських підприємств? Можливо, ми шукаємо чорного кота в темній кімнаті, де його й немає?

Деякі невтішні спостереження (принаймі, правильні для ринків В2В)

Ці власні спостереження, принесені з ринків В2В дають підстави говорити про наступне:

• все ще підхід «inside-out» (замість «outside-in»): це знамените гасло клієнто-орієнтації, — outside-in (ззовні — всередину), — я вперше побачив в кінці 90-их. Поняття просувалось на корпоративному рівні Schneider Electric SA, — великої міжнародної компанії, де я тоді працював. «Ззовні — всередину» говорить про те, що бізнес-пріоритети повинні визначатись в залежності від зовнішніх факторів та ринкових можливостей, конкуренції та потреб споживача (мал. 2).

 

Мал. 2. Підхід «ззовні — всередину» в контексті
створення Унікальної пропозиції цінності

Вироблення пропозиції цінності є основою формування ринкової стратегії і починається воно з визначення ринкових тенденцій.

На прикладах багатьох українських компаній видно, що підхід все ще зворотній, тобто, — «зсередини — назовні». Роль маркетингу в такому випадку зводиться до техніки нав'язування споживачеві того, що можливо йому насправді й непотрібно. Як там у Фредеріка Бегбедера — «сушити вам мізки, бавитись вашою правою півкулею... тільки, і все заради того, щоб створити Попит». Завважте, — попит, а не Цінність.

• Відсутність галузевої аналітики: «зсередини — назовні» проявляється хоча б і в тому, що про створення цінності (value) говорять часто, але без посилань на конкретні маркетингові дослідження на конкретних ринках. Без гострих дебатів про зміни настроїв та поведінки споживачів — у НАС, а не в «них». Багато розмов, прогнозів, спостережень, думок експертів, суцільні фокус-групи… але без наведення конкретних фактів та якісної аналітичної інформації по конкретній галузі. Чи не є все це дисонансом, чи не «ріжуть вухо» всі ці розмови про «цінність»?

В тому ж прикладі міжнародної компанії, гасло outside-in на практиці конвертувалось в конкретні маркетингові програми щодо підвищення Marketing intelligence як на корпоративному (глобальному), так і на локальному (конкретна країна) рівнях. Численні проекти, орієнтовані на ринки, сприяли залученню сотень продавців та маркетологів компанії в дослідження та дискусії на тему «що відбувається на ринках та чого ж насправді хочуть споживачі» та відповідно «як створити (адаптувати) пропозицію цінності до конкретного ринку». Керовані корпоративними маркетологами, ці програми не завжди були ефективними та адаптованими до локальних ринків. Але в цілому, програми були корисними для компанії, її працівників та споживачів. Головне — програми передбачали детальне вивчення ринків, тобто, вимоги до рівня аналітики були достатньо високими, на виході були справжні аналізи, що допомогло місцевим country managers визначати свою власну стратегію і тактику.

Вже тоді, — тобто на початку 2000 була чітко зрозуміла проблема промислових ринків — ніякої загальнодоступної галузевої аналітики в Україні (Росії) не було.

З аналогічною проблемою я зіштовхнувся в 2008-09, коли в рамках 15-тисячного підприємства — одного з лідерів українського промислового комплексу, — ми намагались зрозуміти ситуацію на декількох ринках машинобудування в Росії-Україні. Висновок знову ж той самий — якісної аналітики немає. Багато даних, інколи — забагато, ефір просто засмічений, але якісної інформації — близько до нуля.

• Використання сучасних інструментів: в цій категорії можна говорити про дві речі — які інструменти використовуються та як вони використовуються. Що стосується першого питання — важливо відзначити «пізнє доходження» та взяття на озброєння більш ефективних та сучасних інструментів маркетингу, а також всього потужного арсеналу, який є в маркетингу. Сучасні інструменти — кластерний аналіз, аналіз ключових компетенцій, формуванні адекватної бізнес-моделі, аналіз ланцюжка доданих цінностей, система збалансованих показників — дуже мало організацій знають та вміють ними користуватись. Взагалі, подібні питання «а чим ви користуєтесь… для вирішення того чи іншого питання… і чому» мало дискутуються серед маркетологів.

Що стосується питання ефективності використання широко відомих інструментів, варто відзначити радше низьку якість та прикрі помилки. Візьмімо для прикладу SWOT-аналіз та клієнтську Сегментацію. Обидва інструменти вважаються стандартними та доступними як для професійних маркетологів, так і для керівників будь-якого рівня. Що ж маємо в реальності? Ось неповний перелік типових помилок при користуванні SWOT-аналізом

• надто великі переліки за всіма категоріями, — без рейтингів та без розуміння співвідношень та потенційних взаємовпливів;
• ринкові можливості та загрози визначаються важко та нечітко (в порівнянні з визначенням сильних та слабких сторін), переліки неповні та без рейтингів за важливістю;
• аналіз не закінчується формулюванням ключових питань (key issues) або критичних факторів успіху (CSF — Critical Success Factor) — це відразу говорить, що робота зроблена майже даремно. Адже визначення CSF і є метою SWOT-аналізу; інакше кажучи, в простому переліку SWOT-факторів немає ніякого сенсу;
• немає розуміння того, що власне SWOT це ніщо інше, як відображення простої тези «яким чином наша організація (стратегія, структура, ресурси тощо) може відповідати на ринкові можливості (які визначаються макро- та мікро середовищами)». За зовнішньою простотою формулювання криється насправді вся суть стратегічного маркетингу. Не відповіси — далі не підеш. Або ж підеш не тим шляхом.

Щось подібне з Сегментацією. Сегментація — дуже потужний інструмент, яка лежить в основі Стратегії. Хоча західний світ вже говорить про «де-сегментацію» (концепція та приклади блакитного океану), ми ще не навчились робити просту сегментацію. Не можна говорити про «правильну» сегментацію, скоріше говоримо про «вдалу», оскільки критеріїв — маса. Але прикладів умілого користування та створення вдалої сегментації мало — знову ж таки, посилаюсь на свій досвід в В2В. На практиці, найчастіше це проявляється у пропонуванні «не того продукту не тому клієнтові» — не маючи чіткої орієнтації «хто є нашим клієнтом та що йому потрібно» продавці та й маркетологи плутаються; і навіть професійні консультанти припускаються подібних помилок. Повертаючись до ключового поняття «Цінності пропозиції», принагідно відзначимо, що без використання інструментів Сегментації та Вибору цільового сегменту важко говорити про якусь універсальну Цінність в умовах жорсткої конкуренції.

В певному сенсі, ці приклади з інструментами SWOT та Сегментації є відображенням «підступності» маркетингових понять та маркетингової дисципліни взагалі — зовні (техніка) начебто легко, а насправді суть вхоплюють одиниці.