Уровни стратегии.

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения следующая: поскольку разработка стратегии предполагает целепо­лагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несо­гласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня – уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации – эти позиции смы­каются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда при разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопро­фильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Формирование стратегии – процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии – уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегиче­ских проблем.

Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верх­ний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих пока­зателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего, это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже дей­ствует компания. Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе, оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соот­ветствуют долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных подразделений и исполь­зование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные преимущества перед компаниями, переключающимися на абсолютно новые технологии, сегменты, так как в этом случае труднее пере­давать навыки, опыт, совместно использовать производственные мощности, снижать издержки.

Таким образом, синергический эффект – получение конкурентных преимуществ за счет объе­динения двух или большего числа предприятий или родственных хозяйственных подразделений. Синергизм – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности.

4. Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли. Сферы деятельности диверсифицированной компании различаются степенью прибыльности, привлекательности и рядом других параметров. Формирование инвестицион­ных приоритетов позволяет ограничивать средства, направляемые в непро­дуктивные производства, что обеспечивает возможность финансирования новых направлений, предприятий. Организация стра­тегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия для компании в целом;

• деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

• операционная стратегия для основных структурных единиц – дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

• функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Она определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внеш­нюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках данной стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегиче­ским целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая эконо­ми­ческой стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, кон­трактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих команди­ровок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации.

Поэтому под инвестиционной стратегией, или стратегией инвестиционной деятельности фирмы, мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкурент­ного статуса. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других харак­теристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы – разработка систем стимулирования работ­ников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача – раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов, предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействующих этим явлениям.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стра­тегических решений, принимаемых в рамках всех составляющих стратегии фирмы.