Конечно, строить предположения о том, как бы развивалась Price Waterhouse под водительством Гарнси, - занятие неблагодарное, однако несомненно, что структурные и прочие перемены, которые начались в компании в 60-е годы, случились бы раньше. Во всяком случае, Гарнси еще в 20-е годы ратовал за слияние Price Waterhouse и W.B.Peat & Co. - чтобы расширить сферу влияния компании. Как бы там ни было, после смерти Гарнси разговоры о скорых переменах в Price Waterhouse, которых многие страшились, сошли на нет, и вплоть до середины 60-х корпоративный имидж компании - надо сказать, безупречный - оставался исключительно консервативным. Собственно говоря, безупречность компании ее сотрудники связывали как раз с консервативностью. Price Waterhouse категорически отвергала все предложения о слиянии, расширяясь в основном за счет приобретения мелких независимых фирм. Неизменными на протяжении века с лишним оставались адрес компании и даже фирменные бланки. Николас Уотерхаус, который стал старшим партнером в 1945 году в возрасте 68 лет, не раз просился в отставку, однако его всякий раз уговаривали остаться - ради все того же консервативного имиджа Price Waterhouse.
Лишь после отставки Уотерхауса-младшего был взят курс на перемены, которые диктовались временем. Их венцом стало немыслимое прежде слияние Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Процесс полной интеграции должен завершиться до июля 1999 года. Образованная в результате слияния PricewaterhouseCoopers объединяет в своих рядах 9000 партнеров, 140 тыс. ее сотрудников работают в 152 странах мира. Фирма занимает первые или вторые места на любом рынке, где представлены ее интересы, а годовой доход превышает $15 млрд.
Консалтинг: пылесос для интеллекта
Михаил Иванов, Михаил Фербер
www.ConsultMarketing.ru
Консалтинговые фирмы привлекают к себе самых способных людей. Как правило, ведущие западные консалтинговые фирмы занимают первые места в рейтингах предпочтений выпускников бизнес-школ (см., например, "Карьера" №1, 2002). Консалтинговые фирмы забирают с рынка труда самых способных, талантливых, умных людей. Тем самым они лишают реальный сектор возможности нанять этих людей, и, следовательно, возможности использовать их творческий потенциал. Таким образом, реальному сектору при появлении потребности в интеллекте приходится обращаться к консультантам, которые и являются носителями интеллекта. Можно заметить, что современное развитие бизнеса все больше базируется на интеллектуальных ресурсах, и потребность в интеллекте становится все более критической.
При этом, ресурс человеческих способностей в популяции ограничен. Существует довольно тонкая прослойка людей, способных мыслить творчески, нестандартно, справляться с большими объемами информации, работать в постоянно изменяющейся среде. "Толщина" этой прослойки изменяется очень медленно, со скоростью смены поколений, и не всегда растет (что особенно актуально для России, пережившей в течение ХХ века несколько этапов гражданской войны).
Таким образом, концентрируя наиболее талантливых людей, консалтинговая отрасль обедняет этим ресурсом остальные сектора бизнеса. Реальный сектор оказывается в ситуации дефицита ресурса человеческих талантов, и вынужден обращаться к тем, кто этот ресурс сконцентрировал - к отрасли консалтинга. Можно сказать, что консалтинг является одной из сил Портера для реального сектора: консалтинг оказывает давление на рынок труда, извлекая из него дефицитные ресурсы, и становясь поставщиком этих ресурсов уже в иной форме.
Можно заметить, что в результате образуется петля положительной обратной связи, - чем больше консалтинг концентрирует у себя людей с лучшими способностями, тем дефицитней станет этот ресурс, и тем больше будет потребность реального сектора в этом ресурсе.
Рассмотрим, как зависит потребность в консалтинговых услугах от доли консультантов в общем числе занятых. Можно выделить два крайних случая:
1. консалтинг отсутствует как вид бизнеса. Все талантливые люди находят себе применение в реальном секторе, и этот сектор в консалтинге просто не нуждается. Потребность в консалтинге равна нулю.
2. все трудоспособное население занято в отрасли консалтинга. Реальный сектор отсутствует, и консультировать просто не кого. Потребность в консалтинге равна нулю.
Очевидно, между этими крайними случаями существует распределение потребности в консалтинговых услугах, и это распределение проходит через максимум (рис. 1).
На Западе консалтинг за полтора столетия своего существования сформировался как отрасль, по числу персонала сопоставимая с некоторыми отраслями реального сектора, (а по выработке на сотрудника - входящая в лидеры). При этом концентрация талантливых людей в консалтинге преодолела "критический уровень", создав заметный дефицит в реальном секторе.
В России консалтинг такого критического уровня не достиг, и реальный сектор испытывает меньшую потребность в консалтинговых услугах, что в свою очередь не позволяет российскому консалтингу наращивать свои возможности по привлечению самых талантливых людей.
Следует отметить, что изложенное относится к "брутто" соотношению всего консалтинга ко всему реальному сектору в национальной экономике. Однако в узких сегментах рынка консалтинговых услуг такая модель может работать и в России уже сейчас. Например, в отраслях с очень небольшим числом участников рынка (в пределах одного - двух десятков), в которых есть ключевые специалисты с очень узкой специализацией именно в этой отрасли, можно представить себе консалтинговую фирму, которая переманивает к себе этих ключевых специалистов, и ставит их бывших работодателей перед необходимостью привлечения их уже в качестве внешних консультантов.
Рассмотренная модель является упрощенной до предела, в ней рассматривается всего лишь один фактор, определяющий потребность реального сектора в консалтинговых услугах из множества возможных. Но даже такое упрощенное рассмотрение позволяет найти один из подходов к решению вопроса, волнующего всех практикующих консультантов: каковы перспективы консалтинга в России, и каковы темпы и пределы роста консалтинговой отрасли в целом и отдельных ее направлений.
