Глава 12. Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других условий и процессов функционирования предприятий АПК требует четко отлаженного механизма

 

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других условий и процессов функционирования предприятий АПК требует четко отлаженного механизма взаимодействия раз­личных служб и подразделений для реализации стратегических це­лей и тактических задач. В обеспечении устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы планирования, охватывающей все подразделения, реально обеспечивающей взаимосвязанное, пропорциональное, эффектив­ное их развитие в рамках общей производственно-хозяйственной системы, использующей современные методы организации управ­ления и информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управле­ния с финансовым. Такой системой является бюджетное планиро­вание деятельности предприятия.

Бюджетирование — это способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный на разра­ботке бюджетов по центрам ответственности, организации выпол­нения и контроля с целью достижения намеченных результатов.

Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отде­лам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально ут­вержденный руководством на определенный период.

Бюджеты — это важный элемент текущего управления, дей­ствующего в рамках стратегического. Место бюджетирования в системе текущего и стратегического управления можно опреде­лить как пересекающуюся область (рис. 2).

При этом способе управления выделяют временной период — горизонт бюджетирования. Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внут­ренних и внешних факторов, например, от объема продаж, осо­бенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости акти­вов, стабильности внешней среды предприятия и др.

Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирова­ния с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам). Но поскольку бюджетирование можно назвать и планом будущего, то его период, как правило, со­впадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом пред­приятия. Это упрощает методику сравнения бюджетных и фактичес­ких показателей. Здесь речь идет о разработке жестких бюджетов.

Некоторые предприятия используют бюджеты и в среднесроч­ном планировании (на срок до пяти и более лет) при выходе на рынок с новым продуктом, внедрении новых технологий и т. д. На западных предприятиях разрабатывают так называемые «скользящие бюджеты», то есть бюджеты на определенные пери­оды. В таком случае бюджет распространяется на период, следу­ющий за текущим. Новый период прибавляется к оставшемуся, и разрабатывается новый бюджет. При этом в зависимости от шага бюджетирования (год, квартал, месяц) календарные даты по сравнению с жестким бюджетом изменяются и сдвигаются на один шаг вперед. Скользящие бюджеты применяются обычно в сочетании с жесткими бюджетами.

Е. С. Стоянова считает, что процесс бюджетирования — это со­ставная часть финансового планирования, то есть процесса опре-деления будущих действий по формированию и использованию, финансовых ресурсов. Этот взгляд представляется вполне обосно­ванным, поскольку речь идет о бюджете не как об отдельном доку­менте, а как об элементе технологии финансового планирования.

На многих отечественных предприятиях сегодня разрабатыва­ют план производственно-финансовой деятельности, один из разделов которого — финансовый план. Однако методология планирования вообще и финансового планирования в частности с учетом российской действительности разработана весьма слабо. К примеру, отсутствует целостная концепция финансового управ­ления предприятием, увязывающая воедино финансовый анализ, финансовое прогнозирование, стратегическое и тактическое фи­нансовое планирование, бюджетирование, финансовый контроль и финансовый учет на уровне предприятия и его структурных под­разделений. Эти функции финансового управления нельзя отры­вать друг от друга, так как между ними существуют четко выра­женная преемственность и взаимосвязь, позволяющие осуществ­лять гибкое управление с адаптацией к изменениям условий внешней среды.

Последовательное и согласованное осуществление всех фун­кций финансового управления на предприятии непосредствен­но связано с формированием его организационной структуры, и прежде всего с созданием финансовой структуры. Как правило, в финансовой структуре выделяют различного рода центры учета: прибыли, убытков, инвестиций и т. д. В экономической литерату­ре, посвяиденной бюджетированию, можно встретить различные варианты выделения объектов бюджетирования. Наиболее часто используются термины «бизнес-единицы» и «центры учета». В ка­честве и тех и других фигурируют центры затрат, центры прибы­ли, центры прибыли и убытков, центры убытков, венчур-центры и центры инвестиций.

Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными приказом №118 Министерства экономики РФ (1997 г.), предлагалось создавать четыре вида цент­ров ответственности (ЦО):

по доходам (управление сбытовой и коммерческой деятельнос­тью);

по расходам (управление производством, материально-техни­ческим обеспечением и ремонтом);

по прибыли (управление экономикой и финансами);

по инвестициям (управление научно-техническим развитием и персоналом).

Финансовая структура предприятия может создаваться в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). К таким центрам обычно относят следующие подразделения предприятия:

профит-центр, деятельность которого связана с подразделени­ями, обеспечивающими получение прибыли;

центр затрат, работающий с подразделениями, непосредствен­но не создающими прибыль;

венчур-центр — связан с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.

При всем многообразии вариантов финансовых структур пред­приятия на практике выделяют три основные их группы (объекты бюджетирования): • центры финансовой ответственности (ЦФО); • центры финансового учета (ЦФУ); • места возникновения затрат (МВЗ).

Существенные различия между элементами финансовых струк­тур предприятия заключаются в следующем. Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые резуль­таты (как прибыли, так и убытки). Центры финансового учета от­вечают только за некоторые финансовые показатели (например, за доходы и часть затрат), а места возникновения затрат отвечают только за расходы (как, например, бухгалтерия), причем именно за так называемые регулируемые расходы.

Общий (основной) бюджет объединяет блоки отдельных бюд­жетов и создает информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Большинство специалистов выделяют в составе общего бюджета организации две основные части: операционный и финансовый бюджеты (рис. 3).

 

Операционный бюджет отражает планируемые операции для подразделения (отдела) или отдельной функции организации и содержит оценки доходов и расходов каждого подразделения. Он включает в себя ряд функциональных бюджетов: бюджет продаж, производственную программу, бюджеты материальных затрат и затрат на заработную плату, бюджет приобретения материалов, бюджеты общепроизводственных, административно-управленчес­ких (общехозяйственных) и коммерческих расходов, а также сформированный на основе этих бюджетов прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет, отражая планируемые источники средств и направления их использования, включает в себя бюджеты капи­тальных затрат, источников финансирования, движения денеж­ных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

При постановке бюджетирования на предприятии важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано решить бюджетиро­вание. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих глав­ным целям предприятия. Следовательно, при постановке бюдже­тирования необходимо:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

определить задачи, обеспечивающие достижение главных це­лей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Практический опыт составления бюджетов позволяет выделить следующие основные принципы бюджетирования.

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетиро­вания начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководите­ли лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечи­вающими соответствие их целям предприятия, процесс меняет на­правление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении координации бюд­жетирования, что обеспечивает использование дефицитных ре­сурсов в наиболее'выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделе­ние предприятия планирует и отвечает только за те экономичес­кие показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимос­ти координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение плани­руемого периода.

6. Последовательность — бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, то есть формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы про­гнозные данные были идентичны сведениям бухгалтерских про­водок. Это позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно анализиро­вать его выполнение, не создавая дополнительных информаци­онных потоков.

8. Взаимосвязь технико-экономических показателей, при­сутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных пара­метров развития предприятия, принятие действенных управ­ленческих решений и моделирование последствий осуществле­ния последних.

Эффективная организация бюджетирования на предприятии АПК возможна при соблюдении следующих требований: • наличие единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; • организация бюджетного комитета; • установление жесткой учетной и финансовой дисциплины; • выстраивание приоритетов в учете и финансах; • четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и служб.

По сравнению с другими инструментами финансового планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом несомненных преимуществ:

позволяет координировать работу ведущих специалистов раз­личных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития пред­приятия;

способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

может аккумулировать для пользователей экономической ин- I формации более достоверные сведения об объемах доходов и рас- 1 ходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность;

руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномо­чий в использовании средств при установлении меры их дополни- 1 тельной ответственности;

снижаются затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия на выборку данных;

дает возможность более эффективно расходовать денежные ре­сурсы предприятия;

помогает сделать более значительной роль менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

оказывает положительное влияние на мотивацию членов тру­дового коллектива предприятия;

является достаточно точным и надежным инструментом соиз­мерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

Таким образом, роль системы бюджетирования в управлении предприятием заключается в том, чтобы представить всю финансо­вую информацию, показать движение денежных средств, финансо­вых ресурсов, счетов и активов в максимально удобной форме, а соответствующие показатели предпринимательской деятельнос­ти—в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных уп­равленческих решений.