Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

SWOТ-матрица




 

 

Екі көріністен үшінші көрінісін тауып, аксонометриясын салыңыз.

По двум видам построить третьи вид и аксонометрическую проекцию.

2
       
       
 
 
         
 
 
           
 
     
   

 

ББК 65.42-803.4я73-1

К64

 

Рецензент:

д-р экон. наук, проф. ИМ. Синяева

(зав. кафедрой маркетинга ВЗФЭИ)

 

 

Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили,

кандидат юридических наук, доктор экономических наук,

лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники

 

 

Кондрашов, Виктор Михайлович.

К64 Управление продажами: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Маркетинг» (080111), «Ком­мерция (торговое дело)» (080301) / В.М. Кондрашов; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 319 с.

 

 

ISBN 978-5-238-01259-9

Агентство CIP РГБ

 

Учебное пособие содержит систематизированный минимум научных знаний по управлению продажами: излагаются понятия, процессы, функ­ции и методы управления этой сферой деятельности.

Управление продажами раскрывается как система, включающая эле­менты, взаимодействие которых обеспечивает прибыльные продажи ком­паний. Основное внимание уделяется вопросам построения эффективной системы управления продажами, формирования стратегии продаж, моти­вации продаж, финансам и информационным технологиям управления продажами.

Для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Маркетинг» и «Коммерция (торговое дело)», а также предпринимателей, руководите­лей и специалистов компаний.

 

 

ББК 65.42-803.4я73-1

 

 

ISBN 978-5-238-01259-9 © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Воспроизведение всей книги или любой ее части

любыми средствами или в какой-либо форме, в том

числе в Интернет-сети, запрещается без письменного

разрешения издательства.

© Оформление «ЮНИТИ-ДАНА», 2007

 

ОТ АВТОРА

 

Современной тенденцией развития отечественной экономики яв­ляется ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изме­нения привели к изменению российского покупателя, который стано­вится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня по­требительских предпочтений. В таких условиях преимущества полу­чают те компании, которые в числе первых осваивают и внедряют рыночные механизмы управления продажами. Наличие в компании эффективной системы управления продажами обеспечивает ей кон­курентные преимущества высокого порядка.

Современные технологии продаж, построенные на принципиаль­но ином отношении к покупателю, обусловили рост потребности в специалистах по управлению продажами, обладающими знаниямив области менеджмента, маркетинга, финансов, социологии, психоло­гии иинформационных технологий. Для подготовки именно таких профессионалов и предназначена предлагаемая книга.

Данное учебно-практическое пособие включает десять глав. В пер­вой главе «Рыночная среда и управление продажами»обосновывается необходимость изучения рыночной среды, рассматривается ее сущ­ность, структура и характерные черты. Особое внимание уделяется процессу исследования влияния рыночной среды на управление про­дажами товарной продукции.

Во второй главе «Сущность и содержание продаж товарной продук­ции»рассматривается сущность и классификация продаж товарной продукции, показывается их место в системе маркетинга компаний. Значительное внимание уделяется циклу и характеристике атмосфе­ры продаж.

Третья глава «Управление продажами: сущность и организация»по­священа исследованию проблем, связанных с управлением продажа­ми. Здесь рассматривается сущность и процесс управления продажами, дается характеристика организационных форм продаж, подходов к ор­ганизационному построению структуры отдела продаж.

В четвертой главе «Товарная стратегия продаж»обосновывается необходимость стратегического управления продажами, рассматрива­ются вопросы, связанные с формированием товарно-маркетинговой стратегии и ее реализации в практической деятельности компании.

В пятой главе «Стратегии продвижения»основное внимание уде­ляется стратегиям распределения и продвижения товарной продукции, ценовым стратегиям и управлению клиентами компании.

 

 

Шестая глава «Тактика управления продажами» раскрывает так­тические приемы управления основными этапами процесса продаж. Особое внимание уделяется организационной культуре продаж то­варной продукции.

Седьмая глава «Мотивация продаж» раскрывает основные поло­жения мотивации как одной из основных функций управления про­дажами.

«Мерчандайзинг — управление розничными продажами» рассматри­вается в восьмой главе, где основное внимание акцентируется на сущ­ности мерчендайзинга и процессе формирования атмосферы и имид­жа розничного торгового предприятия.

Девятая глава «Информационные технологии продаж» посвящена рассмотрению проблем формирования современных информацион­ных систем, позволяющих существенно увеличить объемы продаж, посредством активного информационного обмена между участниками товарного рынка.

В заключительной, десятой главе «Финансово-экономические аспек­ты продаж» излагаются вопросы планирования и прогнозирования, бюджетирования продаж, финансовых рисков и аудита продаж. Особое внимание уделяется мониторингу и эффективности продаж товарной продукции.

Для закрепления и самостоятельной проработки учебного мате­риала в каждой главе представлены выводы, контрольные вопросы, а также тесты, задачи и деловые ситуации.

 

 

Глава 1

 

РЫНОЧНАЯ СРЕДА

И УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

 

 

1.1. Роль и значение рыночной среды в управлении продажами

В условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно про­извести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно про­дать. Сегодня выигрывает тот производитель, который ориентирован на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное со­трудничество с ним.

Рост внимания к продажам обусловлен тем, что они становятся необходимым условием устойчивого развития компаний, фактором их конкурентоспособности. Почему многие компании выделяют про­дажи как один из основных факторов организационного развития?[1] Ответ очевиден. Именно продажи выступают индикатором результа­тивности предпринимательской деятельности компаний. Если ком­пания имеет высокий уровень продаж, постоянный их рост, то можно утверждать, что она эффективно управляет процессами, связанными с продажами товарной продукции. Вместе с тем прибыльные продажи возможны лишь тогда, когда успешно решается целый комплекс за­дач, охватывающий не столько внутрифирменные проблемы, сколько проблемы внешнего окружения компании.

Это подтверждается тем, что современная парадигма управления основана на организационной концепции, в соответствии с которой процесс управления направлен как на решение задач повышения ор­ганизационного уровня системы управления, так и на снижение не­определенности функционирования объекта управления, что предпо­лагает системное и комплексное изучение рыночной среды компании (внутренних и внешних факторов). Это является методологической основой управления продажами, следовательно, чтобы добиться бо­лее значимых результатов в продажах товарной продукции, необхо­димо серьезное внимание уделять внешнему окружению компании.

Рыночное окружение многочисленно и неоднородно по своему со­ставу, оно включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на управление продажами, предоставляют или благоприятные условия и возможности, или создают соответствующие угрозы.

По отношению к компании рыночное окружение может рассмат­риваться как пассивное (не оказывающее существенного влияния на продажи); активное (оказывающее существенное влияние на прода­жи); позитивное (способствующее достижению поставленных целей); противодействующее (замедляющее развитие продаж). Пассивное окружение не требует дополнительных усилий компании для изуче­ния среды, активную позитивную обстановку нужно умело исполь­зовать, а при противодействующих факторах нужно принимать ме­ры по их компенсации.

Таким образом, успешные продажи требуют изучения потенциаль­ных возможностей компании и условий внешней среды, что в сово­купности называется окружающей (рыночной) средой продаж. Оп­тимальное воссоединение этих двух направлений в единое целое возможно только в случае, если компания располагает соответствующей системой управления продажами. В данном контексте управление продажами следует рассматривать как один из видов организацион­ной (маркетинговой) деятельности, направленной на установление и достижение целей продаж, посредством адаптации и гибкого реа­гирования на изменения условий внешней среды. Причем при этом необходимо учитывать не саму рыночную среду как таковую, а спо­собность компаний работать в ней, оперативно реагировать на ее изменения. Успех в продажах будет сопутствовать тем компаниям, чьи стратегии нацелены на активное использование потенциала для из­менения рыночного окружения, а не приспособления к нему. Толь­ко в этом случае компания обеспечит нужные объемы продаж то­варной продукции и получит запланированную прибыль.

Быстрое развитие технологий, усложнение и рост многообразия предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурирующих организаций, изменение рыночных предпочтений потребителей — все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на продажи и зависимость продаж от внешних условий. Поэтому особенно важно, чтобы ме­неджеры осознавали ситуацию: можно ли контролировать внешние факторы, влиять на них, или необходимо меняться и приспосабли­ваться к окружающим условиям. Причинно-следственная связь между факторами рыночной среды, системой управления продажами, прода­жами и показателями эффективности продаж представлена на рис. 1.1.

 

Факторы рыночной среды  
Система управления продажами  
Продажи товарной продукции  
Показатели эффективности продаж
Рис. 1.1. Связь между рыночными факторами и продажами  

 


 

 

В этой взаимосвязи рыночная среда рассматривается как причина изменения элементов системы управления продажами, изменения ко­нечных показателей продаж. Например, если объем реализации роз­ничного продавца чувствителен к рыночным ценам, то в случае их снижения фирма понесет убытки от продаж. Повышение цены на один товар может повлиять на цены других посредством увеличения или уменьшения спроса на эти товары.

Таким образом, рыночная среда имеет исключительное значение дляуправления продажами, так как она выступает в качестве первич­ной информации, сбор иучет которой определяет направления раз­вития системы управления продажами, обеспечивает достижение за­планированных уровней продаж продукции.

 

1.2. Понятие и факторы рыночной среды

С позиций современного менеджмента рыночная среда рассматри­вается как совокупность сил и факторов, которые оказывают влияние на результаты деятельности компании. Существуют различные под­ходы к описанию структуры рыночной среды компании. Так, Ф. Котлер считает, что рыночная среда может быть разделена на «макро­среду» и «микросреду»[2], каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды.

Макросреда создает общие условия, в которых действуют компа­нии, и по отношению к ним выступает: как причина и условие ограни­чения или расширения деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в самой компании. Укрупненно она вклю­чает политико-правовую, экономическую, социокультурную и техно­логическую среду[3].

Политико-правовая среда включает все действия правительства, влияющие на продажи, что может происходить как через официаль­ное законодательство, так и посредством формирования условий для развития конкуренции. Следует иметь в виду, что политико-правовая среда может оказывать влияние более чем на один фактор макросреды.

Экономическая среда влияет на продажи по двум направлениям: посредством влияния валового дохода и темпов инфляции на расхо­ды потребителей и через налоги, арендные ставки, затраты на заработ­ную плату работников и прочие расходы, связанные с продажами.

Социокультурная среда представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Она характеризуется численностью и структур­ным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой и т.п. Социокультурная среда влияет на изменение стиля потребительского поведения покупателей.

Технологическая среда представлена факторами научно-технического прогресса, которые являются основной движущей силой появления новых идей, развития продукта, технологии его изготовления, новых методов продвижения товара, новых способов рекламы и т.д.

Перечисленные факторы макросреды не сводятся только к нацио­нальным аспектам. Процессы глобализации приводят к необходимо­сти учитывать геоэкономические, геополитические, геодемографические и другие факторы глобального характера. Например, геоэкономиче­ская среда оказывает прямое воздействие на формирование и разви­тие внешнеэкономических связей. Своевременный учет геоэконо­мических факторов дает возможность компаниям осваивать новые рынки сбыта продукции, внедрять прогрессивные технологии произ­водства продукции, формировать конкурентные преимущества и т.п.

Микросреда включает в себя силы, которые определяют способ­ность компании соответствовать потребностям клиентов. Это внут­ренняя и та часть внешней среды, с которой компания имеет кон­кретное и непосредственное взаимодействие. Под внутренней средой понимается хозяйственный механизм компании, направленный на развитие научно-технической и производственно-сбытовой деятель­ности. Внутренняя среда формируется в зависимости от миссии и це­лей компании, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Учитывая значение продаж для текущего функционирования и раз­вития компаний, в качестве элементов внутренней среды можно вы­делить: достаточность стратегии маркетинга и управления продажами[4]; характеристики товарного предложения; элементы процесса продаж; функциональные подсистемы управления продажами и т.п.

В центре внешней среды находятся клиенты, конкуренты, поставщи­ки. В случае необходимости изучают также организации торговли, дея­тельность посредников, позиционирование компании на рынке. Задача анализа внешней среды заключается в оценке состояния и развития си­туации на рынке и определении конкурентных преимуществ компании.

Клиенты — это лица, организации, социальные институты, являю­щиеся покупателями или потребителями продукта компании. В сфе­ре управления продажами должны учитываться две принципиально различные концепции: желания и потребности клиентов не осознаны и задача управления продажами состоит в их изучении и удовлетво­рении; клиент знает, что ему нужно, он диктует свои условия, пла­тит свои деньги и вправе требовать точного исполнения заказа[5].

Сторонник первой концепции П. Друкер считает, что единст­венная подлинная цель бизнеса ― создавать потребителя, который является основой функционирования и развития компании. Теоретик другой концепции Г. Минцберг полагает, что организациям следует обучаться и накапливать опыт, чтобы лучше понимать потребителей и как можно более точно удовлетворять их потребности и желания. На рынке побеждает тот, кто в максимальной мере может развить клиентоориентированность.

Изучение клиентов позволяет лучше узнать то, какой продукт в большей степени принимается ими, на какой объем продаж следует рассчитывать, насколько можно расширить круг потенциальных кли­ентов, что ожидает продукт в будущем и т.п. Профиль клиента, как правило, создается по таким характеристикам, как: месторасположе­ние; демографические и социально-психологические характеристики; отношение клиента к продукту (почему покупается товар, как дан­ный товар оценивается клиентом).

Изучая клиентов, компания также уясняет для себя, насколько сильны ее позиции по отношению к клиенту в процессе торга. На­пример, если клиент имеет ограниченную возможность в выборе про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаб­лена, следовательно, вероятность успешной сделки достаточно высока. В другом случае продавец должен искать замену клиенту другим, ко­торый бы имел меньше возможностей в выборе товара.

Торговая сила клиента оценивается по степени зависимости кли­ента от продавца и наоборот; объемам закупок товара; уровню ин­формированности клиента; наличию товаров-заменителей; стоимости перехода клиента к другому продавцу; чувствительности клиента к цене и качеству товара; наличию системы стимулирования покупки и т.д.

Конкуренты. Конкуренция — соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) — это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле конкурент — это организация (или че­ловек), предлагающая клиенту альтернативный вариант удовлетво­рения его желаний и потребностей. Во многих случаях не клиенты, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти компании можно продать и какую цену можно за это запросить. Данное положение занимает особое и очень важное место в системе управления продажами, так как ориентирует продавца на выявление нужд и потребностей клиентов, разработку эффективных инструмен­тов их удовлетворения. Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:

1) уровень ключевых компетенций — возможность создавать новые виды предпринимательской деятельности, вводить новые бизнес-процессы за счет творческого комбинирования навыков и умений;

 

2)уровень ключевых продуктов — возможность быть лидером в раз­работке новых функциональных характеристик и в скорости разра­ботки продукции;

3)уровень готовых продуктов — конкуренция по цене, издержкам и качеству, борьба за рыночную долю на сложившемся рынке.

Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в гла­зах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:

• преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, деше­вые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др. Эти преимущества недолговечны, изменения в конъюнктуре внешней среды могут уничтожить их;

• преимущества высокого порядка: уникальная технология и продукция, уникальные ресурсы, специалисты, связи, ресурсы, брендовая продукция. Устойчивое конкурентное преимущество соз­дается за счет отказа от классической конкуренции, успех оп­ределяется способностью стать другим, постоянно быть гото­вым к изменениям.

Конкуренция является некоторым благом для покупателя, чем выше уровень конкуренции, тем больше он выигрывает. Следование концепции соперничества требует от компании-продавца умения при­менять маркетинговые инструменты. На практике конкурентам не всег­да выгодно открыто бороться за рынок сбыта. В некоторых случаях более эффективна другая концепция — концепция сотрудничества, позволяющая получить большие преимущества, чем соперничество[6].

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассмат­ривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязатель­ным условием успешных продаж.

Поставщики. С точки зрения системного подхода компания — это механизм преобразования входов и выходов. Иначе говоря, в каж­дой компании реализуется три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю сре­ду. Основные разновидности входов — это материалы, оборудова­ние, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между компанией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия рыночной среды на ее деятельность.

 

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество по­ставляемых на рынок продукции и услуг. Условиями, при которых рыночная власть поставщиков высока, являются: доминирование не­скольких поставщиков; недоступность товаров-заменителей; относи­тельная незначимость товаропроизводителя для поставщиков; важ­ность продуктов поставщиков для производителя товаров; высокая дифференциация поставщиков; высокие издержки производителя при смене поставщика и т.д.

Элементы внешней среды, составляющие непосредственное ок­ружение компании, представляют собой «деловую среду» или «деловой рынок». По степени управляемости со стороны продавца рыночные факторы можно подразделить на управляемые и неуправляемые, а по уровню воздействия на покупателя — релевантные и нерелевантные.

К управляемым факторам относят следующие инструментарии: це­ну, свойства и дизайн товара, упаковку, торговую марку, методы сбыта и коммуникации, сервис, позиционирование, выбор целевого сег­мента. Неуправляемые факторы — это характеристики внешней сре­ды и рынка сбыта, а именно: поставщики, потребители, конкуренты, властные структуры, технологии и т.д. Релевантные факторы — группа управляемых и неуправляемых характеристик, которые влияют на по­ведение покупателя как в краткосрочном, так и в долгосрочном перио­де, применительно к конкретному товару и рынку сбыта. Например, это цена и дизайн товара, торговая марка, конкуренты. Нерелевантные факторы — это те факторы, которые не оказывают заметного влия­ния на поведение покупателя в данной ситуации. К таким факторам, например, относят поставщиков, властные структуры и т.д.

 

 

1.3. Особенности рыночной среды и их оценка

Описывая рыночную среду управления продажами, специалисты выделяют ряд ее основных черт, к которым относят: сложность, под­вижность, взаимосвязанность факторов рыночной среды, турбулентность.

Сложность рыночной среды характеризуется числом и разнообразием факторов, на которые необходимо реагировать при осуществлении продаж товарной продукции. Например, при подготовке к продажам следует учитывать цели продаж, сущность покупательского поведения, выгоды, которые товар принесет покупателю, характеристики товара компаний конкурентов и т.п.

Подвижность рыночной среды — все объекты и процессы среды продаж находятся в постоянном движении (претерпевают изменения). Например, постоянно изменяются финансовые условия продаж, вво­дятся новые законодательные и нормативные акты, изменяются пред­почтения и привычки потребителей и т.п.

 

 

Взаимосвязанность факторов рыночной среды — изменение одно­го фактора приводит (в той или иной степени) к изменению мно­жества других. Например, изменение предпочтений клиентов может привести к сокращению клиентской базы компании, потере рыноч­ной доли рынка или предопределит направления совершенствова­ния продукта.

Турбулентность рыночной среды — изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуе­мости. Фактически турбулентность может быть обусловлена неспо­собностью менеджеров по продажам разработать сценарий изменения рыночной среды.

Неуправляемость внешней среды — компании имеют ограниченные возможности влиять на внешнюю среду продаж. В основном же им приходится непрерывно адаптироваться к протекающим изменениям.

Для того чтобы ответить на вопрос, в какой рыночной (деловой) среде осуществляются продажи, ее, как правило, оценивают по та­ким критериям, как сложность, стабильность и неопределенность.

Сложность деловой среды обусловлена множеством разнообразных факторов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на деятель­ность компании. Простая деловая среда состоит из трех — четырех групп однородных факторов.

Стабильность (нестабильность) связана с динамичностью факто­ров деловой среды. Деловая среда считается стабильной, если ее эле­менты не меняются в течение длительного времени.

Неопределенность — дефицит знаний о реальном состоянии ры­ночной среды, тенденциях ее развития. Дефицит знаний может быть объективным (недостаток достоверной информации) или субъективным (например, ограниченность знаний лица, принимающего решения). При принятии стратегических решений неопределенность связана как с недостатком информации при формировании стратегии (неопреде­ленность 1-го рода), так и с отсутствием надлежащих методов сбора, обработки и анализа информации (неопределенность 2-го рода)[7].

Различные сочетания сложности и стабильности деловой среды образуют четыре уровня ее неопределенности.

1. Если организация работает в простой и стабильной среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно оп­ределены, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учиты­вать при принятии решений. Например, магазин по продаже хлебо­булочных изделий находится в простой окружающей среде, деловая среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными поставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную про­дукцию нет резких колебаний цен.

2. Сложная и стабильная деловая среда представляет бóльшую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изме­няются быстро н неожиданно. Поэтому эффективность продаж во многом будет зависеть от того, сколько элементов дедовой среды вы­явит компания и как она будет учитывать их влияние Так. например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения. В ней присутствует большое число элементов, они подвержены изме­нениям, которые происходят постепенно, но их можно предвидеть.

3. Еще бóльшая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Независимо оттого, что на деятельность орга­низации оказывает воздействие небольшое число однородных эле­ментов, их влияние предсказать трудна Быстрые изменения этих эле­ментов создают сложности при принятии управленческих решений. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сфе­рах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например производство модной одежды.

4. Самая высокая степень неопределенности встречается в слож­ной и нестабильной среде делового окружения. Такое окружение ока­зывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности компании, представляет значительную опасность, а иног­да и угрозу ее существования. Подобная деловая среда характерна для организаций, которые используют высокие технологии при про­изводстве продукции и оказании услуг, например производство элек­троники, средств телекоммуникаций и гл.

Столкнувшись с неблагоприятными условиями рыночной обста­новки, компания может предпринять ряд действий, направленных на снижение неопределенности, например, перейти в другую рыночную нишу, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если компания не готова к таким изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятель­ности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения ры­ночной среды.

Задача управления продажами в каждом конкретном случае состо­ит в том, чтобы сгруппировать все факторы рыночной среды по соответствующим признакам, определить степень их влияния и разработать комплекс мер по предотвращению негативного влияния на продажи.

 

 

1.4. Исследование рыночной среды

в системе управления продажами

 

Исследование рыночной среды управления продажами — это процесс, направленный на изучение факторов рыночной среды и их динамики, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на про­дажи компании, с целью формирования эффективной системы управ­ления продажами. Исследование рыночной среды направлено на ре­шение нескольких специфических задач: определение факторов, влияю­щих на продажи и установление направления их влияния; выявление динамики развития рыночной среды; оценка степени соответствия системы управления продажами требованиям рыночной среды; принятие решений по достижению согласованности системы управления про­дажами и рыночной среды. Вместе с тем при исследовании рыночной среды выполняется ряд важных функций:

• с точки зрения стратегического управления обеспечивается учет наиболее важных факторов рыночной среды, влияющих на раз­витие продаж;

• с точки зрения политики продаж учет рыночных факторов спо­собствует формированию благоприятного имиджа компании, ее конкурентных преимуществ;

• с точки зрения оперативного управления продажами исследо­вание рыночной среды обеспечивает торговый персонал компа­нии необходимой информацией, способствующей прибыльным продажам.

Процесс исследования влияния рыночной среды на управление продажами условно можно подразделить на ряд взаимосвязанных эта­пов, которые показаны на рис. 1.2.

1. Формирование целей исследования рыночной среды. В качестве основной цели данного процесса, как правило, определяют сбор ин­формации для создания системы стратегического управления про­дажами, которая была бы способна не только гибко реагировать на динамику факторов рыночной среды, но и изменять их, усиливая по­зитивное и предотвращая негативное влияние на продажи.

Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратеги­ческой привлекательности рынка. При этом анализу и оценке под­вергается несколько видов информации:

• количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;

• качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мо­тивы приобретения товара, процесс приобретения товара;

• покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;

• продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их силь­ные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;

• конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конку­ренции, степень специализации конкурентов, лояльность поку­пателей, наличие товаров-заменителей.


Оценка реального положения компании на рынке
Анализ специфики и характера рыночной среды  
Способы поиска и сбора рыночной информации  
Анализ и оценка внешней и внутренней среды компании  
Оценка зон позитивных и опасных влияний  
Формирование целей исследования рыночной среды
Определение критических точек рыночной среды
Формирование базы данных о рыночной среде
Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи
Преобразование управления продажами
Стратегическая привлекательность рынка
Размеры и виды деятельности компании
Отслеживание развития рыночной среды
Прогнозирование развития рыночной среды компании
Оценка готовности компании к преобразованиям
Обратная связь
Обратная связь

 

 


Рис. 1.2. Процесс исследования рыночной среды в системе управления продажами


Реальная ситуация на рынке оценивается с помощью ряда пока­зателей, основными из которых являются:

емкость товарного рынка (рост показателя — положительное влия­ние), исходя из уровня среднедушевого потребления используется формула:

 

(1.1)

где W — емкость товарного рынка, руб.;

Wi — уровень среднедушевого потребления товара, руб.;

Q — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.;

 

темп прироста товарного рынка (рост показателя — положитель­ное влияние):

(1.2)

где Тр — темп прироста товарного рынка, %;

Wi — емкость рынка прогнозируемая, руб.;

W0 — емкость рынка достигнутая, руб.;

 

степень насыщения рынка (рост показателя — отрицательное вли­яние):

 

(1.3)

где N — степень насыщения рынка, %;

Р — рыночное предложение, руб.;

 

цикличность спроса (рост показателя — положительное влияние):

 

(1.4)

где Цс — цикличность спроса;

С — количество покупок за календарный месяц;

п — количество дней в месяце (п = 30);

 

сезонность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.5)

где S — сезонность спроса;

Vn — объем реализации продукции за месяц, руб.;

Vcp — среднегодовой объем реализации, руб.;

 

эластичность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.6)

где E — эластичность спроса;

V1, V2 — объемы реализации до и после повышения цен (если Е > 1 — спрос

эластичный, если Е ≤ 1 — спрос неэластичный);

 

наличие каналов распределения (наличие каналов — положитель­ное влияние):

R = UV+ UN, (1.7)

где R — общее количество каналов распределения, ед.;

UV — количество универсальных каналов, ед.;

UN — количество уникальных каналов, ед.;

 

доступ к каналам влияния распределения (наличие — положитель­ное влияние), балльная оценка: 1— затрудненный, 2— свободный;

существование равных конкурентов (наличие — отрицательное влия­ние), балльная оценка: 1— наличие; 2— отсутствие;

лояльность покупателей (рост — положительное влияние):

(1.8)

где L — лояльность покупателей, %;

Оi — объем целевой аудитории, приверженной данной компании, чел.;

О — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.

 

В качестве одного из основных показателей, характеризующих привлекательность рынка, можно предложить показатель рыночной доли компании[8], который имеет два значения: абсолютная и отно­сительная доля рынка:

 

абсолютная доля рынка, рассчитываемая по формуле:

(1.9)

где Да — рыночная доля компании, %;

QA — объем продаж компании, руб.;

QX — общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X;

 

относительная доля рынка, которая рассчитывается по формуле:

(1.10)

 

где — относительная доля рынка компании;

Да — абсолютная рыночная доля компании, %;

Дi — абсолютная доля рынка i-го главного конкурента компании, n = 1 3;

 

рыночная доля компании с учетом показателей динамики, кото­рая рассчитывается по формуле:

(1.11)

где Да — рыночная доля компании;

Уп — уровень проникновения;

Уэ — уровень эксклюзивности;

Уи— уровень интенсивности.

 

Уровень проникновения рассчитывается по формуле:

(1.12)

где NA — количество покупателей компании «А»;

NX — общее количество покупателей на целевом рынке «X».

 

Уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается как

(1.13)

где QAA — объем покупок покупателей компании «А» у компании «А»;

QXA — общий объем покупок покупателей компании «А» у всех компа­ний на целевом рынке «X».

 

Уровень интенсивности рассчитывается по формуле:

(1.14)

где QXX — общий объем покупок всех покупателей на целевом рынке «X».

Рост рыночной доли компании следует рассматривать как:

• растет Уп — компания приобретает покупателей;

• растет Уэ — покупатели компании «А» больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке «X»;

• растет Уи — покупатели компании «А» закупают у нее в боль­ших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке «X».

2.Определение критических точек рыночной среды. Этот этап на­правлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управле­ние продажами. Иначе говоря, компания определяет пределы анали­за среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов ры­ночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для оп­ределения пределов анализа рыночной среды имеют размеры ком­пании (табл. 1.1).

Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыноч­ную среду может в какой-то степени нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уяз­вима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.

 

Таблица 1.1. Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров

 

Размер компании Степень значимости в краткосрочном периоде
высокая средняя низкая
Мультинациональная компания макросреда микросреда
Национальный гигант макросреда микросреда
Средняя компания микросреда макросреда  
Малая компания микросреда макросреда

 

3. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляется поиск
и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько
способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации;
мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации;
прогнозирование — создание информации о будущем состоянии среды.

Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыноч­ной среды применяются три типа информационных систем:

1) иррегулярные системы, которые распространены в исследова­ниях особых ситуаций и ориентированы в прошлое, чтобы найти си­туации подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;

2) регулярные {периодические) системы, направленные на ежегод­ный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они исполь­зуются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя про­является некоторое внимание к будущему;

3) системы непрерывного обзора, которые направлены на посто­янные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений.

4. Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи. Основной
целью оценки является выяснение положительных и отрицательных
воздействий рыночной среды на продажи, т.е. отслеживание и анализ
событий (тенденций), которые могут повлиять на реализацию стратегии продаж. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состоя­ние и развитие среды может значить для управления продажами ком­пании. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются[9]:

1. Метод «5×5», который используется для ситуационного анализа положения компании на рынке, текущего состояния рыночной
среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески и включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

• Назовите пять факторов, которые влияют на продажи.

• Назовите пять факторов, которые представляют наибольшую опасность.

• Какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?

• Если определена стратегия развития продаж, какие пять факто­ров станут решающими для достижения поставленной цели?

• Назовите пять факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти во­просов, необходимо собрать уже существующую информацию о ры­ночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

2. Метод четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее
состояние продаж.

• Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи?

• Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

• Насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж?

• Когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть? (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долго­срочной перспективе).

 

3. Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора — воздействие фактора»,если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое вни­мание, например, при разработке стратегии управления продажами.

4. Метод STEP (PEST)-анализа(аббревиатура четырех англий­ских слов Р Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология). Этот метод ориентирован на исследование факторов дальнего окружения компании: политических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических ре­шений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения потребителей); технологических (оп­ределяющих тенденции технологических изменений). При этом следует иметь в виду, что в условиях развитой макросреды используется STEP-анализ, развивающейся — PEST-анализ. При проведении формали­зованного STEP (РЕ8Т)-анализа разрабатывается таблица, в которую вносятся факторы макроокружения, затем осуществляется их качест­венная оценка и разрабатывается программа соответствующих дейст­вий[10] (табл. 1.2).

 

Таблица 1.2. ФормализованныйSTEP-анализ макросреды

 

Факторы макросреды Влияние фактора (+, -) Балльная оценка фактора Вес фактора Важность фактора Про­грамма действий
1. Социальные          
2. Технологические          
3. Экономические          
4. Политические          

 

Обозначения: «+» — позитивное влияние, «—» — негативное влияние.

 

Факторы, включенные в таблицу, получают качественную оценку по шкале: 1 — если влияние фактора очень слабое; 3 — если влияние фактора слабое; 5 — если влияние фактора существенное; 7 — если влияние фактора значительное; 9 — если влияние фактора высокое.

Далее, путем перемножения балльной оценки и веса, получают важность фактора для компании.

5. Метод SWOT-анализа(S — Strengths — достоинства, W — Weaknesses — недостатки, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы). Этот метод используется для исследования внутрен­ней среды компании. Методология SWOT-анализа предполагает пер­воначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 1.3). При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и уг­роз, сильных и слабых сторон компании — это первый шаг в прове­дении анализа. SWOT-анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.

 

Таблица 1.3. ПервичныйSWOT-анализ

Возможности Сильные стороны (достоинства)
1 1
2 2
3 3
... ...
n n
Угрозы Слабые стороны (недостатки)
1 1
2 2
3 3
... ...
n n
         

 

К возможностям компании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятную политику правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поселение конкурентов,

К угрозам, как правило, относят: замедление роста рынка, изме­нение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукт, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятную политику пра­вительства,

Сильными сторонами компании являются: хорошее знание то­варного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инноваци­онных разработок, преимущества в области издержек, высокий уро­вень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные про имущества,

К слабым сторонам компании относят: неразвитость маркетин­гового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в об­ласти разработок, устаревшую технику и технологию, отсутствие ква­лифицированных кадров и т.д.

После составлении перечня ключевых возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон компании определяется система их взаимосвязей и разрабатывается расширенная матрица SWOT-анализа (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Матрица SWOТ-анализа

Система взаимосвязей Возможности Угрозы
Сильные стороны Поле «СИВ» (сила и возможности) Поле «СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны Поле «СЛВ» (слабость и возможности) Поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

 

Оценка сочетаний факторов дает возможность компании опреде­лить стратегические направления развития системы управления про­дажами:

«сила и возможности» — разработка ориентиров стратегическо­го развития продаж;

«слабость и возможности» — определение ориентиров внутрен­них преобразований в области продаж;

«сила и угрозы» — выделение потенциальных стратегических преимуществ компании;

«слабость и угрозы» — выделение ограничений стратегического развития системы управления продажами.

В целях эффективного использования результатов SWOT-анализа важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи, что дос­тигается методом позиционирования. Матрица позиционирования воз­можностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей — высокая, средняя, низкая (табл. 1.5).

 

Таблица 1.5. Матрица позиционирования возможностей

 

Вероятность Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние
Высокая Обязательно реализовывать Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать
Низкая Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать Не рассматривать

 

По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 1.6). По горизонтали указываются возможные последствия для компании, к которым могут привести угрозы (разрушение, критиче­ское состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по вер­тикали указывается вероятность того, что угроза будет устранена (вы­сокая, средняя, низкая).

Успешно проведенный SWOT-анализ является основой принятия эффективных решений в области формирования стратегий продаж (рис. 1.3).

 

 

Таблица 1.6.Матрица позиционирования угроз

 

Вероятность Угроза разрушения Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая Немедлен­ное устра­нение Немедленное устранение Опасность устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией
Средняя Немедлен­ное устра­нение Опасность устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией и готовиться к действиям Контролиро­вать ситуацию и готовиться к действиям
Низкая Опасность устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией и готовиться к действиям Контроли­ровать ситуа­цию, с дейст­виями не спе­шить Контролиро­вать ситуа­цию, с дейст­виями не спе­шить

 

SWOТ-анализ: · обобщает результаты анализа рыночной среды; · способствует определению необходимых стратегических действий; · задает основу для разработки стратегии управления продажами

SWOТ-матрица

  Возможности (О) Возможности (Т)
Сильные стороны (S) SO - стратегия ST - стратегия
Слабые стороны (W) WO - стратегия WT - стратегия

 

 


Рис. 1.3. SWOT-анализ в подготовке стратегических решений

 

Анализ и оценка рыночной среды для выработки стратегических решений — важный и трудоемкий процесс, требующий вниматель­ной оценки всей совокупности значимых для компании факторов и установления связи между ними. Очевидно, что, не зная тенденций развития рыночной среды, компания не может быть уверенной, что сумеет успешно существовать в ней.

6. Метод SNW-анализа. SNW — это аббревиатура трех англий­ских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сто­рона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция. Данный метод является разновидностью SWOT-анализа и используется для анализа и оценки внутренней среды компании в части ее сильных и слабых сторон. При этом оценке и анализу под­вергаются целевые сегменты рынка, «жизненный цикл» товара, сис­тема товародвижения, маркетинговые коммуникации, ценовая полити­ка, уровень кадрового потенциала, рентабельность продаж и т.п. Фрагмент SNW-анализа представлен в табл. 1.7.

 

 

Таблица 1.7. SNW-анализ рыночной среды компании

 

№N п/п Наименование стратегической позиции     Качественная оценка позиции
S сильная N нейтральная W слабая
Маркетинговая стратегия компании: • стратегия управления продажами • ассортиментная стратегия • стратегия управления продвиже­нием • стратегия распределения • ценовая стратегия • стратегия управления клиентами     +   +   +   +   +     +
Конкурентоспособность продукта     +
Структура затрат   +  
Дистрибуция • как система продаж товара • как материальная система • как умение торговать     +     +
Уровень менеджмента     +
Уровень маркетинга     +
Качество торговой марки   +  
Репутация на рынке   +  
Доля товарного рынка   +  
Потенциал торгового персонала   +  
Рентабельность продаж   +  

 

 

К сильной позиции компании в области продаж можно отнести: наличие гибкой системы управления продажами; компетентность и известность; значительную долю рынка; высокий потенциал торго­вого персонала; рост «клиентской базы»; высокий инновационный уровень продукции; наличие индивидуализированной продукции; пре­имущество в затратах и т.д.

Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное со­стояние продаж в каждой конкретной ситуации.

Слабая позиция компании характеризуется отставанием от кон­курентов; ухудшением репутации у клиентов; низким качеством про­дукции; недостаточной квалификацией торгового персонала; сниже­нием рыночной доли компании и т.д.

5. Преобразование системы управления продажами. Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опас­ных влияний рыночных факторов, что выступает основой для раз­работки направлений стратегического преобразования системы управ­ления продажами. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного действия факторов и устранение (снижение) их опас­ного влияния.

 

 

Адаптация компании к действию рыночных факторов в области продаж может осуществляться одним из трех способов:

приспособление, что достигается посредством изменения тех или иных элементе» системы управления продажами (например, введение новых функций, обновление структур управления, изме­нение ассортимента товарной продукции, диверсификация про­изводства и т.д.);

изменение рыночной среды, что требует от компаний совершен­но других инструментов адаптации (например, лоббирование интересов компании во властных структурах, использование механизмов слияний и поглощений, освоение новых рынков, бенчмаркинга, кооперенции[11] и т.д.);

интегральный способ (способ гибкого реагирования), который пред­ставляет собой действия компании одновременно по двум на­правлениям: приспособление к ситуации, сложившейся на рын­ке, и изменение рыночной среды.







Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 1056. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.077 сек.) русская версия | украинская версия