Дайте характеристику современной стадии эволюции закупочной деятельности.

Возрастающая роль логистики в современной экономике отражается в использовании ее возможностей в производственных и сбытовых процессах.

Логистическая концепция как система взглядов, способов, приемов и методов повышения эффективности функционирования логистических систем компаний способствует достижению единства и согласованности усилий всех работников организации. Известно, что внедрение логистических принципов в управление материальными потоками позволяет снизить уровень запасов на 30–50% и сократить время движения продукции на 25–45%.

Основные тенденции развития логистики в современных условиях следующие: сокращение количества складских объектов у производителей; увеличение объемов услуг третьих участников; разнообразие логистических услуг, предоставляемых сторонними фирмами, все более расширяется; усиление глобальной логистической стратегии; интеграция логистической деятельности; слияние всех мелких, средних и крупных логистических цепочек в единую глобальную логистическую систему; усиление роли информации для управления.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Цель закупочной логистики - надежное и качественное oбecпeчeниe производственных подразделений фирмы материальными pecypcaми, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания.

Основные задачи зaкyпoчнoй логистики: oпpeдeлeниe потpeбнocти в мaтepиaльныx pecypcax; исследование рынка закупок; выбор поставщиков; осуществление закупок; контроль поставок; подготовка бюджета закупок; координация и системная взаимосвязь закупок c производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также c поставщиками.

34. В чем состоит процессный подход к управлению закупками?

Управление закупками является наряду c управлением поставщиками второй частью процесса снабжения. Оно в значительной степени влияет па конкурентоспособность компании и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии.

C позиций общего менеджмента компании закyпочнaя деятельность сосредотачивается обычно в определенной бизнес-единице или структурном подразделении компании. В большинстве промышленных и торговых компаний закупочная деятельность является частью организационной структуры, где снабжение (управление закупками) — отдельный вид деятельности. Однако развитие логистики и SCM заставило многие организации бизнеса создавать интегpировaнные структуры, в которых закупочная деятельность становится частью более крупных функционалов интегративного плана, таких как логистика и управление цепями поставок. Такие структуры подчеркивают важность принятия решений с учетом межфункциональных аспектов деятельности и процеcнoгo подхода к управлению закупками. Закупочную деятельность можно представить как процесс последовательно реализуемых операционных циклов: планирования, заказов поставщикам, доставки, входного контроля, расчетов c поставщиками и контрагентами и т.д.

Процессный подход к управлению закупками позволяет оценить закупочную деятельность по конечному результату и эффективно использовать критерий общих затрат для оптимизации ресурсов, затрачиваемых на приобретение предметов снабжения. Процессный подход к управлению закупками необходимо рассматривать с точки зрения преобразования как материального, так и информационного потока, где на первый план выходят задачи управления заказами поставщику и трансакциями для увеличения скорости передачи и повышения достоверности обрабатываемой информации (документов). Закупочная деятельность больше может не рассматриваться как отдельный функционал, a как вид деятельности, входящий в интегрированную цепь поставок.

 

 

35.В каких ситуациях необходима межфункциональная координация службы снабжения с другими подразделениями предприятия?

 

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных условиях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией. Практика американских фирм показывает, что объединение усилий специализированного аппарата управления крупной корпорации в условиях постоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых становились бы объединение на временной или постоянной основе функциональных звеньев и координация их действий для достижения четко определенных целей.

Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной координации в этой области.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только, что следует делать, но и каким образом.

Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансированное текущее регулирование и контроль использования материальных ресурсов, запасов и т.д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т.е. набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другие технические характеристики системы зависят от конкретных особенностей работы корпорации. В то же время набор основных элементов системы и ее логистическая схема в большинстве случаев являются общими. Использование таких систем обеспечивает значительные улучшения в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации.

 

 

36. В чем принципиальное отличие простого заказа от долгосрочного контракта?

Существует несколько типов заказов на закупку, которые различаются между собой продолжительностью действия, точностью регламентирования поставок и некоторыми другими признаками:

• простой заказ на закупку (purchase order);

• долгосрочный контракт (blanket purchase order);

• график поставок (supplier schedule);

• системные контракты (system contracts).

Простой заказ представляет собой заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа. B структуре заказа выделяют заголовочную, содержательную и оформляющую части. Важную роль играет статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус заказа показывает его состояние. Закрытие заказа производится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные o запланированных поступлениях номенклатурных позиций, учитываемые МRР при планировании потребности в материалах и компонентах.

Другим типом заказа является долгосрочный контракт, который содержит ту-же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит сведений o сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком производится в рамках долгосрочного контракта по запросу покупателя (иногда трактуемому как простой заказ на закупку, который умёньшает объем к поставке по долгосрочному контракту в случае своего выполнения), содержащему сведения o сроках и объемах. Применение этого типа заказа позволяет снизить издержки снабжения в основном для недорогих регулярно потребляемых изделий.

 

37.Как снабжение влияет на рентабельность активов предприятия? = 8 вопросу.

 

38. Для чего необходимо координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании?

 

Стратегия снабжения во многом зависит от обшей стратегии бизнеса и от тех требований, которые на нее накладываются.

Стратегия снабжения может быть определена как синергия за­купочных, коммерческих, логистических и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект, т.е. общий доход минус общие затраты в цепи поставок. Если корпорация получает больше синергетического эффекта в цепи поставок, чем ее конкуренты, это ведет к конкурентным преимуществам.

 

При разработке стратегии снабжения логистика должна де­монстрировать топ-менеджменту компании синергетический эф­фект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов деятельности в снабжении, основанная на концепции общих затрат. В логистике снабжения должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда к положительному эффекту от укрупнения партий поставок добавляется отрицательный эффект иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы должны учиты­ваться при разработке стратегии снабжения.

Как показывает практика передовых компаний мира, будущие стратегические направления развития логистики снабжения связаны со следующими перспективами:

• повышение стратегической значимости снабжения;

• автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг;

• закупка предметов снабжения нетактичсского назначения по основным контрактам;

• развитие электронного снабжения/закупок

• создание стратегических закупочных центров;

• усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками;

• расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальны­ми, в цепях поставок;

усиление координации поставщиков (создание ассоциаций поставщиков);

 

Понимание новых перспектив развития снабжения, использо­вание современных стратегических подходов и лучшей практи­ки передовых компаний в области логистики снабжения может обеспечить организации бизнеса хорошие позиции в современ­ной чрезвычайно конкурентной рыночной среде.

 

 

39. Какие факторы играют определяющую роль при решении задачи MOB?

С интернета:

Значимым с точки зрения настоящего курса внешним фактором является степень развития логистики в экономике. Са­мостоятельное производство комплектующих снижает зависи­мость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке ком­плектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестои­мость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зави­симости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.
Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного произ­водства должно быть принято в случае, если:
— потребность в комплектующем изделии невелика;
— отсутствуют необходимые для производства комплектую­щих мощности;
— отсутствуют кадры необходимой квалификации.
Решение против закупок и в пользу собственного производ­ства принимается в том случае, когда:
— потребность в комплектующих изделиях стабильна, и до­статочно велика;
— комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

 

Перечисли пару штук.

 

 

40. Как применяется модель ТСО при решении задачи MOB?

 

Многие компании при решснии зааачи МОВ применяют дифференцированный анализ общих затрат (ТСО — Tota' Cost of Ownership), связанныx co снабжением. Собственная модель ТСО закупок позволяет провести три вида анализа:

• анализ общих затрат на собственное производство продукции;

• анализ структуры цен в коммерческих предложеннях поставщиков пo данному виду продукции;

• анализ сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок).

 

Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы MOD.

В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. На величину ТСО влияют такие соcтавляюшие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание.

B общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные c циклом закупки и выстраиванием взаимодействий c поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, следующий.

 

2. Маркетинговые издержки, связанные c изучением и анализом рынка поставщиков.

3. Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению c ними деловых контактов

4. Трансакционные издержки на поиск и получение информации o себестоимости производства аналогичных товаров y разных поставщиков (изготовителей).

5. Затраты, связанные c анализом качественных показателей товара y разных поставщиков.

6. Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.

7. Транспортные расходы поставщика и покупателя

Для решения задачи делать или покупать компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей c ведущими поставщиками мира. Для процесса принятия решения задачи необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компенсаций и сравнения общих издержек (ТСО). Как уже было указано, в современных условиях получеиие информации обо всех составляюющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.

 

41. Какие типы рисков можно выделить в стратегическом сорсинге и планировании закупок?

Стратегический сорсинг — поиск и установление рациональных источников поставок — является ключом к правильному фокусиированию логистики снабжения для обеспечения рентабельности и роста бизнеса конкретной компании. В настоящее время стратегический сорсинг в плане работы со стратегическими источниками снабжения считается ключевым драйвером для компаний при формировании как общекорпоративной стратегии, так и стратегии снабжения. В основе стратегического сорсинга лежит концепция общих затрат (ТСО) на снабжение/закупки.

Риски в логистике снабжения:

- риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары;

- колебания курсов валют и биржевых индексов;

- логистические риски связанные с доставкой, грузопереработкрой, таможенными операциями;

- риски взаимодействия с поставщиками(нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам)

Управление рисками закупок: