Внутрифирменные организационные образования

К внутрифирменным инновационным образованиям относятся: индивидуальное и бригадное новаторство, временные творческие коллективы, рисковые подразделения и бутлегерство.

В группе индивидуального новаторства можно выделить следующие типы участников инновационного процесса, выполняющих различные ролевые функции:

1) носители ролевых функций:

антрепренер – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Он ориентирован на решение задач внешнего порядка (создание организации, координация служб фирмы во внешней деятельности, взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды, продвижение на рынок нового продукта, поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции). Антрепренер может занимать такие посты, как руководитель подразделения новой продукции. Таких людей в организации немного;

интрапренер – не менее важная фигура в инновационном управлении. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше;

генератор идей – другой тип новаторского персонала; человек, способный в короткие сроки вырабатывать большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремящийся к решению сложных проблем, независим в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться инновационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение;

информационные привратники – сотрудники, находящиеся в узловых точках коммуникационных сетей. Они аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме;

деловые ангелы – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, т.к. они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов;

2) руководители-новаторы:

лидер (формальный, неформальный) играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала;

администратор – человек, занимающийся планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества;

плановик – человек, стремящийся к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности предприятия и направляя фирму на достижение поставленных целей;

предприниматель - человек, хотя и ориентирован на будущее, но отличающийся от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время, как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы;

3) высококвалифицированные специалисты и сотрудники:

золотые воротнички – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму – в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или во внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах;

научно-технические привратники (информационные звезды) – ключевые специалисты лабораторий НИОКР, которые отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом;

альтернативный персонал – внештатные временные сотрудники, которые используются в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала фирмы. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукций, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штата, характерного для периода спада. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику;

вольный сотрудник – статус сотрудника-новатора, это мечтатель, еретик, возмутитель спокойствия, чудак и гений. Он получает полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «вольный сотрудник», в которой их насчитывается примерно 45 человек.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Трудности в создании чего-то нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Возросший темп нововведений привел к сокращению, как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции, поэтому не случайно появление временных творческих групп. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Рисковые подразделения – создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Средства для их создания выделяются из бюджета рискового финансирования корпорации. Первое внутрифирменное рисковое подразделение японской фирмы Hitachi появилось в 1983 году. Оно создало графопостроитель.

Бутлегерство – подпольное, контрабандное изобретательство или тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. Такой подход активно используют многие фирмы, в том числе и «Дженерал электрик».