Практичне заняття № 11

 

Модуль І

Змістовий модуль ІІ

Тема заняття: Організація як суб’єкт організаційної поведінки

 

Кількість годин: 2

 

Мета заняття: формування вмінь та навичок з:

- аналізувати на практиці прояви організаційної поведінки та приймати управлінські рішення в складних ситуаціях функціональної і дисфункціональної поведінки працівників з використанням інструментарію організаційної поведінки (аналіз ситуаційних задач)

 

План заняття:

 

1. Стиль керівництва і поведінка організації.

2. Методи змін індивідуумів і груп.

3. Методи індивідуальних перетворень.

4. Підходи до групових перетворень.

5. Роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність.

6. Управління опором в організації.

Методичні рекомендації:

 

Поведінка організації залежить від багатьох і різноманітних факторів. Одні з них впливають безпосередньо, інші – опосередковано. Одні носять разовий або короткостроковий характер впливу, інші – довгостроковий. Для менеджера дуже важливо визначити ключові точки проблемного поведінкового поля, такі складові його структури, на основі яких можна було б будувати стратегічне планування й управління поведінкою організації.

 

Хід заняття

 

Під час заняття студентам пропонується рішення конкретних ситуацій. Вони повинні відповісти на питання, які наведені наприкінці кожного завдання.

 

Ситуація 1

Коли Чак Хоулмен прийшов до компанії, всі пророкували йому велике майбутнє. Під час навчання він постійно був першим у групі з письмових іспитів на такі теми, як характеристика продукту, політика компанії та різні прийоми продажу. У своїй сфері він також показав високий рівень професіоналізму. Люди, з якими він подорожував та працював, казали, що він швидко вчився та, на відміну від інших, використовував надбані знання. Він робив саме те, що казав, і робив це правильно. Власникам роздрібних магазинів, через які компанія продавала свій продукт, він сподобався. Кожен міг сказати, що Хоулмен витрачає багато часу та докладає зусиль до роботи. Протягом років компанія не мала молодого учня, який би так старанно працював. Він хотів вивчити все, що можливо, про роботу в торгівельній мережі. Ясно, що постійний пошук нових знань, швидкість із якою він вчився, відкритість і чесність були основними факторами його популярності. Коли його підвищили та дали йому нову територію, більшість менеджерів компанії вважали це першим кроком в успішному просуванні до високої посади.

Проте перші цифри, що надійшли з території представника, були дуже невтішними. Майже з усіх видів продукції відзначалися втрати – в деяких випадках дуже великі. Наглядач була стурбована, бо такого не сподівалася. Тим більше, всі знали, що територія перебувала в поганому стані, і кожен мав би такі проблеми на початку. Чоловік, що попередньо займався нею, пиячив, і частково з цієї причини, а частково через легковажне ставлення втратив багатьох клієнтів. Призначення Чака Хоулмена на цю територію було спричинено саме цим. Здавалося, він саме та молода людина, яка змогла б підтримати імідж компанії і, таким чином, повернути втрачений бізнес.

Цифри за другий період були не кращими. Фактично, показники погіршилися. Наглядач була впевнена, що одержить догану від керівництва, якщо це триватиме й далі. Вона прагнула зрозуміти, в чому річ. У розмові із співробітниками компанії було виявлено деякі факти. Хоча Чак навчався добре, проте виникла підозра, чи справді він засвоїв фінансовий менеджмент, бухгалтерію і ціноутворення. Хтось із людей, з якими Чак працював, помітив, що Хоулмен зазнає труднощів у бухгалтерії та що йому бракує агресивності й життєвості. Чак працював сумлінно, але без ентузіазму. Він не отримував задоволення від добре виконаної роботи.

Наглядач вирішила, що час поговорити з людьми, які працювали на території Чака. Картина виявилася не такою, яку вона собі змалювала, проте відповідала побаченому раніше. Чака любили, або, точніше, в нього не було ворогів. Люди вважали його чесним і надійним. Він був, як і сподівалося керівництво, бажаним полегшенням після попередника. Багато хто казав, що він був завжди втомленим і похмурим. У той же час було видно, що він сумлінно працює. Він заходив і відразу приступав до роботи, іноді навіть і не привітавшись. Він пробігав по замовленнях, питав, чи може чимось допомогти, і поспішав. Ніхто не міг сказати, що добре знає Чака. Чак ніколи не робив більше, ніж прийом замовлень. Він завжди поспішав і був байдужий до всього, включаючи роботу і продукцію, хоча і був приємним молодим чоловіком. Ні, він ніколи не пропонував свою допомогу в бухгалтерії чи ціноутворенні. Він поводив себе так, ніби знав про це дуже мало. Перевірка декількох крамниць, що продавали продукцію компанії за часів попереднього представника, показала, що новий представник ніколи не викликав їх.

Існували й інші проблеми, менш значимі з погляду роздрібної торгівлі. Чак явно не користувався підвищенням та не сприяв прибутку, хоча це і було його роботою. Фактично він ухилявся від політики компанії. Наглядач твердо вирішила поговорити з ним. У багатьох випадках подібні розмови давали мало користі, але принаймні вони захищали наглядача від критики, що вона не робила попередження щодо можливих драматичних наслідків.

Як і очікувалося, розмова наглядача з Чаком пройшла не дуже вдало. Він намагався дотримуватися політики компанії, розумів, що від нього очікується, але не міг не дивитися на речі очима клієнтів. Було б несправедливим використовувати їх. Чак зазначив, що дорогі продукти були майже такі самі, як і дешеві, а деякі матеріали – сумнівної якості. Важко продавати, коли не віриш в якість продукції. Він вважав, що компанія була недостатньою мірою соціально відповідальною за те, що вона робить. Чак визнав, що іноді територія виходила з-під його контролю, проте сказав, що якось це вирішить. Він був засмучений, але сподівався, що все ще може змінитися на краще. Наглядач так не думала, проте вирішила трохи почекати.

А втрати зростали. Очевидно, тиск на Чака не дав користі. В результаті він ще більше засмучувався, проте поведінка його не змінювалась. Стало зрозуміло, що Чак не зміг розв’язати проблеми.

Питання

1. У чому причина проблем у Чака?

2. Як вони виявилися?

3. Що б ви зробили, якби були торговим представником цієї компанії?

4.Що б ви зробили на місці наглядача Хоулмена?

 

Ситуація 2

Ви менеджер групи, яка складається з п’яти чоловік. Перед вами поставлено завдання: спланувати і організувати переїзд вашої проектної фірми у новий район, який швидко розвивається, в якому ведеться будівництво швидкісної залізничної дороги. Ви і члени вашої команди дослідили район, визначили конкретні можливості, домовились з продавцями обладнання та знайшли спеціалістів і консультантів по всім інтересуючим вас проблемам. Під час цього робочого процесу Антоніна, висококваліфікований и шановний інженер, заперечувала усе, що ви говорили як на загальних зборах групи, так і під час спілкування на робочому місті. Так, наприклад, на зборах, які відбулись два тижні тому, ви представили групі список з 10 можливих проектів швидкісної залізничної дороги і перейшли до аналізу можливостей участі вашої організації в цьому конкурсі. Антоніна заперечувала практично по всім вашим коментаріям, піддавала сумніву представлені вами дані і була настроєна песимістично відносно ймовірності заключення контракту на розробку проекту. Після цього вам поскаржились, що поведінка Антоніни шкодить роботі групи. Ви насамперед ввели Антоніну у групу за її високу компетентність і здібність проникати у суть діла. Тепер вам хотілось би знайти спосіб підібрати до неї ключ і вивести групу на вірний шлях, тобто максимально використовувати весь її потенціал.

Питання

1. Як би ви справились з описаною ситуацією?

2. На вашу думку, які вірогідні причини такої поведінки Антоніни?

 

Ситуація 3

Петро Васильович, директор з маркетингу компанії «Х», перебував у своєму кабінеті й намагався зрозуміти, у чому припустився помилки. Він пов'язував свої надії із Сергієм – молодим співробітником служби маркетингу, який хоча і працював у компанії менше року, але вже добре зарекомендував себе і навіть почав робити кар'єру в організації – піднявся з посади помічника до рівня менеджера з маркетингу (це через 7 місяців після того, як влаштувався до компанії «Х» після закінчення університету). Петро Васильович два тижні тому попросив Сергія підготувати все, що необхідно для участі компанії в щорічній виставці, що, на думку Петра Васильовича, могло відкрити нові перспективи для розвитку компанії. Сьогодні, через два тижні після цієї розмови і за 12 днів до початку заходу, Петро Васильович спитав Сергія, чи все готово для участі компанії у виставці. На превеликий подив Петра Васильовича, Сергій зніяковів і сказав, що тільки планує почати підготовку, а зараз не має часу, оскільки повинен закінчити звіт про дослідження ринку для товару Х21, що є його безпосереднім обов'язком. Петро Васильович не був готовий до такої відповіді, тому, запропонував Сергію, як тільки в того з'явиться вільна хвилина, зайти до нього й обговорити, яка допомога необхідна для підготовки.

Коли Сергій вийшов із кабінету, Петро Васильович надовго задумався, намагаючись зрозуміти, чому Сергій так неприємно його здивував тим, що не виконав розпорядження. Можливо, молодий співробітники дійсно був перевантажений роботою і не мав часу для виконання цього завдання? Або він просто не зрозумів, наскільки це важливо для компанії – добре підготуватися до виставки і використати пов'язані з цим можливості? А може... може, Сергій просто не знав, з якого боку підійти до нової для себе справи? Тоді чому він не порадився зі мною? – такі невеселі думки переповнювали голову Петра Васильовича, поки він міркував, що йому робити із Сергієм і несподіваною проблемою.

Питання

1. Вкажіть причини, що могли призвести до описаної вище проблеми.

2. У чому полягала помилка Петра Васильовича?

3. Що повинен зробити Петро Васильович для вирішення проблеми, яка виникла?

 

Ситуація 4

Одного чудового дня працівники фірми Petofi Printing & Packaging, розташованої у Кечкеметі (Угорщина), зрозуміли, що якщо вони будуть продовжувати працювати, як колись, то не зможуть успішно конкурувати на світовому ринку, який висуває надзвичайно високі вимоги до якості продукції. Східноєвропейські компанії виявили, що неякісні товари, які вони традиційно виробляли, уже ніхто не купує. Історія про те, яким чином працівників заводу компанії Petofi змусили виробляти продукцію більш високої якості, є яскравим прикладом, що дозволяє продемонструвати величезне значення такого аспекту менеджменту, як організаційна поведінка.

Фірма Petofi Printing & Packaging виробляє картонні коробки, обгортковий папір та інші типи упаковок. Ще кілька років тому працівники виробничої лінії заводу Petofi не вбачали нічого особливого в тому, щоб розпивати на робочому місці алкогольні напої. Фактично, бригадири й робітники відкривали пляшки з горілкою вранці і вже приблизно об 11 годині всі були «тепленькі». Не дивно, що якість продукції була просто огидною! Мухи влітали у відчинені вікна та прилипали до фарби на картонних коробках. Клієнтам доставляли коробки й упаковки не тих кольорів і розмірів. Якщо клієнт при замовленні залишав зразок, то працівники, як правило, робили щось, що лише віддалено нагадувало його, не докладали скоординованих зусиль для точного відтворення параметрів, зазначених замовником. Показник прогулів серед працівників був надзвичайно високим, а менеджери стежили лише за тим, щоб не допускати перевитрат матеріалів, навіть якщо це призводило до випуску продукції, яка не відповідала нормам. Яким же чином компанії вдалося організувати свою роботу так, щоб одержати нагороди від Всесвітньої асоціації компаній, які випускають упаковки (World Packaging Association), і досягти рівня якості, що відповідає найвищим світовим стандартам?

Перше, що було зроблено в Petofi, – це заміна всіх менеджерів вищої ланки. Потім на 35 мільйонів доларів додатково вкладених різними інвесторами коштів, у цехах установили нове сучасне виробниче обладнання. Нині компанія має 40 нових верстатів, включаючи кероване комп'ютером лазерне устаткування для виготовлення експериментальних зразків (моделей), машини для офсетного друку, комп’ютеризовані кольорові аналізатори, установки для ультрафіолетового лакування та камери для перевірки дефектів друку. Але для керування складним устаткуванням потрібні були робітники, які мислять тверезо та пишаються тим, що виробляють якісну продукцію й усіляко прагнуть до цього. Важчеза все компанії Petofi було змінити ставлення людей до роботи.

Працівників «привели до чуття» завдяки використанню загальновідомого методу «батога й пряника». Нові менеджери запропонували працівникам привабливі стимули для підвищення продуктивності – збільшення зарплати на 40% (у середньому до 600 доларів на місяць), премії наприкінці року й поліпшення умов праці. Крім того, клієнтів стали допускати в цехи, а працівники компанії почали відвідувати спеціальні виставки, що дозволило їм усвідомити, що таке по-справжньому якісна продукція і наскільки важливо досягти у своїй роботі дійсно високої якості. Причому менеджери постійно нагадували людям про це. Якщо клієнт відмовлявся від партії замовленої продукції, проводилося спеціальне розслідування, у ході якого з'ясовувалися причини ситуації, що склалася, знаходили винних, яким зменшували зарплату. Якщо працівника заставали під час вживання алкогольних напоїв на роботі, його місячний заробіток знижувався на третину. За більш серйозні провини порушників звільняли. Немає потреби говорити, що в місті, у якому відсоток безробіття вимірюється двозначним показником, звільнення – досить сильний дисциплінарний захід. Оскільки працівники не хотіли втратити роботу, вони були змушені виконувати вимоги керівництва й намагалися добре працювати. Слід також зазначити, що таке суворе покарання мало місце лише кілька разів.

І описана вище тактика спрацювала. Зараз більша частина продукції фірми Petofi експортується за кордон. У числі її клієнтів такі широко відомі транснаціональні корпорації, як Unilever NV (Нідерланди), підрозділ Douwe Egberts корпорації Sara Lee (Будапешт), General Electric і Philip Morris (США).

Як бачите, навіть старого собаку все-таки можна вивчити новим фокусам. Але для того, щоб це вийшло, необхідно добре розуміти закони й принципи людської поведінки.

Питання

1. Що, на вашу думку, було причиною первісної поведінки робочих компанії Petofi?

2. Як менеджери компанії Petofi скористалися методом коректування поведінки для виправлення ситуації, що склалася?

3. Як ви вважаєте, понизиться чи підвищиться ступінь задоволеності співробітників Petofi роботою в нових умовах?

 

Питання для самоконтролю

 

1. Як впливають цілі організації на її поведінку?

2. Поясніть вплив організаційної структури на поведінку організації.

3. Дайте характеристику ролі комунікацій в поведінці організації.

4. Згадайте випадок, коли ви брали участь в яких-небудь організаційних змінах. Що ви зробили б для усунення чи зменшення опору?

5. Які ви знаєте стилі керівництва і як вони впливають на поведінку організації?

 

Основна література: /1/, /2/

 

Додаткова література: /6/, /8/, /17/, /22/, /41/, /53/, /60/, /77/, /98/

 

6. МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО виконання індивідуальних завдань

 

Індивідуальні завдання розроблені з метою сприяння розвитку самостійного мислення, творчого, зацікавленого ставлення до процесу пізнання, поглиблення знань з курсу «Етика і психологія ділового спілкування».

Індивідуальні завдання носять творчий характер, повинні складатися студентами на основі порівняння, систематизації та узагальнення матеріалу.

Індивідуальні завдання виконуються студентом самостійно під керівництвом викладача. Консультації по виконанню індивідуального завдання проводяться у позанавчальний час за окремим графіком. Завдання студентом обираються самостійно.

 

Індивідуальні завдання