Источники найма и методы отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

В нашей стране наибольшее распространение получили сле­дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; кол­леджи; лицеи; техникумы; профессионально-технические учи­лища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевиде­нию; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверх­урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходи­мость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспе­чить имеющихся работников дополнительным доходом.

Для удовлетворения потребностей организации во времен­ном найме существуют специальные агентства. Временный ра­ботник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

1.Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлении)^{^} способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

2. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяет отсеять сразу до 90 % претендентов, а для оставшихся — выбрать наиболее подходящие способы дальней­шей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессиона­лизм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, на­блюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, че­стность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключи­тельно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его пре­имущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности, психических и психологиче­ских ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности рабо­тать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения при­спосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и проч.).

7. Астрологические методы. Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помо­щью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.

8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального меди­цинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из спи­ска худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала, который основан на ана­лизе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбивают­ся на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступа­ют с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные методы отбора персона­ла, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходя­щие из них могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.