Сложности в реорганизации

При реорганизации ФЭС существовала опас­ность, что ключевые сотрудники потеряют уверенность в своем будущем и предпочтут уволиться из компании. Для того чтобы это­го избежать, использовали как материаль­ную, так и нематериальную мотивацию.

Во-первых, всем сотрудникам гарантировали, что размер их заработной платы сохранится на прежнем уровне, а в перспективе - уве­личится, что никто не будет уволен по ини­циативе администрации.

Во-вторых, вели разъяснительную работу: объясняли цели и задачи реструктуризации, преимущества новой структуры, каким образом изменятся условия работы и квалификационные тре­бования к персоналу.

В-третьих, оплатили дополнительное обучение (повышение ква­лификации, МСФО, технологии управления персоналом, тайм-менеджмент). Ключевых сотрудников вовлекали в разработку проек­та реорганизации, премировали за участие в проектной работе. Бухгалтерам предоста­вили возможность выбрать отдел в центра­лизованной бухгалтерии, в котором они бы хотели работать.

Таким образом, сотрудни­ки осознали, насколько ценна для компании их работа и что благодаря проекту их стои­мость на рынке труда повысится минимум вдвое за счет дополнительного обучения и участия в планируемом проекте внедрения ERP-системы.

Тем не менее, около 15% сотрудников ФЭС не поддержали реструктуризацию и уволились по собственному желанию, среди них были преимущественно бухгал­теры, в том числе три главных бухгалтера дивизионов. Это можно объяснить тем, что организационные изменения вели к сниже­нию статуса руководящих работников, пе­ресмотру функциональных обязанностей и росту квалификационных требований. Но необходимо отметить, что уход этих со­трудников не отразился на качестве работы департамента, наоборот, таким образом был решен вопрос «раздутого» штата бухгалте­рии и не пришлось принимать решение о его сокращении. Кроме того, за счет экономии ФОТ удалось увеличить заработную плату остальных сотрудников.

Еще одной проблемой стало недоволь­ство генеральных директоров дивизионов

Около 15 % сотрудников ФЭС не поддержали реструктуризацию и уволились, но это не повлияло на качество работы депртамента

выведением бухгалтерий из их подчинения. Если раньше они были свободны в опреде­лении приоритетности платежей, могли по своему усмотрению распоряжаться денеж­ными средствами в рамках бюджета диви­зиона, то теперь должны соблюдать более жесткий регламент прохождения платежей.

Чтобы нивелировать это недовольство и из­бежать противодействия со стороны диви-зиональных директоров, на первое время ввели матричную структуру управления финансовыми службами: функционально подразделение подчинялось финансовому директору, линейно - директору дивизиона. Но такая структура добавила сложностей: соруководители тратили время на перего­воры по поводу того, как они распределяют нагрузку сотрудника, подчиненные, полу­чая сразу несколько указаний, требующих срочного выполнения, не могли определить приоритеты. Через три месяца от матрич­ной структуры отказались. К тому времени дивизиональные директора поменяли свое отношение к реструктуризации ФЭС и оце­нили получаемые преимущества: им больше не нужно было решать оперативные про­блемы, возникающие в бухгалтерии, присут­ствовать при налоговых проверках и проч.

И, наконец, нужно отметить, что процесс реструктуризации сдерживался возмож­ностями IT-службы, которая традиционно тратила большую часть своего времени на обслуживание центров продаж (CRM и другие фронт-офисные системы). К тому же было решено не задействовать в про­екте сторонних специалистов, поскольку существовала опасность кражи коммерчес­кой информации. В таких условиях нагрузка сотрудников ФЭС значительно увеличи­лась: приходилось вносить больше данных вручную и проверять результаты отладки рабочих программ. Например, в одном из дивизионов процесс унификации програм­мы управленческого учета был задержан на три месяца. В течение этого периода финан­совые менеджеры вынуждены были вносить все данные из центра продаж вручную. х Мнение специалиста

Тимур Гадеев, заместитель исполнитель­ного директора компании «Евроменеджмент» (Москва)

В этой ситуации финансовому директору нужно было использовать административный рычаг воз­действия: руководитель IT-службы обязан обес­печить решение новых задан в компании. Специ­алистов IT-службы, задействованных в процессе реорганизации ФЭС, необходимо было включить в состав проектной команды, синхронизировать их задачи, связанные с текущей и проектной работой, а также реализовать систему матери­ального стимулирования участников проекта по результатам работ.

Кстати, тот факт, что компания реализовала столь крупный проект самостоятельно, косвенно сви­детельствует о том, что численность персонала финансового департамента, а также IT-службы завышена, поскольку у сотрудников есть время не только на выполнение своих основных функций, но и на разработку и внедрение новых систем. По нашему опыту, в компаниях с оптимальной численностью персонала внедрение такого рода изменений возможно только с привлечением вне­шних консультантов.