SWOТ-матрицаВ четвертой главе «Товарная стратегия продаж»обосновывается необходимость стратегического управления продажами, рассматриваются вопросы, связанные с формированием товарно-маркетинговой стратегии и ее реализации в практической деятельности компании. В пятой главе «Стратегии продвижения»основное внимание уделяется стратегиям распределения и продвижения товарной продукции, ценовым стратегиям и управлению клиентами компании.
Шестая глава «Тактика управления продажами» раскрывает тактические приемы управления основными этапами процесса продаж. Особое внимание уделяется организационной культуре продаж товарной продукции. Седьмая глава «Мотивация продаж» раскрывает основные положения мотивации как одной из основных функций управления продажами. «Мерчандайзинг — управление розничными продажами» рассматривается в восьмой главе, где основное внимание акцентируется на сущности мерчендайзинга и процессе формирования атмосферы и имиджа розничного торгового предприятия. Девятая глава «Информационные технологии продаж» посвящена рассмотрению проблем формирования современных информационных систем, позволяющих существенно увеличить объемы продаж, посредством активного информационного обмена между участниками товарного рынка. В заключительной, десятой главе «Финансово-экономические аспекты продаж» излагаются вопросы планирования и прогнозирования, бюджетирования продаж, финансовых рисков и аудита продаж. Особое внимание уделяется мониторингу и эффективности продаж товарной продукции. Для закрепления и самостоятельной проработки учебного материала в каждой главе представлены выводы, контрольные вопросы, а также тесты, задачи и деловые ситуации.
Глава 1
РЫНОЧНАЯ СРЕДА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
1.1. Роль и значение рыночной среды в управлении продажами В условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает тот производитель, который ориентирован на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с ним. Рост внимания к продажам обусловлен тем, что они становятся необходимым условием устойчивого развития компаний, фактором их конкурентоспособности. Почему многие компании выделяют продажи как один из основных факторов организационного развития? [1] Ответ очевиден. Именно продажи выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности компаний. Если компания имеет высокий уровень продаж, постоянный их рост, то можно утверждать, что она эффективно управляет процессами, связанными с продажами товарной продукции. Вместе с тем прибыльные продажи возможны лишь тогда, когда успешно решается целый комплекс задач, охватывающий не столько внутрифирменные проблемы, сколько проблемы внешнего окружения компании. Это подтверждается тем, что современная парадигма управления основана на организационной концепции, в соответствии с которой процесс управления направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления, что предполагает системное и комплексное изучение рыночной среды компании (внутренних и внешних факторов). Это является методологической основой управления продажами, следовательно, чтобы добиться более значимых результатов в продажах товарной продукции, необходимо серьезное внимание уделять внешнему окружению компании. Рыночное окружение многочисленно и неоднородно по своему составу, оно включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на управление продажами, предоставляют или благоприятные условия и возможности, или создают соответствующие угрозы. По отношению к компании рыночное окружение может рассматриваться как пассивное (не оказывающее существенного влияния на продажи); активное (оказывающее существенное влияние на продажи); позитивное (способствующее достижению поставленных целей); противодействующее (замедляющее развитие продаж). Пассивное окружение не требует дополнительных усилий компании для изучения среды, активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Таким образом, успешные продажи требуют изучения потенциальных возможностей компании и условий внешней среды, что в совокупности называется окружающей (рыночной) средой продаж. Оптимальное воссоединение этих двух направлений в единое целое возможно только в случае, если компания располагает соответствующей системой управления продажами. В данном контексте управление продажами следует рассматривать как один из видов организационной (маркетинговой) деятельности, направленной на установление и достижение целей продаж, посредством адаптации и гибкого реагирования на изменения условий внешней среды. Причем при этом необходимо учитывать не саму рыночную среду как таковую, а способность компаний работать в ней, оперативно реагировать на ее изменения. Успех в продажах будет сопутствовать тем компаниям, чьи стратегии нацелены на активное использование потенциала для изменения рыночного окружения, а не приспособления к нему. Только в этом случае компания обеспечит нужные объемы продаж товарной продукции и получит запланированную прибыль. Быстрое развитие технологий, усложнение и рост многообразия предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурирующих организаций, изменение рыночных предпочтений потребителей — все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на продажи и зависимость продаж от внешних условий. Поэтому особенно важно, чтобы менеджеры осознавали ситуацию: можно ли контролировать внешние факторы, влиять на них, или необходимо меняться и приспосабливаться к окружающим условиям. Причинно-следственная связь между факторами рыночной среды, системой управления продажами, продажами и показателями эффективности продаж представлена на рис. 1.1.
В этой взаимосвязи рыночная среда рассматривается как причина изменения элементов системы управления продажами, изменения конечных показателей продаж. Например, если объем реализации розничного продавца чувствителен к рыночным ценам, то в случае их снижения фирма понесет убытки от продаж. Повышение цены на один товар может повлиять на цены других посредством увеличения или уменьшения спроса на эти товары. Таким образом, рыночная среда имеет исключительное значение дляуправления продажами, так как она выступает в качестве первичной информации, сбор иучет которой определяет направления развития системы управления продажами, обеспечивает достижение запланированных уровней продаж продукции.
1.2. Понятие и факторы рыночной среды С позиций современного менеджмента рыночная среда рассматривается как совокупность сил и факторов, которые оказывают влияние на результаты деятельности компании. Существуют различные подходы к описанию структуры рыночной среды компании. Так, Ф. Котлер считает, что рыночная среда может быть разделена на «макросреду» и «микросреду»[2], каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Макросреда создает общие условия, в которых действуют компании, и по отношению к ним выступает: как причина и условие ограничения или расширения деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в самой компании. Укрупненно она включает политико-правовую, экономическую, социокультурную и технологическую среду[3]. Политико-правовая среда включает все действия правительства, влияющие на продажи, что может происходить как через официальное законодательство, так и посредством формирования условий для развития конкуренции. Следует иметь в виду, что политико-правовая среда может оказывать влияние более чем на один фактор макросреды. Экономическая среда влияет на продажи по двум направлениям: посредством влияния валового дохода и темпов инфляции на расходы потребителей и через налоги, арендные ставки, затраты на заработную плату работников и прочие расходы, связанные с продажами. Социокультурная среда представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Она характеризуется численностью и структурным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой и т.п. Социокультурная среда влияет на изменение стиля потребительского поведения покупателей. Технологическая среда представлена факторами научно-технического прогресса, которые являются основной движущей силой появления новых идей, развития продукта, технологии его изготовления, новых методов продвижения товара, новых способов рекламы и т.д. Перечисленные факторы макросреды не сводятся только к национальным аспектам. Процессы глобализации приводят к необходимости учитывать геоэкономические, геополитические, геодемографические и другие факторы глобального характера. Например, геоэкономическая среда оказывает прямое воздействие на формирование и развитие внешнеэкономических связей. Своевременный учет геоэкономических факторов дает возможность компаниям осваивать новые рынки сбыта продукции, внедрять прогрессивные технологии производства продукции, формировать конкурентные преимущества и т.п. Микросреда включает в себя силы, которые определяют способность компании соответствовать потребностям клиентов. Это внутренняя и та часть внешней среды, с которой компания имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Под внутренней средой понимается хозяйственный механизм компании, направленный на развитие научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда формируется в зависимости от миссии и целей компании, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Учитывая значение продаж для текущего функционирования и развития компаний, в качестве элементов внутренней среды можно выделить: достаточность стратегии маркетинга и управления продажами[4]; характеристики товарного предложения; элементы процесса продаж; функциональные подсистемы управления продажами и т.п. В центре внешней среды находятся клиенты, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организации торговли, деятельность посредников, позиционирование компании на рынке. Задача анализа внешней среды заключается в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных преимуществ компании. Клиенты — это лица, организации, социальные институты, являющиеся покупателями или потребителями продукта компании. В сфере управления продажами должны учитываться две принципиально различные концепции: желания и потребности клиентов не осознаны и задача управления продажами состоит в их изучении и удовлетворении; клиент знает, что ему нужно, он диктует свои условия, платит свои деньги и вправе требовать точного исполнения заказа[5]. Сторонник первой концепции П. Друкер считает, что единственная подлинная цель бизнеса ― создавать потребителя, который является основой функционирования и развития компании. Теоретик другой концепции Г. Минцберг полагает, что организациям следует обучаться и накапливать опыт, чтобы лучше понимать потребителей и как можно более точно удовлетворять их потребности и желания. На рынке побеждает тот, кто в максимальной мере может развить клиентоориентированность. Изучение клиентов позволяет лучше узнать то, какой продукт в большей степени принимается ими, на какой объем продаж следует рассчитывать, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает продукт в будущем и т.п. Профиль клиента, как правило, создается по таким характеристикам, как: месторасположение; демографические и социально-психологические характеристики; отношение клиента к продукту (почему покупается товар, как данный товар оценивается клиентом). Изучая клиентов, компания также уясняет для себя, насколько сильны ее позиции по отношению к клиенту в процессе торга. Например, если клиент имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена, следовательно, вероятность успешной сделки достаточно высока. В другом случае продавец должен искать замену клиенту другим, который бы имел меньше возможностей в выборе товара. Торговая сила клиента оценивается по степени зависимости клиента от продавца и наоборот; объемам закупок товара; уровню информированности клиента; наличию товаров-заменителей; стоимости перехода клиента к другому продавцу; чувствительности клиента к цене и качеству товара; наличию системы стимулирования покупки и т.д. Конкуренты. Конкуренция — соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) — это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле конкурент — это организация (или человек), предлагающая клиенту альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей. Во многих случаях не клиенты, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности компании можно продать и какую цену можно за это запросить. Данное положение занимает особое и очень важное место в системе управления продажами, так как ориентирует продавца на выявление нужд и потребностей клиентов, разработку эффективных инструментов их удовлетворения. Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции: 1) уровень ключевых компетенций — возможность создавать новые виды предпринимательской деятельности, вводить новые бизнес-процессы за счет творческого комбинирования навыков и умений;
2)уровень ключевых продуктов — возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции; 3)уровень готовых продуктов — конкуренция по цене, издержкам и качеству, борьба за рыночную долю на сложившемся рынке. Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают: • преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др. Эти преимущества недолговечны, изменения в конъюнктуре внешней среды могут уничтожить их; • преимущества высокого порядка: уникальная технология и продукция, уникальные ресурсы, специалисты, связи, ресурсы, брендовая продукция. Устойчивое конкурентное преимущество создается за счет отказа от классической конкуренции, успех определяется способностью стать другим, постоянно быть готовым к изменениям. Конкуренция является некоторым благом для покупателя, чем выше уровень конкуренции, тем больше он выигрывает. Следование концепции соперничества требует от компании-продавца умения применять маркетинговые инструменты. На практике конкурентам не всегда выгодно открыто бороться за рынок сбыта. В некоторых случаях более эффективна другая концепция — концепция сотрудничества, позволяющая получить большие преимущества, чем соперничество[6]. В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успешных продаж. Поставщики. С точки зрения системного подхода компания — это механизм преобразования входов и выходов. Иначе говоря, в каждой компании реализуется три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между компанией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия рыночной среды на ее деятельность.
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых на рынок продукции и услуг. Условиями, при которых рыночная власть поставщиков высока, являются: доминирование нескольких поставщиков; недоступность товаров-заменителей; относительная незначимость товаропроизводителя для поставщиков; важность продуктов поставщиков для производителя товаров; высокая дифференциация поставщиков; высокие издержки производителя при смене поставщика и т.д. Элементы внешней среды, составляющие непосредственное окружение компании, представляют собой «деловую среду» или «деловой рынок». По степени управляемости со стороны продавца рыночные факторы можно подразделить на управляемые и неуправляемые, а по уровню воздействия на покупателя — релевантные и нерелевантные. К управляемым факторам относят следующие инструментарии: цену, свойства и дизайн товара, упаковку, торговую марку, методы сбыта и коммуникации, сервис, позиционирование, выбор целевого сегмента. Неуправляемые факторы — это характеристики внешней среды и рынка сбыта, а именно: поставщики, потребители, конкуренты, властные структуры, технологии и т.д. Релевантные факторы — группа управляемых и неуправляемых характеристик, которые влияют на поведение покупателя как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, применительно к конкретному товару и рынку сбыта. Например, это цена и дизайн товара, торговая марка, конкуренты. Нерелевантные факторы — это те факторы, которые не оказывают заметного влияния на поведение покупателя в данной ситуации. К таким факторам, например, относят поставщиков, властные структуры и т.д.
1.3. Особенности рыночной среды и их оценка Описывая рыночную среду управления продажами, специалисты выделяют ряд ее основных черт, к которым относят: сложность, подвижность, взаимосвязанность факторов рыночной среды, турбулентность. Сложность рыночной среды характеризуется числом и разнообразием факторов, на которые необходимо реагировать при осуществлении продаж товарной продукции. Например, при подготовке к продажам следует учитывать цели продаж, сущность покупательского поведения, выгоды, которые товар принесет покупателю, характеристики товара компаний конкурентов и т.п. Подвижность рыночной среды — все объекты и процессы среды продаж находятся в постоянном движении (претерпевают изменения). Например, постоянно изменяются финансовые условия продаж, вводятся новые законодательные и нормативные акты, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.
Взаимосвязанность факторов рыночной среды — изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других. Например, изменение предпочтений клиентов может привести к сокращению клиентской базы компании, потере рыночной доли рынка или предопределит направления совершенствования продукта. Турбулентность рыночной среды — изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически турбулентность может быть обусловлена неспособностью менеджеров по продажам разработать сценарий изменения рыночной среды. Неуправляемость внешней среды — компании имеют ограниченные возможности влиять на внешнюю среду продаж. В основном же им приходится непрерывно адаптироваться к протекающим изменениям. Для того чтобы ответить на вопрос, в какой рыночной (деловой) среде осуществляются продажи, ее, как правило, оценивают по таким критериям, как сложность, стабильность и неопределенность. Сложность деловой среды обусловлена множеством разнообразных факторов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на деятельность компании. Простая деловая среда состоит из трех — четырех групп однородных факторов. Стабильность (нестабильность) связана с динамичностью факторов деловой среды. Деловая среда считается стабильной, если ее элементы не меняются в течение длительного времени. Неопределенность — дефицит знаний о реальном состоянии рыночной среды, тенденциях ее развития. Дефицит знаний может быть объективным (недостаток достоверной информации) или субъективным (например, ограниченность знаний лица, принимающего решения). При принятии стратегических решений неопределенность связана как с недостатком информации при формировании стратегии (неопределенность 1-го рода), так и с отсутствием надлежащих методов сбора, обработки и анализа информации (неопределенность 2-го рода)[7]. Различные сочетания сложности и стабильности деловой среды образуют четыре уровня ее неопределенности. 1. Если организация работает в простой и стабильной среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определены, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решений. Например, магазин по продаже хлебобулочных изделий находится в простой окружающей среде, деловая среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными поставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную продукцию нет резких колебаний цен. 2. Сложная и стабильная деловая среда представляет бó льшую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро н неожиданно. Поэтому эффективность продаж во многом будет зависеть от того, сколько элементов дедовой среды выявит компания и как она будет учитывать их влияние Так. например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения. В ней присутствует большое число элементов, они подвержены изменениям, которые происходят постепенно, но их можно предвидеть. 3. Еще бó льшая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Независимо оттого, что на деятельность организации оказывает воздействие небольшое число однородных элементов, их влияние предсказать трудна Быстрые изменения этих элементов создают сложности при принятии управленческих решений. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например производство модной одежды. 4. Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной среде делового окружения. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности компании, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу ее существования. Подобная деловая среда характерна для организаций, которые используют высокие технологии при производстве продукции и оказании услуг, например производство электроники, средств телекоммуникаций и гл. Столкнувшись с неблагоприятными условиями рыночной обстановки, компания может предпринять ряд действий, направленных на снижение неопределенности, например, перейти в другую рыночную нишу, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если компания не готова к таким изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения рыночной среды. Задача управления продажами в каждом конкретном случае состоит в том, чтобы сгруппировать все факторы рыночной среды по соответствующим признакам, определить степень их влияния и разработать комплекс мер по предотвращению негативного влияния на продажи.
1.4. Исследование рыночной среды в системе управления продажами
Исследование рыночной среды управления продажами — это процесс, направленный на изучение факторов рыночной среды и их динамики, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на продажи компании, с целью формирования эффективной системы управления продажами. Исследование рыночной среды направлено на решение нескольких специфических задач: определение факторов, влияющих на продажи и установление направления их влияния; выявление динамики развития рыночной среды; оценка степени соответствия системы управления продажами требованиям рыночной среды; принятие решений по достижению согласованности системы управления продажами и рыночной среды. Вместе с тем при исследовании рыночной среды выполняется ряд важных функций: • с точки зрения стратегического управления обеспечивается учет наиболее важных факторов рыночной среды, влияющих на развитие продаж; • с точки зрения политики продаж учет рыночных факторов способствует формированию благоприятного имиджа компании, ее конкурентных преимуществ; • с точки зрения оперативного управления продажами исследование рыночной среды обеспечивает торговый персонал компании необходимой информацией, способствующей прибыльным продажам. Процесс исследования влияния рыночной среды на управление продажами условно можно подразделить на ряд взаимосвязанных этапов, которые показаны на рис. 1.2. 1. Формирование целей исследования рыночной среды. В качестве основной цели данного процесса, как правило, определяют сбор информации для создания системы стратегического управления продажами, которая была бы способна не только гибко реагировать на динамику факторов рыночной среды, но и изменять их, усиливая позитивное и предотвращая негативное влияние на продажи. Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратегической привлекательности рынка. При этом анализу и оценке подвергается несколько видов информации: • количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса; • качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мотивы приобретения товара, процесс приобретения товара; • покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей; • продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их сильные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции; • конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конкуренции, степень специализации конкурентов, лояльность покупателей, наличие товаров-заменителей.
емкость товарного рынка (рост показателя — положительное влияние), исходя из уровня среднедушевого потребления используется формула:
где W — емкость товарного рынка, руб.; Wi — уровень среднедушевого потребления товара, руб.; Q — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.;
темп прироста товарного рынка (рост показателя — положительное влияние):
(1.2) где Тр — темп прироста товарного рынка, %; Wi — емкость рынка прогнозируемая, руб.; W0 — емкость рынка достигнутая, руб.;
степень насыщения рынка (рост показателя — отрицательное влияние):
(1.3) где N — степень насыщения рынка, %; Р — рыночное предложение, руб.;
цикличность спроса (рост показателя — положительное влияние):
(1.4) где Цс — цикличность спроса; С — количество покупок за календарный месяц; п — количество дней в месяце (п = 30);
сезонность спроса (наличие — отрицательное влияние):
(1.5) где S — сезонность спроса; Vn — объем реализации продукции за месяц, руб.; Vcp — среднегодовой объем реализации, руб.;
эластичность спроса (наличие — отрицательное влияние):
(1.6) где E — эластичность спроса; V1, V2 — объемы реализации до и после повышения цен (если Е > 1 — спрос эластичный, если Е ≤ 1 — спрос неэластичный);
наличие каналов распределения (наличие каналов — положительное влияние): R = UV+ UN, (1.7) где R — общее количество каналов распределения, ед.; UV — количество универсальных каналов, ед.; UN — количество уникальных каналов, ед.;
доступ к каналам влияния распределения (наличие — положительное влияние), балльная оценка: 1— затрудненный, 2— свободный; существование равных конкурентов (наличие — отрицательное влияние), балльная оценка: 1— наличие; 2— отсутствие; лояльность покупателей (рост — положительное влияние):
(1.8) где L — лояльность покупателей, %; Оi — объем целевой аудитории, приверженной данной компании, чел.; О — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.
В качестве одного из основных показателей, характеризующих привлекательность рынка, можно предложить показатель рыночной доли компании[8], который имеет два значения: абсолютная и относительная доля рынка:
абсолютная доля рынка, рассчитываемая по формуле:
(1. 9) где Да — рыночная доля компании, %; QA — объем продаж компании, руб.; QX — общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X;
относительная доля рынка, которая рассчитывается по формуле:
(1.10)
где Да — абсолютная рыночная доля компании, %; Дi — абсолютная доля рынка i-го главного конкурента компании, n = 1
рыночная доля компании с учетом показателей динамики, которая рассчитывается по формуле:
(1.11) где Да — рыночная доля компании; Уп — уровень проникновения; Уэ — уровень эксклюзивности; У и— уровень интенсивности.
Уровень проникновения рассчитывается по формуле:
(1.12) где NA — количество покупателей компании «А»; NX — общее количество покупателей на целевом рынке «X».
Уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается как
(1.13) где QAA — объем покупок покупателей компании «А» у компании «А»; QXA — общий объем покупок покупателей компании «А» у всех компаний на целевом рынке «X».
Уровень интенсивности рассчитывается по формуле:
(1.14) где QXX — общий объем покупок всех покупателей на целевом рынке «X». Рост рыночной доли компании следует рассматривать как: • растет Уп — компания приобретает покупателей; • растет Уэ — покупатели компании «А» больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке «X»; • растет Уи — покупатели компании «А» закупают у нее в больших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке «X». 2. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап направлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управление продажами. Иначе говоря, компания определяет пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов рыночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для определения пределов анализа рыночной среды имеют размеры компании (табл. 1.1). Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыночную среду может в какой-то степени нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уязвима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.
Таблица 1.1. Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров
3. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляется поиск Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыночной среды применяются три типа информационных систем: 1) иррегулярны
|
(1.1)
— относительная доля рынка компании;
3;
