Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Тема 3 – Диагностика стратегического противостояния предприятий конкурентов




План

1. Определение приоритетных конкурентов на рынке

2. Карта стратегических групп, как инструмент анализа внутриотраслевой конкуренции

1). Определение приоритетных конкурентов на рынке

Для определения приоритетных конкурентов на рынке, необходимо провести в первую очередь - диагностику отрасли.

Чтоб провести диагностику отрасли необходимо определить :

1. Основные экономические характеристики отрасли

▪ Размер рынка

▪ Темп роста рынка

▪ Масштаб конкуренции

▪ Число конкурентов

▪ Основные покупатели

▪ Финансовые способности покупателей

▪ Интеграция отрасли

▪ Технологии и инновации в отрасли

▪ Вхождение в отрасль

Характеристика продукции в отрасли

▪ Загруженность мощностей

▪ Капиталовложение в отрасль и ее прибыльность

▪ Рентабельность отрясли

▪ Географическая характеристика отрасли
После диагностики экономических характеристик можно приступить к диагностики конкурентной среды.

Диагностика конкурентной среды - специфический, самостоятельный этап маркетингового исследования, необходимый для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке.

На работу предприятия постоянно влияет среда его функционирования, которую можно подразделить на макро- и микросреду (рисунок 2).

Рисунок 2. Среда хозяйствования предприятия

Макросреда состоит из правовой, экономической, политической, экологической, демографической, социальной и др. составляющих.

В наиболее общем виде систему определяющих факторов макросреды можно сгруппировать следующим образом:

1) политико-правовая среда, характеризуется политической стабильно­стью общества, наличием и стабильностью нормативной базы пред­принимательской и инвестиционной деятельности, гарантией равен­ства форм собственности и инвестиций и др.;

2) экономическая среда, или стабильность национальной валюты, темпы роста инфляции, режим налогообложения и валютного регулирования, состояние фонда рынка и финансово-кредитной системы, ем­кость и платежеспособность внутреннего рынка;

3) ресурсы и инфраструктура, социально-культурная среда, экология;

4) технологическая среда.

Микросреду функционирования предприятия составляют потребители продукции предприятия, конкуренты, экономические контрагенты, государственные институты, нейтралы и т.п.

Рассмотрим основные факторы, которые следует анализировать при диагностике микросреды функционирования предприятия (табл. 2).

Табл. 2. Факторы микросреды

Контактные аудитории Конкуренты Поставщики Покупатели
Партнеры по бизнесу, банки, независимые СМИ, госучреждения, местные власти, общественные организации Структура конкуренции, наличие заменителей и аналогов товаров, стратегии конкурентов Наличие выбора поставщиков, возможность быстро перестраиваться, "Сила поставщиков" Образ покупателя, покупательная способность, особенности поведения, мотивы покупок

Анализ микросреды функционирования по данным факторам разрешает подстраиваться под влияния микросреды путем избрания таких вариантов развития рыночных возможностей, при которых контакты с составляющими микросреды будут наиболее способствовать улучшению работы предприятия, а также изменять его влияние путем отбора из множества его элементов таких, сотрудничество с которыми принесет наилучшие результаты.

Метод диагностики конкурентного окружения предприятия по Модели М. Портера .

Конкурентное окружения предприятия определяется множеством факторов. И наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов очень велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Существуют разные подходы относительно диагностики конкурентной среды предприятия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положени­ях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулирования стратегии.

Согласно классической модели конкурентная среда формируется под влиянием таких конкурентных сил, как:

- соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;

- конкуренция со стороны товаров, производимых фирмами других отраслей, которые являются достойными заменителями (субституты), а также конкурентоспособные по цене;

- угроза входа в отрасль новых конкурентов;

- экономические возможности и торговые способности поставщиков;

- экономические возможности и покупательские способности покупателей.

Пять факторов конкуренции отражают тот факт, что конкуренция в отрасли не сводится лишь к игре между предприятиями, которые уже закрепились на рынке. Покупатели, поставщики, товары - заменители и претенденты на вход в отрасли - это "конкуренты" предприятия на определенном рынке, играющих разную роль в зависимости от обстоятельств.

Рисунок 3. Модель пяти сил конкуренции Портера

В модели М. Портера значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, затраты, размеры капиталовложений в производство, сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, пытаясь использовать благоприятную для них ситуацию, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать расходы (на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для входа на рынок. Все вышеуказанные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устарелости» имеющихся конкурентных преимуществ.

Для того, чтобы провести анализ, можно воспользоваться развернутой схемой, которую предложил сам Майкл Портер:

 

2.Карта стратегических групп, как инструмент анализа внутриотраслевой конкуренции

 

Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп

Диагностика стратегических групп изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенных на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций

Стратегическая группа — это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками:

- ассортиментом;

- соотношением цена/качество;

- каналами распространения продукции;

-целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми -технологиями;

- уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо:

-Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:

-уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

-географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

-ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

-использование каналов распространения (один, несколько, все);

-спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.

Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.

Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.

Критерии, выбранные для дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

- необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

- переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

- круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

- если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

- на основании карт стратегических групп определяются следующие моменты.

Влияние, которое оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

Факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

ПРИМЕР ПОСТОЕНИЯ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП производителей овощей консервированных натуральных

СХГ№ 3
Высокая
Средняя
Низкая
Цена
доля рынка
Лидерами на рынке по производству овощей консервированных натуральных на начало 2009 года являются: Компания «Сандора» - 14%, «Одесский консервный завод» - 12,7%, Группа компаний «Верес» -11,8% и «Агроспец - проект»-10,4%. Малые и средние предприятия занимают -42,1% рынка

 

                   
   
СЗХ №1
 
   
 
Высокая
   
 
 
Средняя
 
 
 
   
Низкая

 


Условные обозначения

1. ООО «Сандора» - доля рынка 14%

2 «Одесский консервный завод» - 12,7%

3 Группа компаний «Верес» -11,8%

4«Агроспец - проект»-10,4%.

5 Малые и средние предприятия занимают -42,1% рынка


Вывод:

В процессе построения карты стратегических групп для консервов овощных натуральных, по соотношению цены и занимаемой доли рынка- получилось три СЗХ .

СЗХ №1входит предприятие- лидер «Сандора», с ценой выше средней и сравнительно с другими конкурентами – высокой долей рынка.

Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. И чтобы уверенно доминировать- фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

СЗХ № 2

В эту СЗХ попали три завода:«Одесский консервный завод» - 12,7%, Группа компаний «Верес» -11,8%, «Агроспец - проект»-10,4%.

Доля рынка у них – средняя в сравнении с мелкими агрофирмами, цена – немного выше средней. Они - претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.

Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

СЗХ №3

Это малые предприятия, для которых характерна высокая, либо выше средней цена с низкой долей рынка. Фирмы обслуживают небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Их особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компаниях, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; они ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: В данном случае - специализация по вертикали. (Маленькие агрофирмы перерабатывают свое сырье)

 

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1.Для чего необходим диагностика отрасли ?

а) необходимого для лучшего понимания –микро экономических факторов?

б) необходимого для лучшего понимания – макро экономических факторов?

в) необходим для лучшего понимания – микро и –макро экономических факторов?

2.Составление карты стратегических групп -

а) это метод анализа конкурентных позиций компаний в отрасли

б) оценка сильных и слабых сторон, ее возможностей и потенциальных угроз

в) влияния поставщиков и потребителей

г) правильные ответы а) и б)

3.В чем заключается одно из главных преимуществ осуществления проекта разработки " стратегических карт " ?

а) он позволяет вовлечь большинство сотрудников в обсуждение положения компании;

б) помогает объединить компании отрасли в стратегические группы, чтоб понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании;

в) обеспечивает компании долгосрочное нахождение на рынке, с определенным ассортиментом и по определенной цене;

г) ответы а), б)

д) Нет правильного ответа

 

4. Совокупность наиболее существенных взаимосвязей внутри организации или отрасли вы будете выявлять с помощью

а) Матрицы БКГ-анализа

б) SWOT-анализа

в) Кластерного анализа

г) STEP- анализа

д) Z-счета Альтмана

 

5.Что из перечисленного относится к факторам, оказывающим влияние на конкуренцию (по Майклу Портеру)

а) размер организации

б) рыночная власть продавца

в) конкуренция внутри отрасли

г) угроза появления субститутов (товаров- заменителей)

д) конкуренция внутри отрасли

е) угроза вторжения новых конкурентов

 

 

6. Если у производителя продукции имеется возможность осуществить интеграцию с продавцами, то это:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает инфляцию.

 

7. Чем различаются STEP- и SWOT-анализы:

а) SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-. анализа как внешней, так и внутренней среды организации;

б) предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и

внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа — только ее внешняя макросреда;

в) SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабос­тей организации, а STEP-анализ - ее возможностей и внешних угроз;

г) STEP-анализ — это разновидность качественного, a SWOT-

количественного анализа.

8. Сегментация рынка — это:

а) деятельность по классификации возможных потребителей в соответствии с качественными особенностями их спроса;

б) разделение рынка на отдельные части (сегменты);

в) структурирование потребителей, заинтересованных в определенных товарах или услугах;

г) стратегия выборочного проникновения на рынок.

9. Конкуренция между городами возникает по поводу:

а) привлечения квалифицированных кадров;

б) привлечения капиталов;

в) привлечения капиталов и кадров;

г) продажи продукции, производимой на территории данных городов.

 

10. Анализ конкурентных преимуществ вашей фирмы вы будете осуществлять с помощью

а) Z-счета Альтмана

б) Кластерного анализа

в) Модели Майкла Портера

г) Системы Станиславского

 

11. В случае если у потребителя продукции имеется опасность интеграции назад, то это:

а) уменьшает ценовую власть продавцов;

б) увеличивает ценовую власть продавцов;

в) не влияет на ценовую власть продавцов;

г) уменьшает инфляцию.

 

 

12. Наличие продуктов-заменителей:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает экпортно-импортное сальдо.

 

13. Что такое " стратегические бизнес -единицы ?

а) это торговые группы для которых можно разработать различные стратегии управления ,пригодные для управления в краткосрочном периоде

б) это продуктовые группы для которых можно разработать различные стратегии управления ,пригодные для управления в долгосрочном периоде.
в) это продуктовые группы для которых можно разработать различные стратегии управления ,пригодные для управления в краткосрочном периоде .

 

14. В каких случаях проводится исследование рынка ? –

а) при введении нового товара необходимо проводить исследование рынка

б) при выведение товара необходимо проводить исследование рынка

в) правильный ответ а) и б)

 

15.Что такое " относительная доля рынка " ?

а) отделение частицы рыночной доли предприятия на рыночную долю рыночного лидера .

б) соединение частицы рыночной доли предприятия с рыночной долей лидера .

в) отделение частицы рыночной доли предприятия на рыночную долю другого предприятия .







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 2390. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.021 сек.) русская версия | украинская версия