Тема 4 Диагностика конкурентоспособности предприятия

План

1. Понятие конкурентоспособности предприятия

2. Методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия:

2.1 Графические методы

2.2 Матричные методы

2.3 Расчетные методы

2.4 Комбинированные методы

3. Практическое применение методов оценки конкурентоспособности

 

1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Проблемы потенциальных возможностей предприятия в конкурентной борьбе представляет в экономической науке обширная категория – конкурентоспособность предприятия.

Несмотря на известность этой категории с 60-х годов двадцатого столетия, каждый новый исследователь вкладывает в понятие «конкурентоспособность» свою систему обозначений. Поэтому до настоящего времени нет даже общепринятой терминологии этого понятия, ряд авторов используют понятие - конкурентоспособность, ряд - конкурентный потенциал.

Понятие «конкурентоспособность» предприятия введено в научный оборот М. Е. Портером [12] и является базовым в управлении, и будет существовать по отношению к предприятию до тех пор, пока оно удерживает конкурентное преимущество над конкурентами рынка. Конкурентное преимущество характеризуется им как «продуктивность использования ресурсов», где критерием выступает рентабельность производства. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда предприятие может получить рентабельность выше средней для данной отрасли или сегмента рынка. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или услуг, которые создают определенное превосходство над конкурентами.

Герчикова И. Н. [16] определяет конкурентоспособность (конкурентный потенциал) «комплексом экономических характеристик, определяющих положение фирмы (предприятия) на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемого сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Позиция Градова А.П. [7] состоит в том, что под конкурентоспособностью он понимает «сравнительное преимущество фирмы (предприятия) по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами».

Широко охватывающее определение конкурентоспособности предложил Завьялов П. С. Он считает, что конкурентоспособность есть концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны (как и любого конкретного производителя), которые реализуются в товарах и услугах, успешно противостоящим конкурирующим аналогам, как на внутреннем, так и на внешнем рынках».

Калугина С. А. [7] Определяет конкурентоспособность стабильной возможностью удовлетворить определенные запросы покупателей лучше конкурентов и благодаря этому успешно продавать свою продукцию с приемлемыми финансовыми результатами.

Липсиц И. В. [7] под конкурентоспособностью предприятия понимает «возможность выиграть соревнование на рынке с товарами, изготовленными другими предприятиями, за счет более полного соответствия требованиям или денежным возможностям покупателей».

Специалист по управлению маркетингом и эффективным продажам Питер Р.Диксон дает следующее определение конкурентоспособности товаропроизводителя (фирмы) – «конкурентоспособность показывает насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам и в обслуживании заказчиков». Продуктивность связана с качеством выпускаемых изделий, занимаемой долей рынка и доходностью; эффективность – со скоростью ответной реакции и экономией издержек.

Селезнев А. Считает, что конкурентоспособность предприятия – это «обусловленное экономическими, политическими, социальными факторами положение товаропроизводителя (или страны) на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику».

По мнению Соловьева Б. А. [7] «конкурентоспособность предприятия представляет собой относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного предприятия от предприятия-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) конкретной производственной или личной потребности, так и по эффективности производственной деятельности».

Ряд авторов считает, что конкурентоспособность – свойство производственной социально-экономической системы удовлетворять потребности рынка и развиваться под воздействием внутренних и внешних факторов.

Отличные от приведенных определений конкурентоспособности можно обнаружить в трудах П. Самуэльсона, И. Шумпетера, а также Е. М. Карлика, М. И. Кныша, М. Г. Лапусты, В. А. Маневича, К. Ф. Пузыни, В. И. Сиськова, В. В. Швандора, Л. А. Шухгальтера, А. Ю. Юданова и других исследователей.

Конкуренция – это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Конкурентоспособность предприятия - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов

Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

 

Внешние факторы

Внутренние факторы

Меры государственного воздействия

Основные характеристики рынка, особенности деятельности предприятия

Потенциал маркетинговых служб

Кадровый, финансово-экономический потенциал

Налоговая политика

Тип предприятия и ёмкость рынка

Эффективность рекламы

Финансово-кредитная политика

Наличие и возможности конкурентов

Уровень материально технического обслуживания

Государственная система стандартизации

Обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов

Правовая защита интересов потребителей

Таможенная политика

 

Рис. 1. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

 

 

 

 

Таблица 2. Пути повышения конкурентоспособности предприятия

 

Пути повышения конкурентоспособности предприятия
	Постоянное использование нововведений.
	Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
	Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.
	Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.
	Использование только высококачественного сырья и материалов.
	Постоянное обучение и переподготовка кадров.
	Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.
	Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.
	Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.
	Поддержание контактов с научно–исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции.
	Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.
	Регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.

 

Таблица 3

Базовые критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков, характер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией	Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных расходов; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товаров	Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков: скорость реакции на заказ; объемы снабжения сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации	Показатели имущественного состояния; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой стойкости; показатели деловой активности: показатели финансовых результатов деятельности предприятия

 

Конкурентоспособность организации можно выявить только среди группы организаций, которые принадлежат одной отрасли или выпускают товары-субституты, то есть конкурентоспособность - понятие относительное. Одну и ту же организацию в пределах региональной стратегической группы можно признать конкурентоспособной, а на мировом рынке или его сегменте – нет. Оценивают конкурентоспособность организации в целом при условии единой стратегической зоны хозяйствования или каждой из созданных в структуре диверсифицированной организации стратегической единицы бизнеса, которые действуют в конкретной стратегической зоне хозяйствования.

Поскольку конкурентоспособность предприятия оценивают относительно конкурентов, то для оценки конкурентоспособности необходимо проанализировать позиции последних.

М.Портер предлагал оценивать конкурентов за такими параметрами:

- финансовые цели;

- отношение к риску;

- ценности организации;

- системы контроля и стимулирования;

- организационная структура;

- подсистема бухгалтерского учета;

- типы высших руководителей и стиль их управления;

- представление о путях развития фирмы;

- состав совета директоров;

- ограничение сбоку государства и фирмы, что уменьшают свободу выбора решений и поведения.

 

 

 

Рис. 1. Пять сил конкуренции Портера

 

Существует 4 основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

“Виолентная” (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Стратегия проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий.

“Патиентная” (“нишевая”) стратегия – типичная для фирм, вставших на путь узкой специализации, предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

“Коммутантная” (“приспособительная”) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

“Эксплерентная” (“пионерская”) стратегия связана с созданием новых или радикальными преобразованиями старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений.

Изучая проблему конкурентных стратегий, целесообразно обозначить 4 роли, которые играют фирмы в конкурентной борьбы.

§ Лидер (доля на рынке - 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других. В защите от конкурентов лидер прибегает к различным действиям:

“Оборона позиции” - лидер создает барьеры на основных направлениях атак конкурентов: “фланговая оборона”, “упреждающая оборона”, “контрнаступление”, “мобильная оборона”, “сжимающаяся оборона”.

§ Претендент на лидерство (доля на рынке - 30 %). Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак: “фронтальная атака”, “окружение”, “обход” и “атака гориллы”.

§ Последователь или ведомый (доля на рынке – 20 %) – эта роль заключается в следовании за лидером на незначительном расстоянии, экономя силы и средства.

§ Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной “ниши” достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

 

 

 

2. Методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ его состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Существует несколько классификаций методов оценки конкурентоспособности предприятия. Но чаще всего классифицируют данные методы по такому признаку как форма представления результатов оценки, соответственно которой все методы делятся на такие группы как:

Ø графические;

Ø матричные;

Ø расчетные;

Ø комбинированные.

Укрупнено их можно разделить на две группы (Рис. 2).

 

 

 

Рис.2. Классификация методов оценки конкурентоспособности организации

2.1 Графический метод оценки конкурентоспособности базируется на построении так называемой “Радиальной диаграммы конкурентоспособности” или “Многоугольника” конкурентоспособности”. На рис. 3 сопоставлены многоугольники конкурентоспособности двух предприятий (условные названия – А и Б) по восьми критериям. Построение многоугольников осуществлялось следующим образом: круг был разделен радиальными оценочными шкалами на ровные сектора, количество которых равнялось количеству избранных критериев (в данном случае – 8); шкалы на радиальных прямых было градуируемый так, чтобы все значения критериев находились внутри оценочного круга; значения критериев увеличивались по мере отдаления от центра круга; на каждой вехе с использованием соответствующего масштаба измерения были обозначены точки, которые отвечали значениям критериев; по точкам соответственно для каждого из предприятий проведена ломаная черта, которая и сформировала многоугольник. Из рис. 3 видно, как отличаются предприятия друг от друга по отдельным критериям.

Рис.3. Многоугольник конкурентоспособности двух предприятий

На рис.4 рассмотрена конкурентоспособность предприятия за разные периоды времени по 19-ти критериям.

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Где:

1. Оценка рыночных возможностей предприятия.

2. Оценка эффективности организации маркетинговой деятельности на предприятии.

3. Оценка стратегических направлений развития предприятия;

4. Оценка качества менеджмента.

5. Оценка технико-технологического потенциала предприятия;

6. Оценка финансового состояния предприятия.

7. Оценка кадрового потенциала.

8. Оценка функционирования на предприятии системы непрерывного управления качеством.

9. Оценка системы контроля запасов на предприятии.

10. Оценка уровня затрат предприятия на НИОКР.

11. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли.

12. Оценка потребительских предпочтений.

13. Оценка отношений с контактными аудиториями.

14. Оценка отношений с поставщиками.

15. Оценка состояния и влияния на деятельность предприятия политической ситуации в стране.

16. Оценка состояния и влияния на деятельность предприятия экономической ситуации в стране.

17. Оценка территориального расположения.

18. Оценка конкурентоспособности товара 1.

19. Оценка конкурентоспособности товара 2.

 

Таким образом, если все характеристики конкурентоспособности имеют оценку в интервале [8; 10], то предприятие имеет наивысший уровень конкурентоспособности и находится в стадии роста; если в интервале [7; 8], то предприятие находится в стадии зрелости; если [4; 7], то в стадии насыщения; если в интервале [0; 4], то в стадии спада или внедрения.

 

Преимуществом графического метода оценки конкурентоспособности предприятия является его простота и наглядность;

недостатком следует считать то, что он не дает возможности установить значение обобщенного критерия конкурентоспособности предприятия.

 

2.2 Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия базируются на использовании матрицы – таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов. Наиболее показательным примером может служить широко известная матрица БКГ (“Бостонской консалтинговой группы”), построенная по принципу системы координат: по вертикали – темпы роста вместимости рынка, что размещаются по строкам матрицы в линейном масштабе; по горизонтали, то есть по столбцам матрицы – в логарифмическом масштабе откладывается относительная частица производителя продукции на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную частицу на быстро растущем рынке.

Преимущества метода: дает возможность исследовать развитие процессов конкуренции в динамике и при наличии достоверной информации об объемах реализации позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки; как недостаток отмечают избыточную упрощенность метода и невозможность проведения анализа причин того, что происходит, в результате чего осложняется выработка управленческих решений.

Кроме матрицы БКГ существуют достаточно многие матричные модели, которые могут быть использованными для оценки уровня конкурентоспособности предприятия:

- матрица “Привлекательность ринка/конкурентоспособность” (модель GE/Mc Kinsey);

- матрица “Привлекательность отрасли / конкурентоспособность” (модель Shell/DPM);

- матрица “Стадия развития ринку / конкурентная позиция” (модель Hofer/Schendel);

- матрица “Стадия жизненного цикла продукции / конкурентная позиция” (модель ADL/LC) и т. п.

2.3 Расчетные методы оценки конкурентоспособности предприятия являются весьма многочисленными. Они разделяются на:

- специфические методы – методы, что позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по отдельным аспектам его деятельности – производственному, инновационному, маркетинговому, финансовому и тому подобное;

- комплексные методы – методы, которые базируются на комплексном подходе к оценке конкурентоспособности предприятия.

2.4 Среди комплексных методов оценки определяющее место занимают:

1. метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции предприятия;

2. метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий-конкурентов;

3. метод, основанный на теории эффективной конкуренции;

4. интегральный метод;

5. метод самооценки (Европейская модель делового совершенства, английская методика матрицы усовершенствования бизнеса (ВИМ)).

Сжатая характеристика комплексных методов представлена в табл. 4.

К ключевым методам оценки конкурентоспособности предприятия относятся методы, в основе которых лежит: жизненный цикл товара (услуги); оценка конкурентоспособности единицы продукции; частица рынка; теория эффективной конкуренции; конкурентное преимущество; метод бенчмаркинга; потребительская стоимость и тому подобное.

 

 

Таблица 4

Характеристика комплексных методов оценки конкурентоспособности предприятия

 

Название метода	Содержание метода	Преимущества	Недостатки
Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции предприятия	Использование метода предусматривает оценивание уровня конкурентоспособности предприятия выходя из потребительской ценности произведенной продукции. Метод базируется на рассуждениях относительно того, что конкурентоспособность производителя есть тем выше, чем более высокой есть конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, что оценивает конкурентоспособность товара или услуги, используется соотношение двух характеристик: качества и цены. Наиболее конкурентоспособным считается товар, что имеет оптимальное соотношение этих характеристик. Чем более высокой есть разница между потребительской стоимостью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше является запас конкурентоспособности	Учитывает наиболее важный критерий, что влияет на конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность товара	Позволяет получить лишь ограниченное представление относительно преимуществ и недостатков в работе предприятия, то есть - абстрагируясь от других аспектов, конкурентоспособность предприятия отождествляется исключительно с конкурентоспособностью товара

 

Продолжение табл. 4.

Название метода	Содержание метода	Преимущества	Недостатки
Метод, основанный на анализе сравнительных преимуществ предприятий-конкурентов	Метод базируется на положениях теории международного разделения труда, в соответствии с которыми предпосылкой для завоевания отраслью или предприятием стойких конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, что позволяют обеспечить относительно низшие расходы производства в сравнении с конкурирующей отраслью или предприятием. Оценка уровня конкурентоспособности осуществляется путем сопоставления не только производственных расходов, но и объемов и нормы прибыли, и /или объемов продаж, и /или рыночных частиц. Более высокий уровень показателя при сопоставлении считается за достаточное условие для того, чтобы оценить предприятие как более конкурентоспособное	Метод достаточно простой в использовании	Не дает возможности сделать целостные выводы об уровне конкурентоспособности, поскольку использование в качестве оценочного критерия исключительно производственных расходов не отображает процессы взаимодействия производителя продукции с рынком
Метод, основанный на теории эффективной конкуренции	В качестве основного инструмента анализа конкурентоспособности используется сопоставление показателей состояния предприятия с показателями предприятий-конкурентов и с среднеотраслевыми показателями. Согласно теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, где наилучшим образом организованная работа всех подразделов и служб. На эффективность деятельности каждой из служб влияет большое количество факторов – ресурсов предприятия; оценка эффективности работы каждого из подразделов предусматривает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности с последующим расчетом интегрального показателя	Помогает выявить сильные и слабые стороны одного предприятия относительно другого, оценить размер отставания, разработать управленческие действия относительно усиления слабых мест	Достаточно сложно собрать всю необходимую информацию; для достоверной оценки необходимо осуществлять очень обозримые и трудоемкие расчеты

Продолжение табл. 4

Название метода	Содержание метода	Преимущества	Недостатки
Интегральный метод	Интегральный показатель уровня конкурентоспособности предприятия включает у себя два элементы-сомножители: критерий, что отображает степень удовлетворения потребностей потребителя (характеризует относительную конкурентоспособность товара) и критерий эффективности производства (в его качестве, как правило, используется рентабельность активов, рентабельность собственного капитала или средняя за определенный период норма рентабельности). В разе, если интегральный показатель равняется 1, уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия отвечает уровню конкурентоспособности предприятия –соперника; в разе, если интегральный показатель меньше 1, то исследуемый производитель менее конкурентоспособен, чем соперник; в разе, если интегральный показатель более 1, то исследуемый производитель имеет высший уровень конкурентоспособности, чем соперник	Простота, наглядность, дает возможность получить однозначные оценки конкурентных позиций производителя	Может быть примененным лишь для оценки конкурентоспособности монопродуктовых предприятий, тогда как относительно диверсифицированных предприятий нужный анализ не одного вида продукции, а всей товарной массы. Кроме того – найти для сравнения два или больше предприятия-конкурентов, абсолютно идентичные по видам и структуре продукции нереально

 

 

Продолжение табл. 4

Название метода	Содержание метода	Преимущества	Недостатки
Метод самооценки деятельности	Метод самооценки включает ряд этапов. Сначала проводится экспертная оценка всех показателей деятельности фирмы (перечень которых зависит от метода самооценки) за всеми критериями с присвоением в соответствии со степенью развития подхода или наличия позитивных результатов значений оценок – 0, 25; 0, 50; 0, 75; 1, 00. Сумму полученных оценок по каждому критерию множат на “вес” критерия и грустят. В конце выводится общая оценка деятельности. На этом расчетная часть анализа считается завершенной. Дальше полученное значение должно быть сопоставленным с предыдущей оценкой самого предприятия или с оценкой деятельности предприятий-конкурентов, благодаря чему: появляется мощный катализатор совершенствования деятельности предприятия; формируется единственная цель для предприятия; оказываются приоритеты для совершенствования; предприятие получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешней среде. Результаты проведения самооценки помогают сформировать стратегические и тактические планы совершенствования в соответствии с требованиями модели делового совершенства, которые потом должны быть реализованными с использованием всех имеющихся методов и средств	Позволяет: 1) разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, что создает условия для регулярной оценки деятельность какой-нибудь организационной структуры в решении задач ее непрерывного совершенствования; 2) использовать процедуры, которые дают возможность сравнивать и оценивать деятельность на основе национально признанных критериев; 3) предоставить менеджменту предприятия возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основе которой могли бы разрабатываться планы последующего улучшения деятельности; 4) обеспечить выявление наибольших пробелов и разногласий в планах или процессах внедрения улучшений; 5) способствовать выявлению и пониманию “узких мест” в деятельности и разработке соответствующих планов, которые гарантируют продвижение вперед	Требует привлечения к процессу оценки деятельности представителей всех подразделов предприятия. Полученные оценки являются достаточно субъективными (оценивание деятельности фирмы за критериями осуществляется экспертами)

Метод бенчмаркинга - один из новых и современных подходов к изучению предприятия, который успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Бенчмаркинг - это метод современного менеджмента, с помощью которого компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью осуществления конкретных изменений, что позволяют улучшить деятельность и повысить ее конкурентоспособность.

Особенности бенчмаркинга:

ü общесистемный характер (обхват всех аспектов деятельности компании, включая ее коренные изменения как системы в целом);

ü четкая направленность на достижение лучшего уровня;

ü прикладная ориентация на достижение конкурентных преимуществ.

Цели бенчмаркингу:

- определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

- осознание необходимости изменений;

- отбор идей относительно кардинального улучшения бизнес-процессов;

- выявление наилучших приемов работы для компании данного типа;

- разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

- содействие постановке «долгосрочных» целей по показателям качества работы, которые значительно превосходят текущие;

- разработка новых мероприятий с целью повышения качества услуг, которые предоставляются, и эффективности работы;

- переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Сфера применения бенчмаркингу включает разработку стратегии, операции и управленческих функции, однако основным источником информации о рынке и конкурентах остается покупатель.

Этапы бенчмаркинга:

1. Определение объекта. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности его деятельности; выделяются и изучаются основные операции, которые влияют на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2. Выбор компании для сравнения. Установление типа бенчмаркинга. Внешний бенчмаркинг допускает сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. Внутренний бенчмаркинг предусматривает сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделов в пределах компании определенного времени.

3. Поиск эталонных предприятий. Устанавливаются контакты с этими организациями, формулируются критерии, за которыми будет осуществляться оценка и анализ. Объектом для сравнения может выступать как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например, ближайший конкурент, так и гипотетическая компания со среднеотраслевыми показателями или лучшими достижениями в отрасли. Более точную картину дает сопоставление с гипотетической компанией аналогичного отраслевого профиля, построенной на средневзвешенных данных о расходах на производство единицы конкретного вида продукции. При сопоставлении с реальной компанией могут быть получены не совсем точные результаты, поскольку абсолютно одинаковых компаний не существует (всегда есть отличия в номенклатуре).

4. Анализ. Проводится сбор информации о собственной организации и организациях партнеров по бенчмаркингу. Источники получения информации - результаты обмена передовым опытом между компаниями, использование данных коммерческих и торговых ассоциаций; обследований, проведенных независимыми организациями. Полученная информация классифицируется и систематизируется. Выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, которые определяют результат.

5. Внедрение. Разработка плана внедрения, процедуры контроля. Проводится оценка и анализ процесса внедрения.

6. Новая оценка. Бенчмаркинг — это непрерывный, систематический поиск изучения лучшей практики конкурентов и организаций из смежных отраслей, а также постоянное сравнение желаемых изменений и результатов бизнеса с созданной эталонной моделью. Поэтому на основе достигнутого осуществляется создание и поддержка системы непрерывных улучшений результатов бизнеса.

Бенчмаркинг является полезным инструментом в том случае, когда необходимо пересмотреть внутреннюю эффективность деятельности компании и определить новые приоритеты деятельности. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании, сравни