МІНІСТЕРСТВО ВНУТРІШНІХ СПРАВ УКРАЇНИ

Номер вопроса	Конкуренция	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			А		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
	Б				А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б

Окончание таблицы 13

Номер вопроса	Конкуренция	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
		Б	А
				А	Б
			А	Б
		Б			А

 

Человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т. п.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т. п.

Стиль приспособления – это действие совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества,активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество – самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто, главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне – один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов.Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо, т. е. имеют значения ниже 5 баллов, другие сильно – выше 7 баллов (общая сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т. е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти тактик – конкуренции, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления – в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследований, в целом в практике современного американского менеджмента преобладают стили компромисса и уклонения от конфликта.

Интерпретируем ваши оценки

Модель Томаса‑Килмана предназначена для оценки поведения человека в конфликтных ситуациях. «Конфликтные ситуации» — это ситуации, в которых интересы двух людей кажутся несовместимыми. В таких ситуациях можно описать поведение личности в двух измерениях: (1) напористость, предел, до которого человек пытается удовлетворить свои интересы, и (2) сотрудничество, предел, до которого человек пытается удовлетворить интересы другого. Эти два основных измерения можно использовать для определения пяти специфических способов разрешения конфликтов.

Соперничество: конкуренция напориста и не направлена на взаимодействие — человек преследует свои интересы за счет другого. Это силовой способ, при котором используется любая сила, подходящая для данной ситуации: способность убеждать, служебное положение, экономические санкции. Соперничество может означать отстаивание своих прав, защиту позиции, которую вы считаете правильной, или просто попытку выиграть.

Приспособление: ненапористость, стремление к взаимодействию — это противоположность соперничества. Смягчая ситуацию, человек пренебрегает своими интересами, чтобы удовлетворить интересы другого; в этом способе есть элемент самопожертвования. Примирение может принять форму самоотверженного великодушия или благотворительности, повиновения приказам, хотя человек предпочел бы не делать этого, или уступки точке зрения другого.

Избегание (или уход от решения): человек не добивается своих целей или целей другого немедленно. Такой способ не разрешает конфликт. Уход от решения может принять форму дипломатического отступления от проблемы, откладывания проблемы до лучших времен или просто отодвигания угрожающей ситуации.

Сотрудничество — противоположность избегания. Сотрудничество подразумевает попытку совместной работы для поиска решения, которое полностью соответствует интересам обеих сторон, а также с целью выявления скрытых интересов двоих и нахождение альтернативы, отвечающей их требованиям. Совместные действия могут принять форму исследования разногласия, исходя из того, как каждый из участников понимает причину этого разногласия. Завершается это принятием решения по вопросу, который в противном случае мог бы привести к конкуренции за получение ресурсов или противостоянию.

Сотрудничество — попытка найти творческое решение межличностной проблемы.

Компромисс — находится между напористостью и сотрудничеством. Его цель — найти некое взаимоприемлемое решение, которое частично удовлетворяет обе стороны. При компромиссе уступка больше, чем при соперничестве, но меньше, чем при приспособлении, за решение проблемы в этом случае берутся более основательно, чем при избегании, но не исследуют ее так глубоко, как при сотрудничестве.

Компромисс может означать уход от разногласий, обмен уступками или поиск быстрого усредненного решения.

Обычно, подсчитав результаты какого‑либо теста, люди первым делом хотят узнать: «Какие ответы правильны?» В случае со способами разрешения конфликта нет универсальных правильных ответов.

Все пять способов полезны в разных ситуациях. Наш здравый смысл подсказывает, что, например, «ум хорошо, а два лучше» (сотрудничество). Но этот же здравый смысл говорит: «Победи врага добротой» (примирение), «Найди среднюю величину» (компромисс), «Не буди лихо» (уход от решения), «Сила есть — ума не надо» (конкуренция).

Эффективность данных способов зависит от конкретной конфликтной ситуации и мастерства, с которым используется этот способ.

Хотя любой из нас способен использовать все пять стилей разрешения конфликтов. Все же кто‑то владеет какими‑то способами лучше, чем другими. Таким образом, конфликтные стили — это результат и личных склонностей, и требований определенных ситуаций.

Ваша суммарная оценка, высокая или низкая, указывает на ваши предпочтения. Однако существует вероятность того, что в некоторых ситуациях полезнее было бы использовать иной (нежели предпочитаемый вами) стиль. Ниже приводятся несколько диагностических вопросов, предупреждающих об опасных крайностях.

Соперничество

Использование

1. Когда быстрые и решительные действия жизненно важны, например, в экстренных ситуациях.

2. В важных вопросах, требующих принятия непопулярных мер — например, введение непопулярных правил, ужесточение дисциплины.

3. В вопросах, жизненно важных для благополучия компании, когда вы знаете, что правы.

4. Чтобы защитить себя от людей, стремящихся получить преимущество от вашего несоревновательного поведения.

Если у вас высокая суммарная оценка

1. Окружают ли вас люди, говорящие «да»? (Если это так, то, возможно, они поняли, что неразумно противоречить вам, или отказались от попыток повлиять на вас. Это отгораживает вас от потока информации).

2. Боятся ли подчиненные показать вам свое незнание или неуверенность? (В атмосфере соперничества, когда нужно бороться за влияние и уважение, действовать определенно и уверенно, люди могут опасаться спрашивать совета, тем самым — у них меньше возможностей учиться.)

Если у вас низкая суммарная оценка

1. Часто ли вы чувствуете свое бессилие в разных ситуациях? (Это может происходить потому, что вы не осознаете силу, которой обладаете, не умеете эту силу использовать, или вам неприятна идея использования силы, что может препятствовать эффективной деятельности, так как уменьшает ваше влияние.)

2. Сложно ли вам занять твердую позицию, даже если вы видите, что это необходимо? (Порой забота о чувствах и тревогах других людей заставляет проявлять нерешительность в ситуациях, когда «нужно власть употребить», это может привести к тому, что решение будет отложено, а страдания и/или обиды людей возрастут.)

Сотрудничество

Использование

1. Для нахождения объединяющего решения, когда интересы обеих сторон слишком важны, чтобы соперничать или идти на компромисс.

2. Когда Вы стремитесь проверить свои предположения, понять взгляды других людей.

3. Объединить мнения людей с разными взглядами на проблему.

4. Добиваться участия, включая интересы другой стороны в совместное решение.

Если у вас высокая суммарная оценка

1. Стоит ли вам тратить время, глубоко обсуждая проблемы, не заслуживающие этого? (Совместные действия отнимают время и силы — возможно, самые драгоценные ресурсы организации.

Тривиальные проблемы не требуют оптимальных решений, и не все разногласия стоит ликвидировать. Чрезмерное использование совместных действий и согласованное принятие решений —это иногда желание уменьшить риск, распределяя ответственность за решение или откладывая действие.)

2. Не получается ли так, что ваше стремление к сотрудничеству не находит отклика у других? (Возможно, вы не замечаете в других желание защититься, сильных эмоций, нетерпения, соперничества или противоположных интересов).

Если у вас низкая суммарная оценка

1. Тяжело ли вы переживаете разногласия как упущенную возможность получить взаимную выгоду, возможность узнать о проблемах или решать их? (Хотя часто существуют угрожающие или непродуктивные аспекты конфликта, безоглядный пессимизм может помешать вам увидеть возможности совместных действий и лишит вас взаимных выгод и удовлетворения от успешного сотрудничества.)

2. Равнодушны ли подчиненные к решениям, принятым вами? (Возможно, принимая решения, с их интересами не посчитались.)

Компромисс

Использование

1. Когда цели достаточно важны, но не стоят того, чтобы действовать более решительно.

2. Когда два одинаково сильных оппонента преследуют взаимоисключающие цели, например, в переговорах между руководством и работниками.

3. Чтобы достичь временных соглашений в сложных вопросах.

4. Чтобы прийти к практическим решениям при нехватке времени.

5. Как запасной способ, когда не сработали стили сотрудничества или соперничества.

Если у вас высокая суммарная оценка

1. Не воспринимаете ли Вы практические выгоды компромисса столь серьезно, что за этим не видите более важных вещей — принципов, ценностей, долгосрочных целей, благополучия вашей компании?

2. Не возникает ли вследствие постоянного стремления к сделкам и желания поторговаться циничный климат искусной игры хитрецов? (Такой климат может подорвать взаимное доверие и отвлечь внимание от достоинств обсуждаемых проблем.)

Если у вас низкая суммарная оценка

1. Смущаетесь ли вы в ситуациях заключения сделок?

2. Тяжело ли вам идти на уступки? (Без такого «выпускания пара» вам будет нелегко выйти из спора, губительного для обеих сторон, из силовой борьбы и т. д.)

Избегание

Использование

1. Если проблема тривиальна, имеет небольшое значение, либо существуют более важные проблемы.

2. Если вы чувствуете, что нет шансов для удовлетворения ваших интересов — например, если ваша власть слаба, или вас огорчает то, что изменить вы не в силах (государственная политика, чей‑то характер и т. п.).

3. Когда потенциальный урон от противостояния перевешивает преимущества его разрешения.

4. Охладить страсти — ослабить напряженность до разумного уровня и восстановить самообладание.

5. Когда дальнейший сбор информации важнее преимуществ немедленного решения.

6. Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно.

7. Когда конфликт кажется отклонением от сути проблемы или является частью другой, более серьезной проблемы.

Работа с тестом Томаса помогает определить склонность индивида к определенному типу поведения в конфликтной ситуации.

Тест «Как Вы действуете в условиях конфликта?»

 

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных стратегий, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утверждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта. За ответ «совсем нетипично» поставьте 1 балл, «редко» – 2 балла, «иногда» – 3 балла, «часто» – 4 балла, «весьма типично» – 5 баллов.

1. Худой мир лучше доброй ссоры.

2. Если не можете другого заставить думать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете.

3. Мягко стелет, да жестко спать.

4. Рука руку моет (Почеши мне спину, а я тебе почешу).

5. Ум хорошо, а два лучше.

6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.

7. Кто сильнее, тот и правее.

8. Не подмажешь – не поедешь.

9. С паршивой овцы – хоть шерсти клок.

10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12. Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.

13. Убивай врагов своих добротой.

14. Честная сделка не вызывает ссоры.

15. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

16. Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.

17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19. Ты – мне, я – тебе.

20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21. Кто спорит – ни гроша не стоит.

22. Кто не отступает, тот обращает в бегство.

23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое – ни одной.

24. Кто дарит – друзей наживает.

25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26. Лучший способ решать конфликты – избегать их.

27. Семь раз отмерь, один раз отрежь.

28. Кротость торжествует над гневом.

29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

32. В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

33. Если в тебя швырнули камень, бросай в ответ кусок ваты.

34. Взаимные уступки прекрасно решают дела.

35. Копай и копай без устали – и докопаешься до истины.

 

Подведение итогов

Оцените свое поведение в конфликте. Заполните таблицу 14, подсчитайте общее количество баллов.

 

Таблица14 – Типология поведенческих стратегий

Черепаха	Акула	Медвежонок	Лиса	Сова
Номер вопроса	Оценка, баллы	Номер вопроса	Оценка, баллы	Номер вопроса	Оценка, баллы	Номер вопроса	Оценка, баллы	Номер вопроса	Оценка, баллы
Итого		–		–		–		–

 

У каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.

Тип I. Черепаха (избегание) – стратегия ухода под панцирь,
т. е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношениях с окружающими.

Тип II. Акула (конкуренция) – силовая стратегия. цели очень важны, взаимоотношения – нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. Медвежонок (приспособление) – стратегия сдерживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели – нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. Лиса – стратегия компромисса. Умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. Сова – стратегия открытой и честной конфронтации и сотрудничества. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Наибольшее количество баллов указывает на приверженность к той или иной стратегии. Если в каких-либо колонках одинаковое количество баллов, то используются две стратегии.

Практическое занятие 6
к теме «Психология конфликта»

Задание

Диагностика конфликта,
анализ последствий принятого решения
и план реализации решения конфликта

 

Схема диагностики конфликта в обобщенном виде представлена на рисунке 1. Прояснение сути конфликтной ситуации, адекватное понимание каждой из ее сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения.

Пример конфликта. Частная фирма «Левша» занимается оказанием психолого-педагогических услуг населению или организациям и проведением тренинга по ими же разработанной технологии. Владеет и возглавляет этой организацией В. С. Шомов, который является единственным учредителем и одновременно директором фирмы «Левша».

За время существования (около 5 лет) фирмы коллектив там сложился достаточно дружный и сплоченный. Сотрудники дорожат интересной и хорошо оплачиваемой работой, стабильными отношениями в коллективе.

Не так давно в организацию был принят новый сотрудник С. С. Серов. это молодой, энергичный, хорошо справляющийся со своими обязанностями менеджер по работе с клиентами.

Коллектив встретил нового сотрудника настороженно. С. С. Серов достаточно сложно входил в коллектив: ему не нравились некоторые коллеги, отношения, сложившиеся между сотрудниками. Со свойственными ему энергией и энтузиазмом он решил перестроить эти отношения. Будучи человеком эмоциональным, он стал позволять себе высказывания по поводу работы, выполняемой некоторыми сотрудниками, их личных качеств, иногда в агрессивной форме.

Сотрудники организации не очень реагировали на его выступления и на открытый конфликт не шли.

Через некоторое время С. С. Серов заявил директору фирмы «Левша», что он хотел бы быть включенным в списки стажеров на должность тренера-стажера (что является целью деятельности многих сотрудников). Директор утвердил Серова в качестве кандидата на должность стажера.

 

 

 

Рисунок 1 – Схема диагностики конфликта

В конце рабочего дня Серов радостно объявляет об этом решении директора сотрудникам фирмы и предлагает данное событие отметить в кафе.

Новость для сотрудников фирмы явилась неожиданной, все были неприятно удивлены, несколько растеряны. Первым после затянувшегося молчания Серова поздравил Саблин, который потом сразу же ушел. Все остальные также после кратких поздравлений, сославшись на неотложные дела, ушли.

Сотрудники считают данное решение преждевременным, поскольку, по их мнению, в организации есть более опытные специалисты. Больше всех таким решением директора был недоволен Саблин, так как он сам стремится к зачислению в стажеры. Атмосфера в коллективе накаляется.

Через некоторое время при обсуждении договора, который подготовил Саблин, в присутствии других сотрудников фирмы Серов указывает на недостатки данного договора, выражая свое недоумение, как такой опытный юрист, как Саблин, мог допустить столь очевидные, по его мнению, ошибки. Происходит эмоциональная сцена со взаимными оскорблениями.

Саблин тут же идет к директору с заявлением о невозможности работать в организации с Серовым. Серов тоже пишет заявление директору об атмосфере травли и преследования в коллективе, которую поддерживает Саблин.

На следующий день директор вызывает обоих сотрудников к себе и говорит, что их поведение ставит под сомнение его решение о выдвижении их в качестве кандидатов на должность тренера-стажера и предлагает самим решить возникшие противоречия в ближайшее время, в противном случае, уволит обоих.

Проведем диагностику и решение данного конфликта (таблица 15), составим карту конфликта (рисунок 2), проанализируем последствия принятого решения (таблица 16) и составим план реализации решения конфликта (таблица 17).

Таблица 15 – Диагностика конфликта

Этап диагностики конфликта	Содержание этапа
Определение видимых участников конфликта	С. С. Серов – новый сотрудник фирмы, Ю. Ю. Саблин – сотрудник, давно работающий в фирме

 

 

Продолжение таблицы 15

Этап диагностики конфликта	Содержание этапа
Выявление других участников и носителей затронутых интересов	После первичного анализа ситуации выявляются остальные участники конфликта, чьи интересы затрагиваются в той или иной степени в результате его развития. Другие участники конфликта: В. С. Шомов – директор фирмы, ее владелец, К. Н. Никитин – заместитель директора фирмы по организационным вопросам, другие сотрудники фирмы «Левша»
Составление «биографии» конфликта	Со стороны коллектива не было предпринято попытки объяснить Серову существующие в коллективе нормы и правила поведения, нетактичность его поведения с самого начала работы в фирме. Он недооценил сложности вхождения в новый коллектив, решил «навязать» свои правила, свое понимание совместной работы. Всем этим событиям предшествовали аналогичные ситуации в прошлые годы, когда работа новых специалистов начиналась примерно одинаково и заканчивалась либо увольнением новых специалистов, либо их уходом по собственному желанию
Определение позиций участников конфликта. Определение причин конфликта	Анализируется, какова позиция сторон на данный момент, в чем их потребности, интересы, опасения (используется метод картографии конфликта). Выявляются объективные и субъективные причины, объект конфликта. Объективные причиныконфликта: различия в методах поведения, ценностях; плохие коммуникации; ограниченность количества должностей тренера-стажера. Объектконфликта – должность тренера-стажера в фирме. Субъективныепричины конфликта представлены на рисунке 2
Выявление намерений сторон, готовности договориться самим	Разрабатывается вариант решения проблемы и определяется, готовы ли стороны договориться сами, т. е. стремятся ли они урегулировать конфликт путем переговоров между собой; необходимо ли вмешательство третьей стороны, требуется ли другое решение. Саблин успокоился и расценил свое поведение как вспышку гнева, вызванную некорректным поведением Серова и необходимостью борьбы за должность тренера, к которой он долго шел. Саблин согласен на переговоры с Серовым, но в присутствии третьей стороны. Серов счел себя незаслуженно обиженным, но из-за боязни потерять интересную работу согласен на переговоры, но также в присутствии нейтрального участника. До начала переговоров стороны принесли друг другу свои извинения за некорректное поведение

Окончание таблицы 15

Этап диагностики конфликта	Содержание этапа
Проведение переговоров	Если стороны могут договориться сами, то предлагается соответствующий вариант решения с прогнозом последствий для каждой из сторон, а также с расчетом необходимых затрат. В качестве третьей стороны был выбран заместитель директора по организационным вопросам Никитин. Переговоры были проведены, конфликт был исчерпан
Выбор посредника и проведение переговоров с его участием	Если стороны не могут сами прийти к соглашению, то предлагается проведение переговоров с участием третьей стороны (посредника), прогноз последствий и расчет необходимых затрат
Решение другими методами	Если решение конфликта невозможно путем переговоров, то разрабатывается соответствующее решение (например, изменение структуры организации, увольнение одного из участников), проводится прогноз последствий и расчет необходимых затрат

Пример карты конфликта для описанной ситуации представлен на рисунке 2.

Участник №1 Серов С. С. Потребности: · уважение; · самореализация (занять должность тренера-стажера). Опасения: · потеря интересной работы в данном коллективе; · потеря возможности роста в данной организации; · неналаживание нормальных отношений с коллегами	Участник №2 Саблин Ю. Ю. Потребности: · сохранение уважения среди коллег; · получение должности тренера-стажера; · сохранения хорошего климата в коллективе. Опасения: · потеря авторитета в коллективе; · потеря перспектив роста; · потеря работы в данной организации
	Взаимоотношения
Участник № 4 руководитель фирмы Шомов В. С. Потребности: · сохранение работоспособности коллектива; · сохранение своей власти и авторитета, дисциплины в фирме. Опасения: · уход высококвалифицированных специалистов из отдела; · потеря управляемости в коллективе; · ухудшение качества работы	Участник № 3 коллектив отдела Потребности: · нормальная работа, · сохранение существующего климата в коллективе. Опасения: · расширение конфликта; · быть втянутыми в конфликт; · ухудшение социально-психологиче-ского климата в коллективе; · потеря работы в случае разрастания конфликта

Рисунок 2 – Пример карты конфликта для фирмы «Левша»

Таблица 16 – Анализ последствий принятого решения

Решение конфликта	Последствия принятого решения с точки зрения одного из участников (ФИО)
Положительные	Отрицательные
Ближайшие	Отдаленные	Ближайшие	Отдаленные

 

Таблица 17 – План реализации решения конфликта

Мероприятия по реализации принятого решения	Сроки выполнения и исполнители	Требуемые ресурсы (времени и средств)

 

Вопросы для подготовки к зачету по курсу «Конфликтология»

 

1. Предпосылки конфликтологических идей. Развитие представлений о конфликтах в мифологии, фольклоре, в древней и средневековой литературе.

2. Эволюция конфликтологии как области научного знания.

3. Современные интерпретации конфликтов и путей их разрешения зарубежными специалистами в области менеджмента и человеческих отношений.

4. Объект и предмет конфликтологии, ее связь с другими областями знаний.

5. Сущность и причины конфликта, его роль в жизнедеятельности человека, социальной группы, общества.

6. Функции конфликта, его позитивные и негативные последствия.

7. Классификация конфликтов. Основные типы конфликтных проявлений в управленческой, экономической, национально-этнической и общественно-политической сферах.

8. Методы сбора и анализа эмпирических данных в конфликтологии. Методики практической психологии. Конфликтологический мониторинг.

9. Структура конфликта. Основные элементы конфликтного столкновения.

10. Динамика конфликта.

11. Основные психологические характеристики личности, влияющие на развитие конфликтов.

12. Внутриличностный конфликт и формы его проявления.

13. Межличностные конфликты.

14. Модели поведения личности в конфликтном взаимодействии.

15. Теория акцентуации характера. Типология конфликтных личностей.

16. Основные положения ролевой теории. Трансактный анализ.

17. Общение как основной элемент конфликтного взаимодействия.

18. Причины возникновения конфликтов в организациях.

19. Групповые интересы, цели и нормы, их взаимосвязь с возникновением конфликтов.

20. Влияние условий труда на возникновение конфликтов. Проблемы трудовой мотивации.

21. Взаимосвязь конфликтных ситуаций и стрессов, факторы стрессовых состояний.

22. Стрессы: сущность, причины, оценка уровня, структурный анализ и основные подходы к преодолению

23. Предпосылки и типы конфликтов в сфере управления.

24. Руководитель как субъект конфликта. Причины вовлечения руководителя в конфликт. Конфликты стиля управления.

25. Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Диагностика конфликтных ситуаций и принятие управленческих решений.

26. Структурные методы предупреждения конфликтов и стрессов в организации.

27. Социально-психологические правила и методы предупреждения и улаживания конфликтов.

28. Сотрудничество и методы его поддержания и развития.

29. Институционализация отношений в организации как форма предупреждения конфликтов

30. Стили поведения личности в конфликте. Определение отличий стилей поведения в конфликте.

31. Меры и пути разрешения конфликтов в организациях. Выбор участниками конфликта оптимального способа его разрешения.

32. Место и роль управления конфликтами и стрессами в системе управления организацией и ее персоналом.

33. Роль коллектива в преодолении конфликтов.

34. Роль руководителя в урегулировании конфликтов, его обязанности и возможность влиять на развитие конфликта.

35. Организационная (корпоративная) культура и ее значение в управлении конфликтами.

36. Предпосылки участия третьей стороны в разрешении конфликтов, официальные и неофициальные медиаторы.

37. Роли третьей стороны в конфликте Сущность, функции, этапы и основное содержание переговорного процесса.

38. Факторы и условия результативности участия третьей стороны в урегулировании конфликтов.

39. Модели поведения партнеров в переговорном процессе.

40. Стратегии и тактики переговорного процесса.

41. Технологии общения и управления эмоциями в переговорном процессе. Правила самоконтроля эмоций.

42. Сущность трудового конфликта и его формы, источники трудовых конфликтов.

43. Примирительные процедуры при разрешении трудовых конфликтов в организациях.

44. Трудовые споры и способы их разрешения.

45. Цели, значение и содержание социального партнерства.

 

 

 

МІНІСТЕРСТВО ВНУТРІШНІХ СПРАВ УКРАЇНИ