Управления продажами. Компании используют эту структуру в случаях, когда решают ис­пользовать преимущества товарной специализации на уровне планиро­вания

Компании используют эту структуру в случаях, когда решают ис­пользовать преимущества товарной специализации на уровне планиро­вания. Товарно-функциональная специализация характерна компаниям, которые производят потребительские товары. В ней отсутствует дуб­лирование функций торгового персонала.

При рыночной специализации менеджер по продажам несет ответ­ственность за каждую отраслевую группу товаров (рис. 3.5). Рыночная специализация в большей части устраняет конфликт интересов между каналами товародвижения. Но ей характерно дублирование функций и отсутствие функционального сопровождения продаж.

Исполнительный директор по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер по изучению рынка

Управляющий по продажам

Менеджер по продвижению товаров

Торговый аналитик

Менеджер по продажам продукции транспортным компаниям

Менеджер по продажам продукции нефтяным компания

Торговые представители

Торговые представители

 

Рис. 3.5. Рыночная организация управления продажами

Таким образом, рассмотренные формы специализации службы продаж предполагают разделение торгового персонала по одному из принципов — по территории, товару или рынку. В практической дея­тельности многие компании используют ту или иную комбинацию этих структур. Например, они могут успешно сочетать географическую с товарно-функциональной специализацией, рыночную с географи­ческой специализацией и т.п.

Отдел (служба) продаж является тем структурным подразделени­ем компании, от деятельности которого напрямую зависит ее финан­сово-экономическое положение, этим подчеркивается особая важность продаж и их организационного построения. Комплекс действий, свя­занных с проектированием структуры отдела продаж, представлен на рис. 3.6.

Проектирование структуры отдела продаж

Требования оптимальности

Процесс проектирования

Условия проектирования

1. Эффективность 2. Оперативность 3. Оптимальность 4. Надежность 5. Гибкость

1. Обоснование специализации 2. Обоснование функций 3. Построение структуры 4. Оценка эффективности 5. Документальное оформление

1. Продажи - это функция маркетинга 2. Торговый персонал ориентирован преимущественно на оперативные функции 3. Учет особенностей компании

 

Рис. 3.6. Комплекс проектирования структуры отдела продаж

При проектировании организационной структуры отдела продаж необходимо учитывать ряд основных положений.

1. Маркетинг рассматривает продажи как одну из своих функций, поэтому подразделение продаж может входить в состав маркетинговой службы. В то же время на практике складывается иная ситуация: от­дел продаж, как правило, не входит в структуру маркетинговой служ­бы и является самостоятельным подразделением в структуре управ­ления компанией. Причиной этого послужило усложнение процесса продаж. Однако следует отметить, что наличие самостоятельных под­разделений маркетинга и продаж увеличивает «разрывы» в выполне­нии комплексной маркетинговой функции и приводит к снижению эффективности как маркетинга, так и продаж.

2. Сотрудникам отдела продаж присуща в большей степени опе­ративная, а не аналитическая работа, что в очередной раз подчерки­вает тесную взаимосвязь функций маркетинга и функций продаж.

3. Различия в ресурсном обеспечении компаний, в видах выпускаемой продукции, в условиях, в которых действуют компании, а также особенности целевых рынков приводят к выводу о том, что не су­ществует стандартной структуры управления продажами. Поэтому при формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании.

4. Структура отдела продаж должна быть отражением той или иной стадии организационного развития продаж. Специалистами выделяет­ся несколько таких стадий: предпринимательская, развитой корпо­ративной практики, эффективной системы планирования и контроля, алгоритмизации процесса продаж; «управления по компетенциям».

На предпринимательской стадии организация продаж содержит минимум правил и норм, а ее процесс практически не формализо­ван. Основные надежды возлагаются скорее на качество предостав­ляемого продукта и способности менеджеров, нежели на четко от­работанную технологию продаж. Очевидно, что такая система продаж малоуправляема. Для компаний, которые ставят перед собой более масштабные цели, она является тормозом.

В системе развитой корпоративной практики существуют четкая классификация клиентов, специализация менеджеров по территори­ям и сегментам рынка. Выделены и алгоритмизированы основные ка­налы привлечения клиентов. Существует технология продаж разным типам клиентов, закрепленная в виде специального руководства. Тех­нология поддержания «разноуровневых» контактов приводит к тому, что клиент устанавливает отношения не с конкретным менеджером по продажам, а с компанией в целом.

Эффективная система планирования и контроля акцентирует вни­мание на разработке плановых показателей по конечным и по про­межуточным результатам (показателям активности), таким, как ко­личество встреч с клиентом, количество новых контактов и т.п. Роль контроля заключается в обеспечении выполнения этих показателей. При такой организации продаж особое место в структуре управления отводится группам, бюро, подотделам, осуществляющим эти функции.

Алгоритмизация процесса продаж. Эффективность деятельности торгового персонала повышается по мере накопления ими профес­сионального опыта. Путем проб и ошибок торговые работники на­ходят и закрепляют удачные ходы и приемы. Во избежание этого за­ранее формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов. Для этого сегментируется клиентская база, определяются потребности каждой группы клиентов, формируются наборы продук­тов/услуг и целевой объем закупок для каждой группы. Разработан­ные алгоритмы закрепляются в специальном руководстве по продажам. Такая постановка продаж нацеливает на создание бюрократической структуры управления (например, линейной).

«Управление по компетенциям» — выделение ключевых компетенций (навыков), необходимых работникам для успеха в продажах.

Разработка системы регулярной аттестации и развития этих компе­тенций приводит к активизации стимулов саморазвития. Управление по компетенциям предполагает формирование органической струк­туры управления продажами.

5. Методическое обеспечение продаж может входить в компетен­цию менеджера по продажам, или для выполнения этой функции соз­дается специальное подразделение в системе управления продажами. Обобщенно методическое обеспечение продаж включает маркетинго­вое обеспечение, обучение и развитие торгового персонала, бюджет про­даж, бюджет затрат, связанных с продажами, систему отчетности и т.п.

Процесс проектирования структуры отдела продаж можно ус­ловно подразделить на три основных этапа.

1 этап — обоснование организационной специализации службы продаж. Организационная специализация службы продаж вытекает из мар­кетинговой стратегии, которая дает ответы на вопросы: кому прода­вать? (выбор целевых сегментов); что продавать? (продуктовая стра­тегия); по какой цене продавать? (стратегия ценообразования); какие каналы продвижения и продаж использовать? ^[39]

При ответе на первый вопрос решается задача, каким образом компания будет осуществлять продажи — самостоятельно или через посредников, или использовать оба канала. Маркетинговые каналы оказывают значительное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой, при этом продажи структурируются по сег­ментам клиентов. Если отдел продаж будет небольшим, то компа­ния просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае использования партнерского канала даже небольшой отдел продаж способен достигать высоких объемов продаж. Структурирование бу­дет происходить по рынку, товарам или территориям.

Использование той или иной специализации приведет к созданию, например, отделов продаж крупному и среднему бизнесу, государст­венным структурам и частному сектору, компаниям соответствующей отраслевой принадлежности.

2 этап — выявление и обоснование функций отдела продаж. После определения специализации отдела продаж необходимо ответить на вопросы: «что нужно делать?», «кто будет выполнять функции?», «кто кому подчиняется?», «как идет взаимодействие?». Иначе говоря, осу­ществляется распределение функций, прежде всего, между отделами маркетинга и продаж, определяется механизм их взаимодействия.

Маркетинговый отдел выполняет ряд функций, способствующих эффективным продажам, укрупнено, например, разработка общей мар­кетинговой стратегии, а также товарной и ценовой политики, прове­дение маркетинговых исследований, выбор каналов продаж и про­движения товаров.

Отделу продаж характерны постановка целей и формирование стра­тегии продаж, разработка технологии продаж, формирование штата работников и клиентской базы, развитие продуктовой линейки ком­пании (совместно с производством) и т.д.

Выполнение этих функций требует совместных усилий как отдела маркетинга, так и отдела продаж. Например, маркетинговая стратегия может быть эффективной только тогда, когда она понимается и принимается продавцами, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору и обобщению материала привле­кается торговый персонал, продажи будут эффективными, если мар­кетинговый отдел предоставляет отделу продаж в распоряжение не­обходимые маркетинговые инструменты.

Основным инструментом, обеспечивающим их интеграцию, явля­ются двухсторонние коммуникации (информационный обмен). Ин­формационный обмен между отделами должен осуществляться на основе одного концептуального положения — информация нужна не только маркетологам, но и продавцам компании.

3 этап — построение структуры отдела продаж. После обосно­вания функций и механизма взаимодействия между подразделениями компании проектируется структура отдела продаж. В этом отношении большой интерес представляет методика, предложенная А. Бобровым, который рекомендует формировать структуру отдела продаж исходя из трех аспектов ж товара, который производит и реализует компания; клиентов, осуществляющих покупки; торгового персонала компании^[40].

Если продукция компании является сложной и торговый персонал недостаточно владеет тонкостями продукта, то нужны консультан­ты, которые ответят на все нужные вопросы. Это приводит к необ­ходимости создания сектора поддержки продаж (сектор продукта ме­неджмента). Возможны варианты, когда данная структура входит в состав отдела маркетинга.

Далее, например, компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее не выгодны, так как они осуществляют закупки ма­лыми партиями. Компания не может от них отказаться в силу стра­тегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, по­этому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Продажи, как правило, основываются на решении двух задач: первая — развитие бизнеса и привлечение новых клиентов, вторая — стабилизация и расширение существующей базы клиентов. Решение этих задач отличается как по технологиям продаж, так по целям и за­дачам. Непрофессиональное обслуживание существующих клиентов приведет к значительному сокращению объемов продаж. С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами, компания со временем обанкротится. Поэтому в структуру отдела продаж предла­гается ввести сектор по работе с существующими клиентами. Новые клиенты — это будущее любой компании. Поэтому в составе отдела продаж может иметь место структура по работе с новыми клиентами (например, сектор развития продаж).

4 этап — оценка эффективности структуры отдела продаж. На этапе проектирования эффективность структуры управления оцени­вается по таким основным показателям, как:

• экономичность, т.е. рациональное разделение управленческих функций, оптимальные затраты и т.п.;

• оптимальность, т.е. оптимальное количество звеньев и уровней управления;

• оперативность, т.е. рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих реше­ний и т.д.

5 этап — документальное оформление отдела продаж. На этом эта­пе осуществляется разработка Положения об отделе продаж, должност­ных инструкций представителей торгового персонала т.д. Основным документом, который регламентирует деятельность отдела, является Положение об отделе продаж. Структура и содержание этого доку­мента может иметь следующий вид[41].