Этапы принятия решения

 

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение процесса принятия решения в какой - то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами:

1. Выявление и описание проблемной ситуации

2. Анализ проблем

3. Этап выработки предположений (гипотез)

4. Этап определения целей

5. Выбор допустимых альтернатив

6. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

7. Экспериментальная проверка альтернатив

8. Выбор единственного решения

После прохождения этапов принятия управленческого решения начинается непосредственно деятельность по реализации принятого решения.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно, как правило, формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, в ходе работы необходимо проявлять гибкость, и при возникновении новых факторов, проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Рассмотрим краткую характеристику выше перечисленных этапов процесса принятия управленческого решения.

Первый этап: Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное – в каких условиях и с привлечением каких ресурсов выявленная проблема будет решаться.

Проблема в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретной ситуации, в которой она возникла. Ситуация - это сочетание условий и обстоятельств, приведших к возникновению проблемы. В конкретной практической деятельности проблема всегда обнаруживает противоречие между желаемым и действительным состоянием конкретного процесса или явления, отражает несоответствие между новыми фактами и «старыми», несоответствующими подходами в их решении.

На практике встречаются проблемы различной степени сложности и новизны. Проблемную ситуацию всегда характеризуют ее место и значение в организации деятельности, срочность, необходимость принятия решения, и должностное лицо, которое должно принимать решение.

Новизну проблемы можно оценить по степени неопределенности исходной информации с помощью классификации проблемных ситуаций по трем признакам: 1) наличие формулировки проблемы (в чем состоит потребность); 2) наличие методов решения; 3) наличие представления о конечном результате.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, которым можно располагать для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Этап постановки проблемы является ключевым моментом всего процесса. Во-первых ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях».

«Сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:

А) Неправильное опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.

Психологическими предпосылками этого может явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности.

Б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, неопытность, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

В) Навязанные решения, в основе которых может лежать отсутствие адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.

Второй этап: Анализ проблем.

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутриорганизационные и внешние.

Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, в ответ на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п.

Конечным результатом работ на данном этапе процесса принятия решения является выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и распределение этих проблем в соответствие с последовательностью их решения с детальным описанием условий их возникновения и развития

Третий этап: Этап выработки предположений (рабочих гипотез).

На этапе выработки предположений (рабочих гипотез[9]) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации.

Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных, оптимальных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей. На рис. 3.2 представлена схема последовательности выработки и доказательства предположений (рабочих гипотез), где:

Фд - факты действительности, проблемная ситуация, которые требуют решения и на которые направлено познание человека,

Фн - факты науки (отражение фактов действительности в теории),

П - постановка проблемы (осознанное незнание),

Г - выдвижение гипотезы (предположение о существовании некоторого неизвестного явления, о его причинах, структуре, функциях, моделирование ситуации),

Д - научное доказательство (процесс обоснования гипотезы),

Т - новое теоретическое знание, которое позволяет разрешить проблему.

 

Между всеми названными формами существует глубокая внутренняя связь. Каждая последующая форма включает в себя наиболее важные результаты предшествующей и позволяет доказательно определить соответствие рабочих гипотез задачам решения проблемной ситуации.

 

Рис.3.2. Схема последовательности выработки и

доказательства предположений (рабочих гипотез)

Этап четвертый: Определение целей

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с показателями их приоритетов.

Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который составляет основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

В реальных условиях обычно рассматриваются два - три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

Этап пятый: Выбор допустимых альтернатив

При наличии большого количества вариантов оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу, что усложняет выбор допустимых альтернатив.

Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Для этого и проводилось построение рабочих гипотез и их проработка.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально - этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан, прежде всего, на экспертных оценках.

Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая - в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системные аналитики представлются должностному лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Этап шестой: Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью дополнительной информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, лицо, принимающее решение, может принимать в расчет дополнительные факты и условия, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения.

Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица, принимающего решение.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Этап седьмой: Экспериментальная проверка альтернатив

В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2 - 3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Такой подход характерен для принятия решений в области научно - технической деятельности.

В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов организационной структуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов:

· в первом - одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение;

· во втором - эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов. Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и, прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Этап восьмой: Выбор единственного решения

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Учитывается, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Если экспериментальной проверки нет, то выбор единственного решения может быть сделан сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случаев возможно и/или необходимо согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование эффективности их работы, координацию и контроль исполнения решения.

Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы:

Что делать?

Где делать?

Кому делать?

Когда делать?

Как делать?

С кем делать?

В какой последовательности делать?

Какие ресурсы необходимы?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Рассмотрим пример принятия организационных решений, которые наиболее типичны в работе руководителя.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены ниже.

 

Решения, типичные для функций управления.

Планирование

1. Какова природа нашей деятельности, каково ее основное назначение? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить (или дифференцировать) блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности, руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивации

1. В чем нуждаются мои подчиненные, каковы первоочередные потребности? Каковы условия мотивации и стимулирования в организации? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Как добиться повышения удовлетворенности работой и роста производительности моих подчиненных? 4. Что мы можем сделать, чтобы развивать и возвышать уровень потребностей подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Таким образом, организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммирован­ные и незапрограммированные. При описании запрограммированных решение следует учитывать, что сам термин, взятый нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном, заимствован из языка ком­пьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Следовательно, запрограммированное решение есть результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринима­ются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных аль­тернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по­скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную проце­дуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руко­водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по­мо­щью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии приня­тия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, не­жели просто предложить ее для применения. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту проце­дуру. Следовательно, эффективный обмен информацией повышает эф­фективность принятия решений.

Незапрограммированные решения требу­ются в си­туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриро­ваны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решения. Именно для такого рода решений выше была предложена последовательность шагов – этапов действий руководителя. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограм­миро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их це­ликом, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна.

Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (таблица 3.1).

 

Таблица. 3.1.

Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

 

 

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2.

Классификация моделей поведения руководителей

 

Следует заметить, что большинство организаций используют иерархическое подчинение руководителей в принятии решений с целью координации деятельности и усиления цент­рализации в управле­нии. Однако, в иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства. Взаимосвязь характера и процедуры принятия решений и стиля руководства будет рассмотрена в главе 4 учебного пособия.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Еди­ничное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значи­тельных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.