Теорія Дугласа Мак-Грегора

Іншим представником теорії «людських ресурсів» був Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). У опублікованій в 1960 році книзі «Людська сторона підприємства», в якій він писав: «ми зможемо удосконалити наші управлінські здібності лише в тому випадку, якщо визнаємо, що контроль полягає у виборчій адаптації Адаптація (лат. Adaptatio, Adaptare - пристосовувати) - пристосування будови і функцій організмів до умов існування. до людської природи, а не в спробах підпорядкувати людину нашим бажанням. Якщо ж спроби встановити такий контроль безуспішний, то причина цього, як правило, криється у вибиранні непридатних засобів». Д. Мак-Грегор висловлював думку, що формування менеджерів лише в малій дещиці є наслідком формальних зусиль менеджменту в його управлінському саморозвитку. У значно більшому ступені це результат усвідомлення менеджментом природи своїх завдань, всієї своєї політики і практики. Тому встають на помилковий шлях ті, хто намагається вивчити розвиток менеджменту тільки в термінах формального функціонування управлінських програм. У справжніх умовах, продовжував Д. Мак-Грегор, практична віддача навіть від добре підготовлених менеджерів невелика. Ми не навчилися ще ефективно використовувати талант, створювати організаційний клімат, сприяючий людському зростанню, і в цілому далеко отстоим від правильного розуміння того потенціалу, який представляють людські ресурси. [20, 137]

Лідерство - певне соціальне відношення. У нього слід включити щонайменше чотири змінні:

- Характеристики лідера;

- Позиції, потреби і інші характеристики його послідовників;

- Характеристики організації, як, наприклад, її мета, структура, природа завдань, що підлягають до виконання;

- Соціальне, економічне і політичне середовище.

В основу своєї концепції Д. Мак-Грегор поклав дихотомію теорій, умовно позначивши їх символами «X» і «Y». Перша з них відповідала традиційному переконанню на проблеми соціального управління, друга трактувала передумови інтеграції індивідуальних і організаційних цілей в управлінському процесі, що розглядувалося ним як основа управління нового типа. Головні положення теорії «X»:

- Звичайній людині властиве внутрішнє неприйняття праці, і вона прагне уникнути її будь-яким шляхом;

- Тому переважна більшість людей мають бути примушуваними і направляємии, з тим щоб спонукати їх до відповідних зусиль для досягнення цілей організації;

- Звичайна людина вважає за краще бути контрольованою, прагне уникнути відповідальності;

- Їй властиві лише вельми незначні амбіції, і головним чином вона потребує захисту.

Передумови теорії «Y», які, власне, і відстоює Мак-Грегор, прямо протилежні:

- Витрати фізичних і інтелектуальних сил в праці природні, як в грі або навіть у відпочинку;

- Зовнішній контроль або загроза покарання не є єдиним засобом для досягнення організаційних цілей;

- Людина здійснює самоврядність і самоконтроль доручених ій завдань;

- Винагорода має бути невід'ємною функцією досягнення шуканих завдань;

- Звичайна людина за відповідних умов навчається не лише перекладати на себе відповідальність, але і шукати її;

- Здатність показати порівняно високий ступінь уяви, оригінальності і творчості при рішенні організаційних проблем набуває все більшого поширення серед людей;

- У справжніх обставинах індустріального життя інтелектуальні можливості середньої людини використовуються лише частково.

Центральний принцип, що становить вісь теорії «X», тобто традиційний підхід в управлінні, полягає в керівництві і контролі за допомогою прямого застосування влади, а людина є лише інертним об'єктом владної дії. Навпаки, наріжний камінь теорії «Y» - інтеграція, тобто створення таких умов, при яких члени організації могли б досягти своїх індивідуальних цілей через сприяння комерційному успіху підприємства.

Ідеї, за своїм змістом дуже близькі "теорії Х-У", знайшли своєрідну форму вираження в чотирьох системах управління людськими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Працівники спонукають до праці переважно за допомогою стимулів негативного характеру (погроз і примусу) і, тільки в окремих випадках – винагородою.

Система 2. Винагороди в ній застосовуються частіше, ніж в Системі 1, але негативні стимули у вигляді погроз і покарань визначають швидше норму. Інформаційні потоки сходять від вищих рівнів управлінської ієрархії і лише малозначні рішення делегуються нижнім рівням управління.

Система 3. Персоналу більше довіряють, що виражається в ширшій практиці делегування повноважень, але всі значущі рішення ухвалюються на вищих рівнях управління.

Система 4. Соціально-виробнича система діє на основі взаємної довіри управлінського і виробничого персоналу з використанням найширшого обміну інформацією. Ухвалення рішень здійснюється на всіх рівнях організації, по перевазі на об'єктах виникнення питань і критичних ситуацій.

В ході численних досліджень, порівняльного аналізу стану справ в організаціях, що дотримуються тієї або іншої системи управління в рамках розробленої ним класифікації, Ренсис Лайкерт визначив, що саме в умовах управління Системи 4, в якій персонал випробовує велику професійну задоволеність, спостерігається і вищий рівень продуктивності в тривалій перспективі.

У 1960 р. Фредерік Герцберг і його співробітники провели своє власне дослідження людських потреб. Вони попросили робітників описати конкретні аспекти їхньої діяльності, що задовольняють або не задовольняють їх, а потім проаналізували результати опитуванння.

Вони з'ясували, що існують два абсолютно різних набори чинників, пов'язаних із почуттям задоволення та незадоволеності роботою. Аспекти, що Герцберг назвав гігієнічними факторами, мали відношення до відчуття незадоволеності. Політика фірми, умови праці і техніка безпеки є потенційними джерелами незадоволеності роботою, тільки коли вони незадовільні. При цьому керівництво не може здійснювати мотивацію працівників, поліпшуючи одні лише гігієнічні фактори, що вже сприймаються як адекватні. З іншого боку, для підвищення продуктивності праці з успіхом можуть бути використані чинники, названі мотиваторами, такі як визнання, відповідальність, службовий ріст і інші заходи персонального заохочення.

Гігієнічними чинниками є:

1. політика організації та її втілення адміністрацією;

2. умови праці;

3. заробітна плата;

4. мікроклімат у колективі (міжособові стосунки з керівництвом, співробітниками та підлеглими);

5. рівень безпосереднього контролю за роботою.

Мотиваціями є:

1. успіх;

2. кар'єра (просування по службі);

3. визнання та схвалення результатів роботи;

4. ступінь делегування повноважень і відповідальності (якомога вища);

5. можливості творчого та професійного зростання.

Герцберг прийшов до украй цікавих висновків. Зокрема, він уклав, що мотиватори, що викликають задоволеність роботою, пов'язані в першу чергу з вмістом роботи і внутрішньою потребою особи в самовираженні. В той же час чинники, що викликають незадоволення роботою, пов'язані перш за все з недоліками роботи і зовнішніми умовами.

Ще одне цікаве виведення Герцберга полягало в тому, що фактори-мотиватори і чинники контексту абсолютно несиметричні і не надають однакової дії. Так, чинники контексту, набуваючи негативного значення, викликають незадоволення роботою. Якщо ж ці чинники в цілому не виходять за межі очікуваного або бажаного, підвищення мотивації вони не викликають. Іншими словами, низька заробітна плата здатна підірвати мотивацію працівника, але її підвищення навряд чи підвищить його бажання працювати.

З іншого боку, фактори-мотиватори роблять позитивний вплив на мотивацію при позитивному значенні, тоді як їх зниження також не позначається на мотивації. Звертаючись до конкретного прикладу, можна стверджувати, що, з точки зору теорії Герцберга, підвищення по службі здатне підвищити мотивацію, проте її відсутність не надасть особливо негативної дії.