Перспективы развития торговли связывают напрямую сегодняшние тенденции ее развития и действия государственного и хозяйственного менеджмента в сфере стратегического управления.
Анализ отраслевой и территориальной торговли позволяет утверждать, что на современном этапе ей присущи следующие устойчивые тенденции:
- дальнейшее развитие сетевой торговли на основе взаимовыгодных условий с использованием организации каналов сбыта отечественной пищевой промышленности и создание симбиоза сетевой торговли и производства продуктов питания в промышленности;
- уменьшение доли в объеме продаж потребительских товаров, неорганизованной торговли, соответствующее укрепление позиций сетевой торговли, и усиление конкуренции между ними;
- улучшение культуры торговли, расширение предложения услуг позитивно повлияет на отношении населения к организованной форме торговли, обеспечения безопасности населения при приобретении товаров и услуг;
- развитие отечественных торговых сетей на основе заемных средств, в частности банковских ссуд;
- трансформация сети торговых организаций и предприятий на основе преимущественного развития форматов, отвечающих требованиям конкретной рыночной конъюнктуры;
- дальнейшее развитие процессов концентрации и интеграции при обоснованном государственном регулировании.
Выше названные особенности территориальной торговли последовательно проявлялись в 2003 – 2007 гг., однако с середины 2008 г. мировой финансовый кризис оказал воздействие и на экономику России, что снизит динамику развития одних из них и кардинально изменит другие.
Прогнозируя макроситуацию (с учетом опыта кризиса 1998 г.), можно предположить ухудшение общехозяйственной и рыночной конъюнктуры в 2009 – 2010 гг.
Снижение объемов производства, рост безработицы, уменьшение покупательской способности населения неизбежно скажется на ситуации в торговой отрасли.
Востребованный покупателями ассортимент товаров и услуг и размер потребительской корзины будут сужаться.
Доля продуктов питания в условиях уменьшения потребительского спроса существенно возрастет, что отразиться на структуре товарооборота, а темпы его развития значительно снизятся.
Одним из важнейших мотивов предпочтения товаров у торговых организаций, предлагающих их покупателям, станет цена.
Темпы развития сетевой торговли снизятся, а внутри ее уже происходят и будут значительными до конца 2009 г. процессы слияния и поглощения, с одной стороны, и банкротств, с другой.
По мнению российских аналитиков, первые ростки оздоровления произойдут не ранее 2010 г., а когда этот кризис пройдет, розничная торговля получит дальнейший импульс развития и сформировавшиеся до 2009 г. тенденции вновь проявятся в полной мере.
Трансформация потенциала торговых организаций способствует на определенном этапе концентрации ресурсов и технологических возможностей, на другом этапе диверсификации деятельности, что при соблюдении ряда условий может приводить к положительной динамике развития торговых организаций. Выявление этих условий представляется важной задачей.
В качестве одной из актуальных на сегодняшний день, можно выделить проблему использования интеграционных процессов в целях повышения эффективности и развития. Интеграция позволяет торговым организациям аккумулировать ресурсы, достигать намеченных целей с наименьшими затратами. Как показывает практика, интеграция чаще всего дает позитивные экономические результаты, приводит к возникновению положительных синергетических эффектов. Интеграция в торговле на любом этапе ее развития может осуществляться экстенсивным, или/и интенсивным образом. Централизованные и децентрализованные объединения, торговые сети и потребительские кооперативы, пулы и торгово-финансовые группы, аутсорсинг, франчайзинг – все эти, а также другие формы интеграции имеют много отличий, по-разному влияют на итоговую эффективность. Выбор и последующее применение той или иной формы определяется торговой организацией с учетом имеющегося потенциала, условий внутренней и внешней среды. Идентификация видов интеграции, оценка их влияния на результаты хозяйственной деятельности и процессы развития торговых организаций является одной из актуальных и значимых проблем.
Направленность развития в торговле во многом обуславливается применяемыми средствами его достижения.
Критерием, согласно которому именно таким образом классифицированы и подразделены все средства развития, является область их применения.
Средства экстенсивного развития предполагают концентрацию ресурсов и дальнейшее развитие торговых организаций за счет интеграции с другими участниками рынка, упрочению экономических связей с поставщиками товаров, торгового оборудования, строителями.
Средства интенсивного развития отражают процессы концентрации и развития интеграционных процессов в самой торговой организации. Они предполагают применение в рамках одной организации ранее накопленных и сконцентрированных ресурсов. Обеспечивают развитие деятельности в рамках именно этой организации за счет, прежде всего, повышения качества менеджмента.
Выбор средств развития и достижения эффективности торговых организаций требует детального их изучения, оценки и разработке на этой основе деловой стратегии организации.
Схематично детализация средств экстенсивного и интенсивного развития торговых организаций представлена на рисунке 17.
Рисунок 17 – Классификация средств развития и повышения эффективности торговых организаций
В период, когда развитие глобального кризиса проявится более отчетливо в экономике России от специалистов торговли потребуется ясное понимание необходимости незамедлительных мер по изменению рыночных стратегий. Это в равной мере коснется организации и крупного и малого бизнеса.
Для малого бизнеса в современных условиях самым перспективным является формат «у дома», где ключевым моментом и основным конкурентным преимуществом являются близость к дому, общение с постоянными покупателями, персонализация клиента. Это позволяет предложить покупателю именно тот ассортимент товаров и услуг и именно то их качество, которое он ожидает, что экономит издержки обращения, ускоряет оборачиваемость товаров, повышает лояльность покупателей и укрепляет имидж предприятия. Кроме того малые предприятия в сложившихся условиях могут развиваться и в специализированных нишах.
Активизация интеграционных процессов в торговле позволяет адаптировать деятельность предприятий малого бизнеса к процессу глобализации форматов торговых предприятий. Наиболее адекватными в ближайшей перспективе являются следующие пути:
1. Использование франчайзинга, предусматривающего право использования технологии, фирменного наименования правообладателя, охраняемой коммерческой информации, а также других объектов исключительных прав (ноу-хау, товарного знака и др.) малым предприятием. Передача знаний и опыта ведения бизнеса, последовательные поставки товаров позволяют малому бизнесу сохранять конкурентоспособность в современных условиях.
2. Кооперативные объединения торговых структур или объединения ассоциативного типа должны формироваться как своеобразный ответ на усложнение позиций крупных сетевиков и развитие торговых структур на основе франчайзинга: группы малых и средних торговых структур, которые в целях обеспечения собственной стабильности объединяются на основе формирования образа новой торговой группы, способной к жесткой конкуренции на потребительском рынке.
Принципиальной особенностью работы таких объединений является опора на согласование и централизацию выполнения наиболее важных функций своей хозяйственной политики. Исходя из этого, можно предположить, что подобные объединения получат широкое распространение в розничной торговле, так как именно в этой сфере согласование закупочно-сбытовой политики и централизация функций товароснабжения являются основанием для возникновения объединения.
Наиболее перспективным направлением создания объединений ассоциативного типа в розничной торговле может быть объединение магазинов с одинаковой концепцией хозяйственного развития: магазины со смешанным ассортиментом и невысокими ценами, магазины специализированные, с особыми формами торгового обслуживания универсальные магазины, предлагающие новые формы торговых и досуговых услуг.
Объединения несетевых торговых структур призваны координировать функции, единой закупочной деятельности, маркетинга, и позиционирования магазинов объединения. Развитие розничной торговли осуществляется на принципах общей коммерческой стратегии при сохранении полной юридической и финансовой независимости каждого члена объединения. При этом различные структуры, входящие в цепь, как правило, должны будут иметь единое фирменное название, унифицированный товарный ассортимент, общую сбытовую политику, определяемую позиционированием на розничном рынке и общей стратегией развития.
Предлагаемые варианты интегрирования торговых структур не исчерпывают проблемы в целом. Это связано с тем, что они лишь несколько смягчают действие таких разрушающих потребительский рынок факторов, как неплатежи и обусловленная этим широко распространенная практика предоплаты за товары, проблемы кредитования и недостаток собственных оборотных средств.
Кардинальное улучшение ситуации возможно на путях еще более глубокой и широкой интеграции – объединении торговых структур с товаропроизводителями и финансовыми организациями. Создание хозяйственных единых комплексов – торгово-финансово-промышленных групп – является обоюдовыгодным для всех участников и поднимает процесс структурной перестройки торговли на качественно новый уровень.
Создание кооперативных объединений торговых структур и объединений ассоциативного типа не должно входить в противоречие с антимонопольным законодательством. Для этого необходимо учитывать как общую ситуацию на определенном товарном рынке, так и то положение, которое занимают на этом рынке стороны договора.
Укрупнение и расширение торговых сетей также повлечет за собой дальнейшее сокращение доли рынков и мелкорозничной торговли. Для рынков основным направлением дальнейшего развития должно явиться укрепление их материально-технической базы, для этого следует проводить работы по строительству и реконструкции рынков направленных на создание максимально благоприятных условий для цивилизованной продажи товаров.
Актуально приоритетное развитие стационарных торговых предприятий, ориентированное на удовлетворение потребностей населения с низким уровнем доходов (более трети населения имеют официальные доходы ниже прожиточного уровня).
Данным условиям в некоторой степени соответствуют крупноформатные и сетевые структуры (прежде всего дискаунтеры), которые, в силу своих конкурентных преимуществ (большой оборот, получение товара непосредственно от товаропроизводителя, скидки в связи с закупкой больших партий товаров, развитой логистики, организации торговых процессов и др.), способны обеспечить на товары первоочередного спроса более низкий уровень цен.
При этом должна развиваться сеть предприятий товарного обеспечения самых социально незащищенных слоев населения.
С учетом этих перспектив в торговле следует повысить качество стратегического управления на всех уровнях.
Необходимость эффективного развития интегрированных структур с учетом обозначенных перспектив развития торговли объективно предполагает повышение качества менеджмента, управляющего важнейшими социально-экономическими процессами.
Последующий этап явно приведет к ухудшению финансового положения субъектов торговли, снижению темпов роста товарооборота, как следствие снижения покупательской способности отечественных товаров, следовательно, снижению производства.
В этих условиях необходимо полное изменение стратегии предприятия или ее корректировка.
Предлагаемая и опробированная в предыдущих разделах методика оценки эффективности организационной интеграции, является существенным подспорьем для оптимизации инфраструктуры торговли в регионе и повышения уровня конкурентоспособности отдельных интегрированных структур. Эти действия должны быть увязаны с особенностями применяемых в сетевой торговле стратегий.
Характеристика основных стратегий дана в таблице 48.
Таблица – 48 Характеристика основных стратегий в сетевой торговле
Название стратегии
Характеристика
Цель
Стратегия лидерства по издержкам (ценовое лидерство)
Это «стратегия, направленная на завоевание огромного рыночного сегмента с помощью низких издержек в отрасли в качестве конкурентного преимущества»[70].
Стратегия ценового лидерства ориентирована на создание повышенной ценности продукта, превосходящее ожидания потребителей, и одновременно на убеждение потребителей в разумности или даже заниженности цены.
Нацелена на обеспечение более низких издержек путем контроля над затратами и регулирования размера организации и объема продукции. Продукция при этом может продаваться по ценам ниже, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Но существует риск появления технологических новинок, роста инфляции, изменения предпочтений потребителей и как результат – утрата конкурентного преимущества в низких издержках. Выбирают компании при входе на рынок. Эту стратегию предпочитают супермаркеты с низкими ценами и дискаунтеры.
Стратегия дифференциации
В отличие от стратегии минимизации издержек, допускающей наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать несколькими лидерам, каждый из которых продвигает какую-либо отличительную черту своего продукта. Торговая сеть, придерживающая стратегии дифференциации, меньше беспокоится по поводу минимизации издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели нечто уникальное. Хотя данная стратегия и требует определенного увеличения издержек, тем не менее уникальность товаров или услуг, предлагаемых торговыми сетями, служит существенным препятствием для появления новых конкурентов. Защита от конкурентов в данном случае – приверженность потребителей к определенному сервису и дифференцированному ряду предлагаемых торговыми сетями качественных товаров. Данная стратегия сегодня используется, как правило, в сегменте гипермаркетов и супермаркетов, где для потребителя важен дополнительный ассортимент и сервис, а порой и иное ощущение качества оказываемой ему услуги. Основная идея состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции или качестве услуг.
Цель – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, или предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам, или наем и тренинг персонала, который работает с покупателями более эффективно, чем персонал конкурентов. Наиболее уязвимые места данной стратегии: появление товаров-имитаторов, снижение потребности покупателей в дифференцированной продукции. Стратегия дифференциации предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, требует значительных вложений в маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров торговых залов магазина, хорошая репутация, т.д.
Стратегия сегментирования рынка (концентрации)
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что торговая сеть, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.
Торговая сеть, ориентированная на конкурентные преимущества от сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства по издержкам и дифференциации продукции на всем рынке. Она достигает заданных результатов в данном целевом сегменте, применительно к данной теме в географическом сегменте. Предлагая продукцию для обособленного сегмента, организация защищает себя от противодействий со стороны конкурентов, использующих другие стратегии. Действуя на узком рынке, она может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.
Цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Нужно выбирать такую нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами. Выбирая данную стратегию, организация фокусирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.
Продолжение таблицы 49
Стратегия стабильности
Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.
Стратегия стабильности используется крупными торговыми сетями, которые доминируют на рынке.
Стратегия роста[71]
Франчайзинг[72]
Сети, не входящие в группу лидеров, безусловно, являются объектом пристального внимания со стороны ведущих торговых сетей для получения их в управление на условиях франчайзинга, что, в свою очередь, позволяет сохранить мелким и средним сетям структуру текущей собственности и независимость, а также гарантирует акционерам постоянный стабильный фиксированный доход.
Для лидеров рынка это прямой путь согласно стратегии стремительного роста. Моментальное значительное увеличение числа магазинов, находящихся в управлении сети под единой торговой маркой, - один из основных показателей деятельности розничного предприятия, формирующий базу для роста всех основных показателей деятельности розничной сети в целом на годовом уровне.
Слияния и поглощения
Слияния и поглощения – один из наиболее сложных сделок на любом рынке, поскольку в процессах их проведения необходимо одновременно учитывать различные аспекты: экономические, налоговые, юридические, психологические. И тем не менее многие торговые сети стремятся к их осуществлению с целью повышения стоимости собственного портфеля и решения многих стратегических задач развития.
Программы слияния и поглощения, позволяющие розничным сетям решать многие стратегические задачи – усиление рыночных позиций, осуществление диверсификации деятельности, расширение географии, переход на новые торговые технологии, - требуют тщательной проработки и весьма осмотрительного подхода.
Стратегия сокращения
Сокращение объемов продаж по сравнению с прошлым периодом или полная ликвидация. Разновидности данной стратегии – стратегия разворота (отказ от реализации нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы), стратегия отделения (отказ от неэффективного вида бизнеса), стратегия ликвидации.
На стадии банкротства, смены специализации, сокращения объемов реализации. Стратегия сокращения – применяется когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия ограниченного роста
Установление целей от достигнутого, скорректированных на темп инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.
Применяют в зрелых стабильных отраслях, имеющих устойчивую прибыль в прошлом.
Стратегия сочетания
Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.
Организации, имеющими несколько видов деятельности (диверсификация).
Методика оценки эффективности интегрированных структур в розничной торговле Екатеринбурга позволила выделить три группы организаций с высокой, удовлетворительной и низкой эффективностью, при этом учитывалась степень сопоставимости внешней и внутренней оценки их эффективности (таблица 49).
Таблица – 49 Результаты сопоставления внешней и внутренней оценки интегрированных структур
Считаем возможным на их примере показать целесообразность выбора стратегии на последующий период (таблица 50).
Таблица – 50 Стратегии интегрированных структур
Уровни эффективности интегрированных структур
Применяемая стратегия в настоящий период времени
Рекомендуемая стратегия
Высокая эффективность
Стратегия роста
Стратегия стабильности
Удовлетворительная эффективность
Стратегия лидерства по издержкам (ценовое лидерство)
Стратегия дифференциации
Низкая эффективность
Стратегия ограниченного роста
Стратегия сокращения
Универсальный характер разработанной методики эффективности интегрированных структур позволяет, что особенно важно в кризисный период, сконцентрировать усилия на внутриорганизационных интеграционных процессах. Рассчитанные промежуточные коэффициенты по методике оценке внутренней и внешней эффективности интеграции позволяют выявить приемлемые средства внутриорганизационного развития (рисунок 14) и скорректировать функциональные стратегии организации, направленные на преобразование товарного ассортимента, изменение ценовой политики, развития сервисного обслуживания покупателей, усиление контроля за качеством торговых услуг.
Разумное сочетание преимуществ конкурентного развития и государственного регулирования рыночных отношений при условии активного формирования среднего звена – предприятий торговли – представляет собой основной резерв экономических преобразований системы товарного обращения в нашей стране.
Поскольку масштабы кризиса в экономики слишком велики сложно выделить какое-то системное решение для поддержки всех участников розничной торговли. Среди руководителей крупнейших сетей существует мнение, что «единственной адекватной мерой со стороны властей может стать денежная государственная поддержка наиболее эффективных российских розничных сетей. Они должны «подхватывать» бизнес терпящих крах розничных компаний, чтобы те поглощались не в виде объектов недвижимости, а целиком вместе со всеми задолженностями поставщикам и т.п.».[73] Нам представляется спорным такой подход, так как с одной стороны, это усиливает монополизм крупных компаний, а с другой стороны не гарантирует целевое использование выделенных средств.
Построение и развитие интегрированных структур в розничной торговле должно быть поддержано государством на региональном уровне посредством регуляции баланса крупных, средних и мелких форм, для чего предложен ряд мер: 1)поддержка программ развития местной розничной торговли с участием субъектов малого предпринимательства, внедрение налоговых льгот, прямое финансирование; 2)предоставление интегрированным комплексам малых предприятий продуктовой сферы земельных участков и недвижимости, находящихся в собственности города; 3)смягчение тарифной и налоговой политики торговым сетям регионального значения; 4)предоставление льготных режимов при открытии новых магазинов в местных и региональных сетях, а также упрощение процесса получения разрешительной документации; 5)введение государственных ограничений для пришлых торговых сетей в виде предельного размера торговых площадей, зон размещения, количества торговых точек и графика работы; 6)поддержания доли продукции местных производителей в ассортименте крупных сетей в среднем не менее 60%; 7)обязательная регистрация пришлых продовольственных сетей на территории региона для соответствующих налоговых отчислений в бюджет.
Реализация предложенных мероприятий позволит не только развивать продуктовые торговые сети, что повысит продовольственную обеспеченность населения, но и позитивно отразится на общем состоянии торговой отрасли, эффективности ее деятельности и качестве предоставляемых торговых услуг.
Библиографический список литературы
1. Закон Союза Советских Социалистических Республик о кооперации в СССР. М., 1988. 80с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Части 1,2 и3) – Официальный текст. – М.; «Издательство ЭЛИТ», 2006 г.,384 с.
3. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая. – 6-е изд. – М.: Ось-89, 2003. – 368 с.
4. Постановление Правительства РФ «О мерах по государственному регулированию торговли и улучшению торгового обслуживания населения». 1994г. № 38.
5. Приказ Минфина РФ № 10н от 29.01.2003 «Об утверждении порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ».
6. Указ Президента «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества». № 721 от 01.07.1992.
7. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.1995. Принят ГД ФС РФ 24.11.1995.
8. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации» № 39-ФЗ от 25.02.1999.
9. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998.
10. Федеральный закон «Об оценочной деятельности» № 135 от 29.07.1998.
11. Федеральный закон «О естественных монополиях» № 147-ФЗ от 17.08.2001.
12. Федеральный закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» № 948-1 от 22.03.1992.
13. Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» № 178-ФЗ от 21.12.2001.
14. Федеральный закон «О финансово-промышленных группах» № 190-ФЗ от 30.11.1995.
15. Абалкин Л. И., Краткий экономический словарь - М.: Политиздат, 1989.- 399 с.
16. Абалкин Л. И. Развитие форм управления экономикой - М.: Мысль, 1978.- 212 с.
17. Аборнева О.И. Современный механизм регулирования экономической деятельности торговли: региональный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №3.
18. Аверьянов А. Н. Системное познание мира: методологические проблемы. - М.: Политиздат. 1985.-С. 48-49.
19. Аганбегян А. Г., Советская экономика - взгляд в будущее - М.: Экономика, 1988.- 256 с.
20. Агафонова И.П. Пути и проблемы вертикальной интеграции российских предприятий в условиях современной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 5. - С. 99.
21. Адлер Ю., Черных Е. Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ // Стандарты и качество. 2002. № 6.
22. Азрилиян А.Н. «Большой экономический словарь» -4-е изд. доп. И перераб. –М.: Институт новой экономики, 1999. – 1248 с.
23. Акулич М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. 2003. № 6.
24. Анимица Е.Г. Россия в меняющемся мире. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2001, - 279 с.
25. Ансофф И.Н. Новая корпоративная стратегия. СПб. 1999.
26. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
27. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.
28. Аткина Н.А, Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №2.
29. Архангельский И. Простейшая качественная оценка стоимости предприятий закрытого типа //Консультант директора. 1996. №13.
30. Барихин А.Б. Экономика и право. Энциклопедический словарь. –М.: Книжный мир, 2000. - 928с.
31. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учеб. пособие. -М.: Финансы и статистика, 2003 - 250 с.
33. Бендиков М.А, Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.
34. Берман Барри, Эванс Джоэл Р. Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 1184 с.
35. Бляйхер К. Экономика предприятия. -М.: ИНФРА-М, 1999.
36. Бобровский М.В. Концепция экономики участия и уроки ее реализации в мировой экономике. Межвузовский сборник молодых ученых (по итогам работы межвузовского аспирантского семинара). –Волгоград: ВолгГТУ, 2001.
37. Богачева Г.Н., Денисов Б.А. Интегративизм как универсальный принцип // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №3.
38. Бойко И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». -СПб.: Экономика, 2002.
39. Бондаренко В.А. Проблемы проникновения сетей продовольственных супермаркетов в малые города России /Маркетинг в России и за рубежом. 2007, №4. 75-83 с.
40. Борисов Е.Ф., Волков Ф.М. Основы экономической теории. -М., 1993.
41. Брагин Л.А. Торговое дело – экономика и организация. –М.: Инфра-М, 2006, С.5-11.
42. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: Олимп-Бизнес, 1997. – 1120 с.
44. Булатова А.С. Экономика: Учебник. 3-е изд., М.: Юристъ, 2001. – 896 с.
45. Бунимович Н.Т. Краткий словарь современных понятий и терминов. -3-е изд. дораб. и доп. / Н. Т. Бунимович, Г. Жаркова, Т. М. Корнилова [и др]. / сост., общ. ред. В. А. Мокаренко. - М: Республика, 2000. - С. 203
46. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
48. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами /Пер. с англ. –М.: Финансы и статистика, 1996. - 800с.
49. Вахитов К.И. История потребительской кооперации России. Изд. «Дашков и К», 2007. - 400 с.
50. Вахитов К.И. Потребительская кооперация СССР. М., 1991. - 176 с.
51. Велесько Е.И., Логинов П.П. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.
54. Виноградов А. Проблемы российской розницы: начнем с форматов. //Конъюнктура товарных рынков. 2006, №4, с.74-80.
55. Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е., Мелентьев А.Ю., Якутин Ю.В. Развитие интеграционных корпоративных структур в России // Российский экономический журнал. 1998. № 11-12.
56. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. –М.: Финпресс, 2002.
57. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1999.
58. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №2
59. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №6.
60. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, № 1. – с. 33-36.
61. Волков Д. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании //Российский журнал менеджмента. -2005.-3(2).-с.3-42.
62. Волостнов Н. Методологические основы анализа эффективности предприятий//Экономист. № 4. 2001.
63. Восколович Н.А. Экономика платных услуг: учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 399 с.
64. Гегель Г. Сочинения: в 4-х т. / Г. В. Ф. Гегель. – Т. 4. М.: Наука, 1959. – С. 4.
65. Генске М.A. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 6.. – С. 73.
66. Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. Дис. Д.э.н. 08.00.05. –Минск, 1993.
67. Геске М.А. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений. //Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2004. С.17.
68. Гильфердинг Р. Финансовый капитал. Исследование новейшей фазы в развитии капитализма. М., 1959. 547с.
69. Годовой отчет: Конкуренция в крупных форматах становится жестче // Деловой квартал. 2006. №47 (571).
70. Гребнев А.И., Баженов Ю.К. Экономика торгового предприятия. Учебное пособие. – М.: Экономика, 2006.
71. Грибов В.Д., Грузинов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 336 с.
72. Григорьев А. Розничный бизнес: стратегия роста и инструменты привлечения финансирования //IX Международная конференция «Торговля в России»: мировой опыт, российские перспективы. –М.: ATON Capital. 27-28 сентября 2006. – 21с.
73. Григорьев В., Островкин И. Имущественный подход к оценке предприятий: метод накопления активов //Консультант директора. 1996. №19(30). Октябрь.
74. Грицына Н.М. Максимизация рыночной стоимости компании как основной критерий эффективности вертикальной интеграции (на примере ОАО НК «Лукойл») // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6.
75. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистка, 1998.
77. Гусева Т.В. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5.
78. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. Для науч. Б-к – М.: Прогресс, 1979.- 406 с.
79. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. –М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2003.
80. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли, с. 408.
81. Дворядкина Е.Б. Модернизация экономики города: вопросы теории и методологии. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2008. – 172 с.
82. Дегнера Д.В. К вертикальной интеграции придем обязательно // Экономист. 1999. № 1.
83. Депамфилис Доналд. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007, - 960 с.
84. Добрынин В. А., Экономика сельского хозяйства – М.: Агропромиздат, 1990.- 476 с.
85. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. –СПб.: Питер, 2001.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИЗНОС ДЕТАЛЕЙ, И МЕТОДЫ СНИЖЕНИИ СКОРОСТИ ИЗНАШИВАНИЯ Кроме названных причин разрушений и износов, знание которых можно использовать в системе технического обслуживания и ремонта машин для повышения их долговечности, немаловажное значение имеют знания о причинах разрушения деталей в результате старения...
