Версия — ключевой момент в нейтрализации последствий ЧП
Такое понятие как версия является ключевым применительно к большинству кризисных ситуаций (если не ко всем). От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении вовлеченных в кризис политических и экономических субъектов. Собственная версия — это в первую очередь хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Как образно замечают РR-специалисты, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса — это возможность дать проблеме имя: вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти. Таким именем и является версия.
Обозначим еще один нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлeченных в него субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ прикрепляют этот ярлык к названию причастной к кризису компании или личности, а себе присваивают роль «героя», борющегося за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей и зрителей. Другими словами, если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват. Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦИКЛЫ ДЕЙСТВИЙ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Делая акцент на инструментальной стороне проблемы, попробуем обозначить, а затем сопроводить примерами три тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с кризисами-конфликтами.
Первый блок — это комплексные циклы действий в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, мы хотели бы подчеркнуть, что эти циклы носят гибкий характер и не являются исчерпывающими. Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — легитимизация — ориентирован на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение институциональной процедуры в соответствие с уровнем легитимности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся в обществе интересов. Когда указанные действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача — редукции конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень. Второй блок сводится к следующему: в процессе реализации практически любого проекта — политического, экономического, культурного и пр.— важно иметь в виду такие этапы, как прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт) — тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез) — нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).
Третий блок действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы. Среди них выделяют следующие: Устранение нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого можно достичь не отставкой оппонента, не встречной критикой и даже не хорошо аргументированными оправданиями. Наоборот, наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, отсюда оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются. Позитивная компенсация. Например, разработчики информационной стратегии табачных компаний всегда отдавали себе отчет в том, что они могут получать упреки в «неблагих делах», обусловленных воздействием никотина на организм. Поэтому «неблагие» проявления постоянно компенсировались «благими»: спонсированием классического искусства, социальных учреждений и др. С этим приемом во многих компаниях, постоянно находящихся «под ударом» (табачные, алкогольные, пивные и пр.), сопрягается и другой, когда в ответ на обвинения декларируется принцип наименьшего вреда по сравнению с наибольшим. Упреждающее обострение проблемы. Например, при разработке концепции развития имиджа того или иного руководящего персонажа имеется в виду, что руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать. Отсюда планируются уровни и позиции допустимой критики, которые затем намеренно закладываются даже в отдельные положительные материалы.
Контратака. Например, когда в 2000 году Тюменская нефтяная компания (ТНК) пыталась ввести своих представителей в органы управления дочерних структур «Славнефти», последняя заявила, что намерена купить саму ТНК. Самым ярким эпизодом конфликта стало появление в небе Москвы дирижабля с надписью «Филиал „Славнефти" на ул. Щипок» (на этой улице расположена штаб-квартира ТНК). «Славнефти» удалось привлечь внимание журналистов и показать, что компания намерена активно бороться против кадровой экспансии ТНК. Перевод «стрелок» конфликта в другую сторону. Вспомним середину 90-х годов, когда готовился сброс котировок по акциям «финансовой пирамиды» МММ. Руководители компании сознавали, что после объявления о падении курсовой стоимости акций возможен социальный взрыв, не исключающий беспорядков и человеческих жертв. Чтобы не допустить трагедии, было создано квазиобщественное движение, известное как Союз акционеров МММ. Официально Союз выступал защитником интересов вкладчиков, а на деле финансировался из кассы МММ с совершенно другой целью: структурировать неорганизованную толпу, не допустить погрома, а затем трансформировать конфликт между вкладчиками МММ и руководством АО в принципиально другой — между вкладчиками и государством, которое якобы мешает АО с ними рассчитаться. Тактика «хвали и сравнивай». В частности, именно такой ход применили в конце 90-х годов оппоненты Владимира Потанина, президента группы «Интеррос». В трех центральных изданиях одновременно появились статьи с пометкой «на правах рекламы», в которых достигнутые Потаниным успехи расписывались в стиле хвалебных од. В каждой из публикаций его деловые качества сравнивались (в пользу Потанина) с личными качествами ряда руководителей Правительства РФ. Очевидна цель такой акции — внести напряженность в отношения Потанина с конкретными чиновниками. Псевдоконфликты, когда последние инициируются специально для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе. Применительно к политике интересен пример 1995 года, когда накануне выборов в Государственную Думу было задумано создание «двухпартийной системы» в виде «правого крыла» во главе с В. Черномырдиным и «левого крыла» во главе с И. Рыбкиным. В глазах общественности они должны были демонстрировать мягкий конфликт между собой, в ходе которого симпатии к любой из сторон ложились бы в «копилку голосов» партии власти.
|
