Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Глава 12. Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других условий и процессов функционирования предприятий АПК требует четко отлаженного механизма




 

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других условий и процессов функционирования предприятий АПК требует четко отлаженного механизма взаимодействия раз­личных служб и подразделений для реализации стратегических це­лей и тактических задач. В обеспечении устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы планирования, охватывающей все подразделения, реально обеспечивающей взаимосвязанное, пропорциональное, эффектив­ное их развитие в рамках общей производственно-хозяйственной системы, использующей современные методы организации управ­ления и информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управле­ния с финансовым. Такой системой является бюджетное планиро­вание деятельности предприятия.

Бюджетирование — это способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный на разра­ботке бюджетов по центрам ответственности, организации выпол­нения и контроля с целью достижения намеченных результатов.

Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отде­лам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально ут­вержденный руководством на определенный период.

Бюджеты — это важный элемент текущего управления, дей­ствующего в рамках стратегического. Место бюджетирования в системе текущего и стратегического управления можно опреде­лить как пересекающуюся область (рис. 2).

При этом способе управления выделяют временной период — горизонт бюджетирования. Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внут­ренних и внешних факторов, например, от объема продаж, осо­бенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости акти­вов, стабильности внешней среды предприятия и др.

Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирова­ния с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам). Но поскольку бюджетирование можно назвать и планом будущего, то его период, как правило, со­впадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом пред­приятия. Это упрощает методику сравнения бюджетных и фактичес­ких показателей. Здесь речь идет о разработке жестких бюджетов.

Некоторые предприятия используют бюджеты и в среднесроч­ном планировании (на срок до пяти и более лет) при выходе на рынок с новым продуктом, внедрении новых технологий и т. д. На западных предприятиях разрабатывают так называемые «скользящие бюджеты», то есть бюджеты на определенные пери­оды. В таком случае бюджет распространяется на период, следу­ющий за текущим. Новый период прибавляется к оставшемуся, и разрабатывается новый бюджет. При этом в зависимости от шага бюджетирования (год, квартал, месяц) календарные даты по сравнению с жестким бюджетом изменяются и сдвигаются на один шаг вперед. Скользящие бюджеты применяются обычно в сочетании с жесткими бюджетами.

Е. С. Стоянова считает, что процесс бюджетирования — это со­ставная часть финансового планирования, то есть процесса опре-деления будущих действий по формированию и использованию, финансовых ресурсов. Этот взгляд представляется вполне обосно­ванным, поскольку речь идет о бюджете не как об отдельном доку­менте, а как об элементе технологии финансового планирования.

На многих отечественных предприятиях сегодня разрабатыва­ют план производственно-финансовой деятельности, один из разделов которого — финансовый план. Однако методология планирования вообще и финансового планирования в частности с учетом российской действительности разработана весьма слабо. К примеру, отсутствует целостная концепция финансового управ­ления предприятием, увязывающая воедино финансовый анализ, финансовое прогнозирование, стратегическое и тактическое фи­нансовое планирование, бюджетирование, финансовый контроль и финансовый учет на уровне предприятия и его структурных под­разделений. Эти функции финансового управления нельзя отры­вать друг от друга, так как между ними существуют четко выра­женная преемственность и взаимосвязь, позволяющие осуществ­лять гибкое управление с адаптацией к изменениям условий внешней среды.

Последовательное и согласованное осуществление всех фун­кций финансового управления на предприятии непосредствен­но связано с формированием его организационной структуры, и прежде всего с созданием финансовой структуры. Как правило, в финансовой структуре выделяют различного рода центры учета: прибыли, убытков, инвестиций и т. д. В экономической литерату­ре, посвяиденной бюджетированию, можно встретить различные варианты выделения объектов бюджетирования. Наиболее часто используются термины «бизнес-единицы» и «центры учета». В ка­честве и тех и других фигурируют центры затрат, центры прибы­ли, центры прибыли и убытков, центры убытков, венчур-центры и центры инвестиций.

Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными приказом №118 Министерства экономики РФ (1997 г.), предлагалось создавать четыре вида цент­ров ответственности (ЦО):

по доходам (управление сбытовой и коммерческой деятельнос­тью);

по расходам (управление производством, материально-техни­ческим обеспечением и ремонтом);

по прибыли (управление экономикой и финансами);

по инвестициям (управление научно-техническим развитием и персоналом).

Финансовая структура предприятия может создаваться в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). К таким центрам обычно относят следующие подразделения предприятия:

профит-центр, деятельность которого связана с подразделени­ями, обеспечивающими получение прибыли;

центр затрат, работающий с подразделениями, непосредствен­но не создающими прибыль;

венчур-центр — связан с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.

При всем многообразии вариантов финансовых структур пред­приятия на практике выделяют три основные их группы (объекты бюджетирования): • центры финансовой ответственности (ЦФО); • центры финансового учета (ЦФУ); • места возникновения затрат (МВЗ).

Существенные различия между элементами финансовых струк­тур предприятия заключаются в следующем. Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые резуль­таты (как прибыли, так и убытки). Центры финансового учета от­вечают только за некоторые финансовые показатели (например, за доходы и часть затрат), а места возникновения затрат отвечают только за расходы (как, например, бухгалтерия), причем именно за так называемые регулируемые расходы.

Общий (основной) бюджет объединяет блоки отдельных бюд­жетов и создает информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Большинство специалистов выделяют в составе общего бюджета организации две основные части: операционный и финансовый бюджеты (рис. 3).

 

Операционный бюджет отражает планируемые операции для подразделения (отдела) или отдельной функции организации и содержит оценки доходов и расходов каждого подразделения. Он включает в себя ряд функциональных бюджетов: бюджет продаж, производственную программу, бюджеты материальных затрат и затрат на заработную плату, бюджет приобретения материалов, бюджеты общепроизводственных, административно-управленчес­ких (общехозяйственных) и коммерческих расходов, а также сформированный на основе этих бюджетов прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет, отражая планируемые источники средств и направления их использования, включает в себя бюджеты капи­тальных затрат, источников финансирования, движения денеж­ных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

При постановке бюджетирования на предприятии важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано решить бюджетиро­вание. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих глав­ным целям предприятия. Следовательно, при постановке бюдже­тирования необходимо:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

определить задачи, обеспечивающие достижение главных це­лей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Практический опыт составления бюджетов позволяет выделить следующие основные принципы бюджетирования.

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетиро­вания начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководите­ли лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечи­вающими соответствие их целям предприятия, процесс меняет на­правление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении координации бюд­жетирования, что обеспечивает использование дефицитных ре­сурсов в наиболее'выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделе­ние предприятия планирует и отвечает только за те экономичес­кие показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимос­ти координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение плани­руемого периода.

6. Последовательность — бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, то есть формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы про­гнозные данные были идентичны сведениям бухгалтерских про­водок. Это позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно анализиро­вать его выполнение, не создавая дополнительных информаци­онных потоков.

8. Взаимосвязь технико-экономических показателей, при­сутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных пара­метров развития предприятия, принятие действенных управ­ленческих решений и моделирование последствий осуществле­ния последних.

Эффективная организация бюджетирования на предприятии АПК возможна при соблюдении следующих требований: • наличие единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; • организация бюджетного комитета; • установление жесткой учетной и финансовой дисциплины; • выстраивание приоритетов в учете и финансах; • четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и служб.

По сравнению с другими инструментами финансового планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом несомненных преимуществ:

позволяет координировать работу ведущих специалистов раз­личных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития пред­приятия;

способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

может аккумулировать для пользователей экономической ин- I формации более достоверные сведения об объемах доходов и рас- 1 ходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность;

руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномо­чий в использовании средств при установлении меры их дополни- 1 тельной ответственности;

снижаются затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия на выборку данных;

дает возможность более эффективно расходовать денежные ре­сурсы предприятия;

помогает сделать более значительной роль менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

оказывает положительное влияние на мотивацию членов тру­дового коллектива предприятия;

является достаточно точным и надежным инструментом соиз­мерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

Таким образом, роль системы бюджетирования в управлении предприятием заключается в том, чтобы представить всю финансо­вую информацию, показать движение денежных средств, финансо­вых ресурсов, счетов и активов в максимально удобной форме, а соответствующие показатели предпринимательской деятельнос­ти—в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных уп­равленческих решений.

 

 


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-10-01; просмотров: 463. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.026 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7