Принципы и методы исследования бизнес-процессов

Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса. Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнить работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса. Именно к этим принципам мы сейчас и обратимся.

М. Робсон и Ф. Уллах предлагают шесть основных принципов РБП, каждый из которых рассмотрим: [87, с. 171-193]

1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс: команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Один из постулатов тейлоризма – это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг процессов представляет собой вызов этому подходу и заменяет специалистов – людьми, способными выполнить больший круг задач. Таким образом, вместо шести человек, выполняющих шесть разных этапов процесса, два человека могут выполнить по три этапа каждый.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс: сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.

3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации:практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел ИТ будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

4. Создайте множество версий сложных процессов:один из ключей к изменениям, подобным тем, что были представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

5. Уменьшайте количество входов в процессы: огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку – со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни – с бюллетенями, авиабилеты – с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией: хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, параллельно, дальше от клиента.

Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от фундаментального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Процессы можно описать на разных уровнях с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов (схема 2.4) [90, с. 160].

Высказывается мнение, что в «структурах» и «логистике» речь идет о двух крупных мировых достижениях в менеджменте. Одно – построение подробного описания структурных иерархий управления компанией – принадлежит немцам. Для поддержания такой информации существуют специальные средства, которые отличаются от привычных для нас количественных баз данных, их называют orgware.

Схема 2.4.

Инструменты для организации бизнес-процессов

 

 

Второе достижение – американское и основано на идее конвейера, предложенной Генри Фордом. Америка предложила миру стандарты по описанию процессов. Эта информация поддерживается программными средствами под названием workflow. То есть немцы – лидеры по выстраиванию иерархии, американцы – по выстраиванию горизонтальных связей.

А пользователи (директора, бизнес-консультанты, производители программного обеспечения) обычно ищут решение где-то по середине.

Надо признать, что до недавнего времени российские пользователи не особенно вникали в разницу между «немцами» и «американцами». Отечественные решения в этой области тоже не выходили далеко за двери лабораторий и учебных институтов. И лишь недавно появились ориентированные на массового пользователя (при том, кое-что было сделано и у нас) отечественные разработки, поддерживающие моделирование организационных структур и бизнес-процессов.

По мнению специалистов, сложности с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов отражают глобальные проблемы управления в российских компаниях.

За последние 5-10 лет произошел скачок в повышении культуры работы руководителя, хотя это и не заметно для глаза. Средства сетевого планирования (представление процесса в виде последовательных работ и взаимосвязи между ними) были известны еще 20-30 лет назад, но мало использовались на практике, а сейчас они включены в качестве типового блока в массовые программы для офисных систем. Это позволяет практически всем, у кого есть компьютер, организовать работу на более высокой технологической основе и, что приятно, не требует ни финансовых ресурсов, ни принципиального повышения управленческой культуры, ни наличия каких-то заумных специалистов. И хотя простейшие модели этих средств имеют свои ограничения, они могут быть полезны сейчас 80-90% компаний в России.

Но существует 10-20% компаний, те, что называются средними (примерно 20 тысяч предприятий) и крупными (200 предприятий, список которых ежегодно публикует журнал «Эксперт»), для которых таких простых средств недостаточно. Процессы, которые они реализуют, длинны, технологически сложны и многослойны. По идее, для этих компаний предназначено семейство программ под общим названием Project management – технология, исповедующая тот же принцип сетевого планирования, но с большим спектром управленческих возможностей.

Еще одно изобретение в этой области – технология контекстной структуризации, родоначальником которой является семейство IDEF. Методология IDEF стала американским национальным стандартом организации любого процесса (для американцев это все равно, что для русских график Ганта). В России эти технологии, видимо, еще долго будут экзотикой.

Одно из отечественных направлений развития бизнес-инжиниринга опирается на разработку и применение программно-методологического комплекса «БИГ-Мастер».

Важной задачей «БИГ-Мастер» является описание, моделирование и совершенствование бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов бывают простыми и сложными.

В простых описаниях используется несколько атрибутов (признаков), характеризующих бизнес-процессы. Самое простое описание имеет три признака: функция (название работы, выполняемой как бизнес-процесс), исполнитель функции и связь между ними. Атрибуты простейшего описания бизнес-процессов отвечают на вопросы: кто? что? (см. схему 2.5) [41, с. 319].

Известным примером более сложной схемы описания бизнес-процессов может служить диаграмма Ганта (схема 2.6) [41, с.319].

Бизнес-процесс в таких диаграммах задается функцией и соответствующей функции работой, имеющей начало и конец, длительность, связь с исполнителем. При наличии нескольких работ они располагаются в порядке последовательности их выполнения. Атрибуты описаний бизнес-процессов в диаграммах Ганта отвечают на вопросы: кто? что? когда? в какой последовательности?

В американской практике преподавания менеджмента большая часть материалов подается в виде кейсов. Кейс – это бизнес-практика. Но кейсы должны быть свеженькими, «хрустящими», и их достаточно трудно изобретать теоретически.

Теоретическую основу реорганизации деятельности предприятия составляет множество понятий, концепций и методологий, используемых для описания, анализа и оценки различных аспектов работы предприятия на основе бизнес-процессов (рис. 2.3) [100, с. 324].

Схема 2.5.

ПРОСТЕЙШАЯ СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

 

Схема 2.6.

СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В НОТАЦИИ ГАНТА

(открытие гостиницы)

 

 

 

 

Рис. 2.3. Области использования различных методологий в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов.

АВВ (Activity Based Budgeting – планирование бюджета на основе выполняемых функций или операционное планирование бюджета) – планирование бюджета компании или инвестиционного проекта с использованием принципов, средств и методов АВС (фактически представляет собой обратное проектирование АВС-системы).

ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

ABM (Activity Based Management – управление на основе АВС-информации, или операционное управление) – методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате АВС-анализа.

ARP (Activity Resource Planning – функциональное планирование ресурсов) – метод планирования ресурсов компании на основе анализа функций, задействованных в бизнес-процессах и данных АВС-анализа.

BPR (Business Process Reengenering – реорганизация бизнес-процессов) – направление деятельности, включающее «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирвоание критических бизнес-процессов с целью улучшения их эффективности в отношении затрат, качества выполнения и скорости».

CPI (Continuous Process Improvement) - непрерывное совершенствование процессов как один из подходов к совершенствованию качества бизнес-процессов в рамках TQM.

CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных) – методология структурного анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ.

ERD (Entity-Relationship Diagrams – диаграммы «сущность – связь») – способ определения данных и отношений между ними, обеспечивающий детализацию хранилищ данных проектируемой системы, включая идентификацию объектов (сущностей), свойств этих объектов (атрибутов) и их отношений с другими объектами (связей).

IDEF0 – методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций.

IDEF1X – методология информационного моделирования, являющаяся составной частью SADT и основанная на концепции «сущность – связь» (entity-relationship).

SADT (Structured Analysis and Disign Technique) – технология структурного анализа и проектирования.

STD (State Transition Diagrams – диаграммы переходов состояний) – методология моделирования последующего функционирования системы на основе ее последующего и текущего функционирования.

TQM (Total Quality Management – Всеобщий менеджмент качества) – направление деятельности, изучающее бизнес-процесс с целью такой их организации, которая гарантирует идеальное качество продукции.

Таким образом, главными особенностями подхода к реорганизации деятельности предприятия являются:

· всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производятся разработка проекта реорганизации и обоснование заложенных в нем решений;

· использование современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

· детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

Такой подход обеспечивает разработку интегрированных решений, построенных на объективных данных о функционировании предприятия, своевременном согласовании всех принципиальных вопросов между заказчиком, генеральным подрядчиком и другими участниками работ и направлен на сохранение сделанных в систему инвестиций.