Сущность управления продажами

Основной задачей компаний, действующих на товарном рынке в современных высоко динамичных условиях, является обеспечение устойчивого развития посредством формирования конкурентных пре­имуществ высокого порядка. В решении этой задачи одно из доми­нирующих положений, как отмечалось выше, занимают продажи. Роль продаж в успешном развитии компании обусловлена тем, что они представляют собой механизм, который показывает, насколько дея­тельность компании в целом соответствует условиям рынка, каким образом необходимо обеспечить это соответствие. Иначе говоря, эф­фективные продажи — это основа успешного развития компании.

Вместе с тем высокая результативность продаж может быть до­стигнута только в том случае, если продажами профессионально управля­ют, если это управление основано на новой управленческой философии, связанной с существенным переносом управленческих воздействий во внешнюю среду, среду потенциальных покупателей.

В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления продажами. Наиболь­ший интерес представляют те варианты, в основу которых положе­ны управленческие функции, ибо сущность управления раскрыва­ется в его функциях.

Так, Ч. Фатрелл рассматривает управление продажами как эф­фективное и результативное достижение целей, поставленных перед торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ре­сурсов^[32]. Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций — пла­нирование, подбор персонала, обучение персонала, руководство и кон­троль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффектив­но и результативно, чему способствует выполнение этих функций. Процесс управления продажами представлен на рис. 3.1.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Планирование Создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей

Контроль Оценка результатов работы для корректировки деятельности в будущем

Кадровое обеспечение Наем работников (персонала) для деятельности по сбыту и руководству

Ресурсы: · персонал · финансы · сырье · технологии · информация

Выполнение работы: · поставленные цели · сбыт товаров/услуг и получение прибыли · потребительская удовлетворенность · эффективность · результативность

Руководство Направление деятельности сотрудников для получения необходимых результатов

Подготовка Обучение торгового персонала для повышения удовлетво­ренности потребителей

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Процесс управления продажами

Планирование продаж — одна из функций управления продажами, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определя­ются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутрен­няя координация и стратегическое предвидение.

Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в торговом персонале и планирование занятости персонала. При ре­шении первой задачи определяется, какой именно персонал и в ка­ком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как рекрутинг, отбор персонала и его социализацию в груп­пе торговых работников.

Подготовка торговых агентов — это действия, направленные на формирование у торговых работников необходимой организацион­ной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам.

Руководство — это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение це­лей организации. Оно предполагает руководство торговыми агента­ми и менеджерами по продажам.

Контроль — это мониторинг деятельности торгового персонала, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных це­лей или нужно внести поправки в ее работу.

Некоторые авторы рассматривают управление продажами как уп­равление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендует включать в систему управления продажами следую­щие элементы^[33]:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлены продажи:

• целевые сегменты (потребности, требования, каналы, цены);

• стратегические и «поддерживающие» ниши;

• стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.

2. Используемые каналы распределения:

• используемые типы каналов распределения;

• сбор информации по участникам канала (например, дистрибь­юторами).

3. Управление каналами:

• планирование продаж по каналам и между участниками од­ного канала;

• управление участниками канала;

• управление коммуникациями;

• оценка участников канала/корректировка (условий, клиент­ской базы).

4. Организация и стратегия отдела продаж:

• задачи, структура, штат и функции отдела продаж;

• функциональное разделение труда в отделе продаж;

• техническая поддержка отдела продаж.

5. Управление отделом продаж:

• планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

• найм, отбор и адаптация сотрудников;

• мотивация сотрудников;

• обучение, обмен опытом, подведение итогов;

• оценка работы отдела и его сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

• система поиска потенциальных клиентов;

• навыки эффективной продажи;

• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

• учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж:

•оценка и корректировка всей системы продаж.

Таким образом, как показывает анализ, сущность управления про­дажами раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задейст­вованные в процессе продаж, торговый персонал, клиенты компании, каналы продвижения товара, организационные формы управления продажами и т.д.

Планирование — это осознанный систематический процесс при­нятия решений относительно целей и задач в области продаж товар­ной продукции, которым должен следовать торговый персонал компа­нии. Каждая из обозначенных функций управления продажами требует предварительного планирования.

Организация продаж — формализация и регулирование взаимодей­ствий между подразделениями и сотрудниками в процессе управле­ния продажами. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничение функций при формировании целей и плана продаж; интеграция продаж и производства, продаж и транспорта, продаж и отгрузки; формирование документов по развитию продаж; органи­зационное построение службы продаж организации.

Мотивация продаж — это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное за­ключение торговой сделки. Иначе говоря, сотрудники компании долж­ны иметь возможность на должном уровне продавать и обслуживать покупателей, а покупатели — удовлетворять свои потребности по­средством данного товара. Большинство известных подходов к мо­тивации продаж акцентируют внимание как на торговом персонале компании, так и на ее клиентах.

Контроль продаж — это функция, посредством которой обеспе-чивается достижение целей продаж. При контроле отслеживается ряд действий по управлению продажами. Во-первых, исследуются те про­блемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании продаж. Во-вторых, контролю подлежат объ­емы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения при­казов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества рабо­ты. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления продажами.

Методологическим обоснованием управления продажами выступает система принципов, которая выработана теорией и практикой продаж.

Система принципов управления продажами включает общие и част­ные принципы. Общие принципы относятся к самой сути управления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципам управления относят научность, системность, комплексность, эффек­тивность, гибкость, принцип оптимального сочетания централизован­ного и децентрализованного управления, принцип единоначалия и колле­гиальности и т.п.

Частные принципы актуальны для конкретных действий и вытека­ют из особенностей объекта управления. К основным частным прин­ципам управления продажами следует относить:

• принцип ориентации на рынок означает, что критериями приня­тия решений по продажам должен быть потребитель, модели его поведения;

• принцип неразрывной связи продаж с маркетингом, что снижает неопределенность среды управления продажами;

• принцип организационной гибкости требует обретения системой управления продажами способности гибко реагировать на из­менения рынка и вырабатывать эффективные меры по адапта­ции к рынку;

• принцип профессионализации продаж предполагает специальную подготовку торгового персонала, так как управление продажа­ми имеет свои специфические цели, функции, средства и ме­тоды, кроме этого только при профессиональном управлении можно достичь значимых результатов;

• принцип выделения приоритетов, который направлен на посто­янное изучение и знание всех особенностей и деталей управ­ления продажами и определение наиболее приоритетных управ­ленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности продаж;

• принцип ориентации на управление рисками, в соответствии с ко­торым руководство компании и менеджеры по продажам долж­ны обладать умением предвидеть и упреждать риски, возни­кающие из-за высокой неопределенности среды продаж;

• принцип личной инициативы предполагает, что каждый менед­жер, торговый представитель или агент должны не только ис­полнять должностные инструкции, но и, как говорилось еще в дореволюционные времена, «...проявлять инициативу и, руко­водствуясь знаниями своей специальности и пользой дела при­лагать все усилия для оправдания своего назначения»^[34];

• принцип ответственности за принятые полномочия по заключению торговых сделок, который обеспечивает высокую результа­тивность продаж, а следовательно, и высокую репутацию тор­говых работников;

• принцип организационной оптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время гибкой и адаптив­ной структуры управления продажами. Действенными инст­рументами реализации этого принципа являются аутсорсинг и франчайзинг.

3.2. Субъекты и объекты продаж товарной продукции

Одной из основных характеристик управления, в том числе и управ ления продажами, является выделение субъекта и объекта управле­ния. Это достаточно важная задача, которая должна решаться при формировании системы управления. От того, насколько качественно она будет решена, зависят конечные результаты управленческой дея­тельности. Субъект и объект управления — это относительные кате­гории, в зависимости от реальной ситуации субъект может быть объектом, а объект субъектом управления.

Продажи товарной продукции можно рассматривать как взаимо­действие между продавцом и покупателем, осуществляемое посред­ством товара. Исходя из этого в качестве субъекта управления будет рассматриваться торговый персонал, а объекта — покупатели и товар.

Субъект управления продажами — это руководители и специалисты, которые осуществляют функции в данной сфере деятельности ком­пании. В качестве субъекта управления продажами могут рассматри­ваться менеджеры по продажам и продавцы (торговые представите­ли, агенты).

Менеджеры по продажам — это ключевые работники любой ком­пании. Определяющим фактором работы менеджера по продажам является уровень организационной иерархии, на котором он нахо­дится. Обычно выделяется три уровня управления.

1. Руководители высшего звена, или менеджеры-стратеги — менедже­ры высшего организационного уровня, которые определяют миссию, философию и политику продаж. Типичные должности руководителей высшего звена — президент, председатель правления, исполнитель­ный директор, вице-президент компании по сбыту и т.д.

2. Менеджеры-тактики, или менеджеры среднего звена — менед­жеры, которые работают на среднем уровне управления организацией и отвечают за работу конкретных категорий работников. К ним мож­но отнести управляющих сбытом по региону, по стране или опреде­ленной зоне.

3. Операционные менеджеры, или руководители первого (низового) звена — это руководители, непосредственно отвечающие за продажу товаров. Их основная обязанность заключается в том, чтобы обес­печить нужную эффективность продаж, посредством применения определенных правил и процедур. Их должности обычно называют­ся «помощник руководителя по сбыту в районе» или «районный менеджер по продажам товарной продукции».

Менеджеры низового управленческого уровня часто называются супервайзерами ^[35] . В подчинении у супервайзера, как правило, нахо­дится группа работников, численность которой редко превышает 15—20 чел. Они осуществляют оперативный контроль и руководство над своими подопечными (например, торговыми представителями), анализируют товарооборот и отчетность; выявляют слабых и сильных торговых представителей, к которым применяют, соответственно, си­стему штрафов и премий; определяют товарные единицы, которые не пользуются спросом, о чем информирует своих подчиненных и т.п. Супервайзер обычно подчиняется начальнику отдела продаж.

Работа менеджера по продажам подчинена определенным требо­ваниям и требует знаний и навыков в различных областях. Основны­ми требованиями, предъявляемыми к должности менеджера, являются: концентрация усилий на создание и совершенствование работы ко­манды продавцов; подбор и обучение торгового персонала; умение вы­страивать отношения с клиентами и т.п.

Знания и навыки менеджера по продажам рассматриваются отно­сительно способностей направлять и руководить другими (лидерство и мотивация; планирование; делегирование полномочий), подбирать и развивать персонал (обучение, наставничество и т.д.), готовности к контактам с клиентами, нацеленности на прибыльность продаж, инициативности. Для выполнения функций по управлению прода­жами особенно важны три категории навыков: навыки абстрактного мышления и принятия решений, навыки работы с людьми, техни­ческие навыки.

Навыки абстрактного мышления и принятия решений представ­ляют собой способность менеджера воспринимать организацию как единое целое и видеть взаимосвязи между отдельными частями орга­низационной структуры. Наличие этих навыков предполагает, что руководитель может разрабатывать стратегические планы и решать стратегические задачи.

Умение работать с людьми — это способности менеджера эффек­тивно выполнять с помощью подчиненных поставленные задачи. Эти навыки определяются по тому, как менеджер общается и работает с подчиненными и коллегами, включая его способности мотивиро­вать, поддерживать, руководить, общаться и разрешать конфликты.

Технические навыки — это способность выполнять специализиро­ванные задачи, требующие знания определенного метода или про­цесса. К ним можно отнести знание и владение методами и техникой продаж. Технические навыки также касаются специализированных знаний, аналитических способностей, различных методов решения задач в определенных областях.

На поведение менеджера по продажам влияет его личный харак­тер, потребности, побуждения, полномочия и прошлый опыт. Прак­тика показывает, что в различных ситуациях менеджер демонстриру­ет или ориентацию на «задачи», или на «взаимоотношения». В первом случае менеджер заботиться, прежде всего, о полномочиях и ответ­ственности своих подчиненных, он определяет, что, как и когда надо сделать и кто этим должен заниматься. Во втором случае менеджер ориентирован на межличностное общение, при котором проявляют­ся его умения слушать и разъяснять сложные моменты, выявлять ин­дивидуальные побуждения и создавать положительную обратную связь.

В зависимости от степени ориентации (высокая или низкая) фор­мируется стиль руководства менеджера по продажам. Выделяют че­тыре стиля:

• стиль «указания», который характеризуется чрезмерной ориен­тацией на задачу и низкой ориентацией на взаимоотношения. При данном стиле менеджер принимает все решения самостоя­тельно;

• стиль «убеждения» демонстрирует высокую степень ориентации как на задачу, так и на отношения. Менеджер по продажам при принятии решения стремится к сотрудничеству с торго­выми агентами, он объясняет им, что должно быть сделано, за­тем убеждает поддержать данное решение;

• стиль «участия», для которого характерен высокий уровень ориентации на отношения и низкий — на задачу;

• стиль «делегирования», характеризующийся низкой ориентаци­ей на задачи и на отношения. Этот стиль руководства связан с небольшим числом авторитарных распоряжений и низким уровнем личных контактов, а также с незначительной поддерж­кой подчиненных.

 

В зависимости от того, какой стиль руководства доминирует у менеджера, формируется соответствующий вид руководства подчиненными:

• трансакционное руководство, которое связано с текущим управ­лением торговым персоналом и является синонимом контроля. Трансакционные руководители демонстрируют ориентацию на цель — выполнение работы, т.е. определяют, что, как, когда и кто будет исполнять;

• трансформационное руководство основано на убеждении под­чиненных в том, чтобы они достигали высоких результатов в продажах. Если трансакционные руководители концентри­руют свое внимание на достижение краткосрочных целей, то трансформационные руководители — стратегических;

• ситуационное руководство — это способность менеджера по про­дажам использовать трансформационный или трансакционный стиль руководства применительно к конкретной ситуации (табл. 3.1).

 

 

Таблица 3.1. Оценка стилей руководства менеджеров по продажам

Ситуация	Трансакционное поведение	Трансформационное поведение
	Сообщение основных правил	Устная обратная связь	Сообщение целей развития	Развитие чувства команды	Ролевое модели­рование
Неопытный продавец	+	+			+
Опытный продавец: низкие показатели работы		+	+	+
Нестабильная ситуация			+		+
Опытный продавец: высокие показатели			+

Торговые представители несут основную ответственность за прак­тическую реализацию маркетинговых стратегий в области продаж, исполняя при этом различные функции:

• генерирование продажи, т.е. поиск потенциальных клиентов, пла­нирование контактов с потребителями, проведение торговых пре­зентаций, организация кредитования клиента и т.п.;

• обслуживание потребителей, т.е. организация консультаций, ока­зания помощи покупателям, надзора за товаром и т.п.;

• территориальное управление продажами, а именно, собирают и анализируют информацию о потребителях и конкурентах, уча­ствуют в разработке планов, прогнозов, бюджетов и стратегий продаж;

• профессиональное развитие — участвуют в совещаниях по про­дажам, профессиональных ассоциациях, программах обучения, обучают новых продавцов и выполняют административные обя­занности.

Объект управления — приемник всего или части управленческо­го воздействия. Иначе говоря, объект — то, кем или чем управляют.

В качестве объекта управления в большинстве случаев рассматрива­ется товар (все то, что подлежит купле-продаже) и покупатели.

Товар — все, что может удовлетворить нужду и предлагается рын­ку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Товар — рыночная категория и вне его является продуктом, не представляющим для покупателя никакой ценности. Продукт — это потенциальный товар.

С точки зрения типа рынка, на котором происходит реализация продукта, товары делятся на различные группы. Потребительские то­вары — это товары и услуги, предназначенные для конечного по­требителя (личного, семейного или домашнего использования).

Промышленные товары или товары производственного назначения — товары, приобретаемые частными лицами или организациями для дальнейшей переработки или использования в хозяйственной дея­тельности. Товары производственного назначения делятся на: сы­рье, материалы и комплектующие изделия, капитальное имущество, вспомогательные материалы и услуги.

Особым видом товара является услуга. Услуга — объект продажи, полезность которого проявляется в виде определенных действий, вы­год или удовлетворения требований. Выделяют несколько групп услуг: бытовые, деловые, интеллектуальные, финансовые и т.п. Услугам ха­рактерны некоторые особенности, которые порождают ряд плюсов и минусов при их продаже.

Неосязаемость. Поскольку услуги главным образом неосязаемы, то клиент не может, например, потрогать их или посмотреть перед по­купкой. Эта особенность накладывает некоторую ответственность на продавца. Торговый персонал должен сосредоточить внимание не на самой услуге, а на тех выгодах, которые можно извлечь из услуги.

Неотделимость от источника. Услуги, как правило, нельзя от­делить от их продавца. Более того, некоторые услуги должны созда­ваться и распределяться одновременно. С точки зрения продаж не­отделимость часто означает, что прямые продажи — это единственно возможный канал распределения.

Непостоянство качества. Отрасль или даже индивидуальный про­давец услуг не может стандартизировать свои конечные продукты. Каждая единица определенной услуги каким-то образом отличается от других единиц этой же услуги. Дополнительной трудностью явля­ется сложность оценки качества услуги.

Несохраняемость и колеблющийся спрос. Услуги крайне быстро те­ряют актуальность, и их невозможно хранить. Комбинация ограни­ченного срока использования и колебания спроса создает трудности, например при ценообразовании и продвижении продукта.

В современных условиях, когда актуальной проблемой является проблема развития и сохранения конкурентных преимуществ исклю­чительно на товаре, возникает вопрос о том, какие еще компоненты рыночного предложения в наибольшей степени формируют предпоч­тения целевых покупателей.

Некоторые авторы отмечают, что функциональные свойства про­дукта (продуктовые характеристики) далеко не всегда являются тем фактором, который определяет окончательный выбор покупателя^[36]. Принципиально важными для потребителя сегодня являются инфор­мационный и сервисный аспекты предложения.

К «потребляемой» информации можно относить широкий набор элементов информационного сопровождения продукта: от технической документации и информации на упаковке до рекламы и информаци­онной составляющей бренда. Не меньшую роль играют и характери­стики сервисного сопровождения продукта. Например, возможности по индивидуальной комплектации и доставке, предоставление удоб­ной для клиента формы оплаты, широкий спектр гарантийных услуг.

Таким образом, продуктовые, информационные и сервисные ха­рактеристики продукта в определенном соотношении всегда присут­ствуют в товарном предложении, поэтому сегодня речь должна идти комплексном предложении продукта. Исследование «силы» влияния характеристик комплексного предложения на процесс формирова­ния предпочтений целевых покупателей и выявление «сильнейшей» из них позволит компании сосредоточить на ней имеющиеся мар­кетинговые ресурсы и получить дополнительное конкурентное пре­имущество на целевом рынке.

Важнейшим активом любой компании является клиентская база. От качества работы с покупателями во многом зависит достижение целей продаж. Всех клиентов, которые в принципе, могут восполь­зоваться товарами и услугами компании, можно разделить на пять категорий^[37]: потенциальный покупатель, посетитель, покупатель, по­стоянный покупатель, приверженец.

• Потенциальный покупатель — самая многочисленная категория, в которую входят практически все покупатели. Со многими из них компании не придется иметь дело, но нужно стремиться к этому.

• Посетитель — это человек, который заходит в компанию для того, чтобы познакомиться с товаром или купить товар. Купит он сейчас или потом, или никогда уже не придет в компа­нию, во многом зависит от продавца.

• Покупатель, т.е. тот, кто уже совершил покупку, но насколь­ко его удовлетворяет данный товар, пока не ясно.

• Постоянный покупатель — это тот покупатель, который совер­шает покупку товара компании неоднократно.

• Приверженцы — это покупатели, которые всегда предпочита­ют одну компанию, один магазин, одного продавца.