Динамические характеристики и понятие рабочей точки 20 страница

акой элемент модели SCORE сыграл наиболее значимую роль?) больше всего удивило вас в различных репрезентациях пространства решения?

риведите пример того, как из пространства решения возникло совершенно неожи-анное решение.

Приведите пример таких ситуаций, связанных с решением проблем, в которых пози-ивную роль сыграл юмор.

Какую роль играет юмор в изменении состояния? Нахождении новой точки зрения? Нахождении нового пространства решения?

Подумайте, как бы вы могли адаптировать некоторые из изученных процессов лате-ального мышления к вашей производственной реальности.

10-3335

Часть П. Совместная креативность

Раздел 7.4. Заключение: определяем состояния и маршрут внутри проблемного пространства. Модель SOAR

Модель SOAR представляет собой общую структуру обработки информации и решения проблем, разработанную специалистами по искусственному интеллекту. Изначально это была модель компьютерного программирования, с помощью которой предполагалось обучать компьютеры тому, как совершенствовать тот или иной навык эвристически, с опорой на имеющийся опыт. Экспертная система в терминах SOAR — это система, которая постоянно обучается, модернизируется и обогащает собственную карту проблемного пространства. Настоящий эксперт — не тот, кто знает единственный верный способ делать что-либо. Согласно закону необходимого разнообразия, эксперт постоянно изменяет, варьирует и модернизирует собственные способности.

Структура SOAR придумана для того, чтобы компьютеры с ее помощью научились решать комплексные задачи из области решения проблем, например при игре в шахматы. Компьютеры программировались не на то, чтобы знать, как нужно играть в шахматы, но скорее на то, чтобы учиться играть в шахматы на основе обратной связи от игры. Каждый раз, играя новую партию, компьютер узнает что-то новое. Таким образом, он постоянно повышает свою сообразительность. Этот процесс имеет большое значение для менеджеров и организаций — успех и компетенция являются функцией способности к постоянному обучению, а также пополнению и расширению воспринимаемого спектра альтернатив.

Согласно модели SOAR, процесс целеориентированного изменения в организации или системе подразумевает движение от текущего состояния к желаемому через ряд промежуточных состояний, которые охватывают различные области проблемного пространства. Проблемное пространство связано со всеми физическими и нефизическими элементами, которые влияют на состояние компании или человека.

SOAR расшифровывается как Состояние-Оператор-И-Результат (State-Operator-And-Result), что определяет базовую петлю обратной связи при прохождении через проблемное пространство. По существу, модель SOAR является интеграцией модели ТОТЕ с понятием проблемного пространства, которое задействует более широкую систему-Оператор изменяет текущее состояние по направлению к желаемому

Глава 7. Развитие латерального мышления

га прочь от него). Результаты применения операторов запоминают-[ как набор правил «условие-действие», который состоит из а) дока-гельств для определения ключевых состояний внутри проблемного странства и б) групп операторов, с помощью которых эти состоя-[ можно изменять в нужном направлении.

К примеру, в шахматах проблемное пространство определено иг-ивой доской, различными фигурами и ролями «оппонентов». Исход-; состояние определяется положением фигур на доске. Целевое со-эяние — загнать короля противника в угол, поставив ему мат. Дей-виями являются разрешенные правилами ходы каждой из сторон, эмпьютер продвигается к желаемому состоянию путем оценки и за-эминания «контрольной» информации в форме приоритетов, кото-|ъши наделяются различные возможные ходы, основанные на теку-дем положении фигур. Приоритеты распределяются согласно вероятности успеха, соответствующей текущему положению на доске, l также количеству дозволенных ходов и уровню ценности, приписан-йому каждой конкретной фигуре.

)бзор модели SOAR

Способность ставить себе широкий спектр целей и достигать их явля-гся одним из основных признаков интеллекта. Модель SOAR — это эграммная модель искусственного интеллекта (ArtificialIntelligence,), предназначенная для общего решения проблем. SOAR была раз-аботана Алленом Ньюэллом Гербертом Саймоном и Клиффордом Ioy (Allen, Newell, Herbert Simon, Clifford Shaw) в 1950-х гг. и исполь-овалась для создания компьютерных программ игры в шахматы; модель предполагала, что компьютер обучается самостоятельно в ходе *гры, на опыте уже решенных проблем. Подобные программы и по сей день являются наиболее успешным применением искусственного интеллекта.

Согласно данной модели, вся психическая деятельность, посвященная полученному заданию, происходит на когнитивной арене под названием «проблемное пространство». Проблемное пространство, в свою очередь, складывается из набора состояний, которые описывают ситуацию в каждый конкретный момент, и набора операторов, которые описывают методы, которыми решающий проблему может менять ситуацию, переходя из одного состояния в другое. К примеру, в шахматах проблемное пространство будет представлять собой [ряд параметров, которые определяют] «шахматную партию» [такие параметры, как два игрока, доска и т. п.], состояние будет включать в себя конкретную расстановку фигур на шахмат-

Часть II. Совместная креативность

ной доске, а операторами будут служить разрешенные ходы, такие как «пешка е2-е4)». Задача решающего проблему — найти такую последовательность операторов, которая выведет его из заданного исходного состояния (к примеру, фигуры выстроены в ряд в самом начале партии) и приведет к заданному состоянию решения (король противника в положении мата) (Waldrop, 1988).

Рис. 7.1. Проблемное пространство

После того как все эти параметры определены, решающий проблему должен сформулировать стратегию управления, чтобы найти последовательность операторов, позволяющих пройти путь от стартового состояния к целевому. Для этого служит ряд наделенных приоритетами правил «условие-действие», имеющих форму «ЕСЛИ вы воспринимаете определенное состояние, ТОГДА применяйте определенную последовательность операторов».

Если процесс заходит в тупик, инициализируются субцели и субдействия (т. е. суб-ТОТЕ), которые запоминаются как новые правила «условие-действие». Следуя этому курсу, решающий проблему двигается от стратегии «проб и ошибок» (метод новичков) через стратегию «поиск экстремума» (делать то, что кажется наилучшим в данный момент) к стратегии, включающей анализ целей и средств (эксперт).

Глава 7. Развитие латерального мышления

РАЗДЕЛ 7.4. КАРТА А

Модель SOAR

 

 

В Способствует: 1 • решению проблем I и 1 «любому процессу 1 изменений	—	Произошла от модели искусственного интеллекта, обучавшей компьютерную программу тому, как учиться на собственном опыте	—	Базовое допущение: эксперт — не тот, кто знает единственный правильный путь, но тот, кто постоянно
				учится и модернизирует собственные способности расширять спектр воспринимаемых альтернатив в сходных контекстах
1 1 впервые использо- 1 валась для обучения I игры в шахматы		игра в шахматы — действенная метафора для системы: • человека; • компании

ЬКлючевые положения

[Модель SOAR— общая структура для решения проблем, разработанная специали-| ста ми по искусственному интеллекту. Ее задачей первоначально было обучение компьютера тому, как обучаться эвристически, на опыте уже решенных проблем.

. Экспертная система, в терминах модели SOAR, — это система, которая постоянно облучается, модернизируется и расширяет собственную карту проблемного простран-^ства.

[Практикум

«Приведите примеры навыков, которые вы приобрели на собственном опыте (в отличие от навыков, полученных в результате специального обучения).

■ воспользовавшись интуицией, определите виды учебных и креативных процессов, • которые необходимы для обучения посредством опыта.

Как вы думаете, для приобретения каких навыков наиболее подходит именно опытный путь?

Подумайте о какой-либо области, в которой вы уже обладаете достаточной квалификацией.

Каким образом вы постоянно модернизируете и обогащаете способности, необходи-' мыедля поддержания этой квалификации?

Часть П. Совместная креативность

РАЗДЕЛ 7.4. КАРТА Б

 

 

 

 

 

 

 

 

Базовые элементы SOAR Проблемное пространство: оно состоит из всех элементов, которые влияют		Состояния: • Начать с текущего состояния («где мы находимся»).		Операторы (и действия), которые изменяют состояния
на состояние «системы» — компании или проекта		• Определить: о целевое состояние; о подходящие переходные состояния, позволяющие достичь целевого состояния
	• позволяют продвигаться к целевому состоянию; • преодолевать препятствия/ сопротивление
В чем заключается задача? Каковые релевантные персоны/роли? Каков релевантный временной фрейм? Какие уровни опыта имеют значение для этой задачи?
	В шахматах целевым состоянием является мат противнику		В шахматах операторами служат ходы

Ключевые положения

Согласно модели SOAR, процесс целеориентированного изменения в организации или системе подразумевает движение от текущего состояния к желаемому через ряд переходных состояний, которые охватывают различные области проблемного пространства.

SOAR расшифровывается как Состояние-Оператор-И-Результат и определяет основную петлю обратной связи, служащую для движения сквозь проблемное пространство.

В модели SOAR маршрут по сути является набором правил «условие-действие», который состоит из а) доказательств для определения ключевых состояний внутри проблемного пространства и б) кластеров операторов, которые позволяют изменять эти состояния по направлению к желаемому состоянию.

В любой организации «состояние» можно определить применительно к а) релевантным людям, точкам зрения и ролям, б) релевантному временному фрейму и в) релевантным уровням взаимодействия и изменения (окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация).

Практикум

Вспомните случай, когда бы вам довелось участвовать в решении организационной проблемы. Воспроизведите стартовое состояние, целевое состояние, маршрут, состоящий из переходных состояний, и операторы, которые участвовали в идентификации и решении проблемы.

Подумайте о текущем проблемном состоянии в вашей организации. Какие личности/ роли, временные фреймы и уровни процесса задействованы в создании проблемного состояния?

Глава 7. Развитие латерального мышления

Раздел 7.5. Заключение: определяем маршрут

Сорошим примером применения модели SOAR в индивидуальном ешении проблем является процесс переноса ТОТЕ. Стартовое состоя-яе определяется ситуацией, в которой вы хотели бы проявить боль-ую креативность. Целевое состояние определяется с помощью пози-явного референтного опыта. Процесс переноса включает применение операторов в форме физиологических проявлений, изменения стиля мышления, методов внутреннего мышления, дополнений к действи-[ и доказательствам и т. п. с целью продвижения к целевому состоя-|нию внутри проблемного состояния, связанного со сложной ситуацией. Модели ТОТЕ и SCORE — это схемы, позволяющие описать состояния и маршруты переходных состояний. Понятия НЛП, связанные с |когнитивными стратегиями, физиологией, метафорой и метапрограм-1мами, являются операторами, служащими для изменения состояний. ^Процесс «группирования» — движения между макроуровневыми и |микроуровневыми элементами — является базовым механизмом решения проблем и обучения для модели SOAR. Маршрут применитель-гао к индивидуальной креативности определяется последовательно-1стью и уровнем операторов, которые максимально эффективно при-Ыодят к креативному состоянию при наличии стартового состояния и |контекста.

Модель SOAR применима также к групповой и организационной креативности. В группах проблемное пространство отдельных членов |должно быть связано с проблемным пространством, нуждающимся в |проработке со стороны группы или проекта, посредством синтеза и [ координации микрокарт и макрокарт. К примеру, команда, работающая над проектом, должна действовать внутри конкретного организационного проблемного пространства.

Применительно к креативности, менеджер должен вести группу от 1. стартового состояния к целевому состоянию. Таким состоянием будет [демонстрация продуктивного креативного процесса в контексте про-| блемного пространства, связанного как с задачей, так и с взаимоотно-I шениями. В группе менеджер применяет такие операторы, как контекстуальные ограничения, временные фреймы, правила и т. п. Чтобы ■ привести группу к целевому состоянию, руководитель группы или \ команды должен проявить креативность при определении маршрута • и движении через промежуточные состояния.

НЛП предоставляет параметры (уровни, позиции восприятия и вре-: менные фреймы), которые позволяют определить состояния внутри

Часть II. Совместная креативность

организационной системы. «Состояние» организации может быть определено в терминах:

релевантные люди, точки зрения и роли, включенные в нее,

релевантные временные фреймы и

релевантные уровни взаимодействия и изменения (окружение,поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация).

Глава 7. Развитие латерального мышления

РАЗДЕЛ 7.5. КАРТА А

Определение маршрута

 

 

f
I Применительно к инди-1 • видуальной креативно-1 аи целевое соаояние 1 определяется как пере-I живание успешной 1 креативноаи	—	Для достижения этого результата должны претерпевать изменения различные элементы мыслительных процессов соответственно		Маршрут (переходные состояния) может варьировать от контекста к контексту, поскольку проблемные состояния для этих контекстов
	релевантным микро-и макроаспектам		тоже различаются (например, контекст
		«себя» против «других»
• Применительно к груп-1 пе (например, команде,! работающей над про-■ ектом) возникает спе-■ цифическое проблем->г ное пространство,! которое отличается от • индивидуального проблемного пространства				и проблемы «как» против проблем «почему»)
	Руководитель группы должен уметь определять исходное состояние и затем инициировать креативные процессы		Действия используются для того, чтобы отвечать за релевантные: • логические уровни; • временные фреймы; • точки зрения

Ключевые положения

Применительно к групповой креативности проблемное пространство, с которым работают отдельные люди, должно быть связано с проблемным пространством, нуждающимся в проработке со стороны группы или проекта. Средства связи — синтез и координация микро- и макрокарт.

Процесс «группирования» — движения между макроуровневыми и микроуровневы-ми элементами — является базовым механизмом решения проблем и обучения для модели SOAR.

Даже для одного и того же целевого состояния маршруты могут различаться ввиду вариаций контекста и системы.

Руководитель группы или команды должен проявить креативность при определении маршрута и движении через промежуточные состояния.

Модели ЮТЕ и SCORE в НЛП являются схемами, позволяющими определять состояния и маршруты промежуточных состояний.

Выделяемые НЛП уровни, позиции восприятия и временные фреймы представляют собой параметры для определения состояний внутри организационной системы.

Модели ROLE, BAGEL, метафоры и метапрограммы — операторы, позволяющие изменять состояния.

Часть П. Совместная креативность

Практикум

Приведите пример случая, когда бы вы участвовали в решении организационной проблемы.

Как проблемные пространства, с которыми работали отдельные личности, вовлеченные в решение проблем, согласованы и связаны между собой с целью эффективной работы с общим организационным проблемным пространством?

Соотнесите модели ЮТЕ и SCORE с тем, как определяются состояния и маршрутыиз промежуточных состояний.

Соотнесите понятия уровней, позиций восприятия и временных фреймов соструктурой состояний, которые составляют проблемное состояние, целевое состояние и маршрут. Какие из этих понятий претерпели наибольшие изменениядля достижения целевого состояния?

Соотнесите модели ROLE и BAGEL, а также метафору с рядом специфических операций, использование которых для изменения восприятия или поведения различных людей способствовало достижению цели. Какие понятия оказались наиболее значимыми?

Определите цель или задачу, которая значима для вас и которую вам приходитсярешать регулярно.

Подумайте, как меняется проблемное пространство в связи с изменениями и вариациями внутри системы, в которой вы должны достичь своей цели.

Какую роль играет креативность в последовательном достижении данной цели?

Часть III

Управление групповой креативностью

Обзор части III

Задачи части III:

Дать определение креативным процессам, протекающим в динамической системе группы или команды в рамках организации.

Определить и исследовать навыки, необходимые для управлениявзаимодействиями других в ситуациях, требующих креативного иинновационного мышления.

Часть третья состоит из двух глав.

Глава 8 «Динамика креативности при решении проблем в организациях» предоставляет набор понятий и инструментов, служащих для определения креативного процесса в контексте организации и организационных целей и проблем.

Глава 9 «Стимуляция и управление инновационным мышлением в группах и командах» определяет и исследует коммуникативные навыки, необходимые для передачи другим инновационных идей, а также для стимуляции креативного мышления в группе или команде. Дает определение и иллюстрирует навыки лидерства, необходимые для управления креативным циклом группы или команды в рамках организации.

Материал, представленный в части III, основан на ряде допущений относительно креативности, решения проблем и групповых процессов.

Допущения

Группы, команды и организации представляют собой естественные системы и следуют определенным принципам самоорганизации.

Креативный процесс включает в себя естественный цикл.

Ключевым элементом эффективной организационной креативности является управление промежуточными состояниями по всему маршруту цикла.

На креативность группы или команды влияет целый ряд процессов, протекающих на различных уровнях.

Для решения различных типов проблем и задач требуются различные типы стратегий креативности и решения проблем.

Основой стимуляции и управления креативностью в группе или команде является управление процессом коммуникации между членами группы.

Обзор части III

В ходе коммуникации люди обмениваются вербальными и невер-

чьными посланиями на разных уровнях.

Наиболее эффективным методом управления креативным процес-ОМ группы является пошаговый процесс признания и суммирования

ладов, сделанных отдельными членами команды.

Ключевыми критериями эффективного управления креативным

эцессом для группы или команды являются 1) полнота охвата про-лемного пространства, 2) релевантность проблемному пространству эпросов, на которые направлены усилия команды, и 3) сбалансиро-

^ность личного вклада участников процесса, выполняющих различ-ае роли и использующих различные стили мышления.

1Н0СТИ ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Обзор главы 8 Основные задачи главы 8

1. Определить базовые типы проблем, которые возникают в связи с организационными изменениями.

2 Установить взаимосвязь между управлением маршрутом промежуточных состояний при организационном изменении и стадиями креативного цикла.

Определить и рассмотреть вопросы, связанные с организацией икоординацией креативного процесса группы.

Определить базовые макропаттерны и стили мышления, релевантные для группового процесса.

Представить и рассмотреть способы стимулирования креативности и управления циклом креативности в группе

Разделы и цели каждого раздела

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

Провести различие между повторными и «девственными» проблемами, а также между различными видами действий и доказательств, необходимых для эффективного решения тех и других.

Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружающих

Установить ряд ключевых элементов и вопросов, которые составляют проблемное пространство определения и согласования различных стилей мышления, присущих отдельным членам группы.

лава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

|Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта (паттерны мета-|программы)

Гредставить и дать определение базовым паттернам метапрограмм, |а также роли, которую они играют в рамках группового или командного процесса, и влияния, которое они оказывают. Установить взаи-\ мосвязь между управлением маршрутом промежуточных состояний в Г организационном изменении и стадиями креативного цикла.

| Раздел 8.4. Согласование целей, доказательств и действий в группо-

' вой креативности

Объяснить, как процесс ТОТЕ функционирует в группе, определить ключевые моменты, связанные с согласованием различных элементов ТОТЕ в групповом или командном креативном процессе.

Раздел 8.5. Управление креативным циклом группы

Определить и рассмотреть ряд ключевых вопросов, связанных с управлением креативным циклом группы.

Раздел 8.6. Достижение консенсуса в группе

Применить модели и понятия НЛП к ситуации управления, подразумевающей управление различными стилями мышления и установками членов группы для создания общей групповой цели.

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

В организациях существует различие между повторными, «рекуррентными», и «девственными» проблемами. Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.

Повторные проблемы — это непрерывные ситуации, в которых задачи и потенциальные вариации, связанные с проблемой, не слишком широки. Повторные проблемы обычно характеризуются меньшей сложностью и меньшим приростом изменений или корректировки. Согласно закону необходимого разнообразия, такие проблемы подразумевают относительно небольшое количество вариаций или гибкости.

Что касается «девственных» проблем, многие аспекты проблемного пространства либо не определены, либо непостоянны, — поскольку проблема либо оказывается абсолютно новой, либо сопровождается масштабными изменениями в том или ином аспекте более крупной системы, такой как рынок, политическая обстановка и т. п. «Девственные» проблемы характеризуются большей степенью неопределенности;

Часть III. Управление групповой креативностью

они предполагают большую потребность во взаимодействии, коммуникации и общем понимании проблемного пространства для всех членов команды, работающей над ними.

Для эффективного решения этих типов проблем требуются различные виды групповых доказательств и операций. Доказательства разрешения повторных проблем, как правило, определяются в терминах конкретных результатов, которые необходимо достичь на последовательных этапов и в последовательные сроки. Доказательства для девственных проблем, как правило, определяются применительно к уровню консенсуса и интеграции различных индивидуумов и точек зрения на последовательных стадиях.

Повторные проблемы в целом требуют действий, связанных с анализом элементов проблемы и делегированием конкретных задач. «Девственные» проблемы обычно требуют действий, связанных с формированием команды, синтезом информации относительно элементов проблемы и генерацией новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства.

Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее значение креативность приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности. Поскольку при управлении креативностью применительно к «девственным» проблемам нам приходится иметь дело с абсолютной неопределенностью, цели и доказательства в этом случае сводятся к созданию общего понимания, консенсуса при определении проблем, определении результатов и обмене компетентностью и знаниями. С одной стороны, члены группы обладают общим опытом и пониманием ситуации. С другой стороны, группа пытается вырабатывать новые точки зрения, выявлять сильные стороны индивидуалов и использовать индивидуальную компетентность.

Степень и тип взаимодействия, необходимого для решения «девственной» проблемы, характеризуются большей интенсивностью, чем обычный подход в работе с повторными проблемами. Это обусловливает возникновение в отношениях членов группы ряда особенностей, связанных с коммуникацией и отреагированием на сложность взаимодействий. В последующих частях книги нам предстоит исследовать действия, потенциально эффективные для управления этим видом взаимодействий применительно к конкурирующим ТОТЕ задачи и взаимоотношений; иными словами — к созданию, продвижению и одновременно с этим эффективному решению проблемы.

; Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

', —

Заключение: решение проблем в организациях

: Подводя итоги, можно сказать, что для эффективного решения про-1 блем руководителю необходима типология как проблем, так и подхо-; дов, которые могут быть оперативно связаны друг с другом.

Текущие проблемы — это те, с которыми руководителю приходит-' ся сталкиваться в ходе выполнения стандартных процедур для дости-: жения конкретных результатов (например, продуктивность). Теку-'щие проблемы можно далее разделить на:

проблемы в общем подходе и

ошибки или вариации процедур.

Последствия этих проблем и их влияние на результаты компании делятся также на:

Измеримые или количественные; те, которые можно разделить наряд частей. По сравнению с теми, которые являются

Неизмеримыми, в большей степени качественными; например, качество сервиса.

Рис. 8.1. Организационные проблемы

«Девственными» называются проблемы, не имеющие прецедента в компании и ассоциированные с высокой степенью неопределенности как в том, что касается процедур, так и относительно результатов. «Девственные» проблемы, как правило, предваряются изменениями окружения или организационной системы. Чтобы успешно справляться с этим типом проблем, руководитель должен задействовать достаточное количество точек зрения и преодолеть неопределенность путем внедрения в группе общего понимания проблемы.

Часть III. Управление групповой креативностью

Текущие институциональные проблемы имеют тенденцию к линейности и структурированности. Действия здесь преимущественно включают группирование и анализ проблем в их составляющих частях и делегирование ответственности соответствующим подразделениям. Процедуры доказательства связаны с завершением конкретных этапов работы, расчетами по времени и крайними сроками.