ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль - это человек. Бюффон

В 2007 году исполнилось 300 лет со дня рождения про­славленного французского естествоиспытателя Жоржа Луи Леклерка Бюффона. Научные его исследования, увы, полузабыты, известны только узкому кругу специа­листов. Но любой начитанный человек знает его хотя бы по трем словам, вынесенным мною в эпиграф этой главы. Бюффон произнес их в своей речи по случаю избрания его в члены Французской академии. Поясняя этот афо­ризм, он утверждал, что «стиль есть та неповторимая осо­бенность человека, которая отличает его от других людей, тогда как идеи, развиваемые им, могут быть достоинством многих».

По образованию Федор Михайлович Достоевский был строителем. Уехав в отроческие годы из Москвы в Петербург, он закончил здесь военное инженерное учи­лище (в чине полевого инженера-подпоручика), которое было создано Николаем I и находилось под его личным контролем. Не только все начальство училища, профессо­ра, преподаватели и дежурные офицеры были ему лично известны, но и все воспитанники, служители. Однажды на глаза императору попался чертеж военной крепости, изготовленный молодым Достоевским. Всмотревшись в чертеж, император написал на его полях: «Какой дурак это чертил?» Чем же будущий гениальный писатель до­вел Николая Павловича до столь большого изумления? Тем, что начертил свою военную крепость без ворот, без единого в нее входа. Это, действительно, было абсурдом. Однако дураком Федор Михайлович не был. Он в своих за­мыслах создал на листе ватмана крепость, функциональ­но воистине совершенную. Он довел главную ее идею до абсолюта: ни один враг не мог в такую крепость вступить.

 

Император же этого не понял, и его царственные слова, начертанные на проекте военной крепости, придуманной будущим писателем-философом, скорее можно отнести к самому автору такого решительного заключения.

Федор Достоевский все свои идеи доводил до абсо­люта: играл ли в карты - проигрывался до последней ко­пейки, играл ли в политику - шел на каторгу, в «мерт­вый дом», писал ли «Бесов», «Идиота»... Он во всем имел свой стиль. Стиль, который позволил ему из простенькой криминальной заметки об убийстве двух петербургских старушек создать роман, покоривший весь мир. Сегодня сотни писателей, в том числе и российских, отдают свои силы кропанию криминального чтива, но ни один из них не способен создать «Преступление и наказание». У них нет своего стиля, своего лица. Вернее, стиль есть, но он - общий, серийный. И лица у них есть, но не вы­деляются они «не общим выраженьем». Каждый лидер, каждый руководитель обязан иметь свое лицо и свой стиль. Лицо себе человек, естественно, не выбирает, до­вольствуется тем, чем наградили его матушка с батюш­кой, стиль же - приобретает с годами, с опытом, преодо­левая немало трудностей.

Еще труднее из многообразия стилей управления, уже найденных в истории человечества другими людьми, выбрать тот, который наиболее пригоден для вас лично. Здесь мне хочется сослаться на юмореску немецкого писа­теля Хайнца Кноблока «Трудно быть директором». В ней он смешно, но, тем не менее, выразительно и правдиво охарактеризовал сложные особенности и барьеры, воз­никающие перед лидером на пути обретения им своего стиля руководства. Мало ли что ему самому в этом на­правлении понравилось! А что другие скажут? Другие, то есть подчиненные, говорят черт знает что.

Придет директор на работу вовремя, говорят: «Ишь, при­бежал спозаранку, хочет нам глаза втереть». Придет позднее, скажут с иронией: «Начальство не опаздывает, оно задержива­ется».

Спросит: «Как жена, дети?» - говорят: «Сует нос не в свои дела». Не спросит - скажут: «Ну и черствый же человек!»

Спросит: «Какие есть предложения?» Уже шепот: «Собст­венных мыслей не имеет». Не спросит - «К голосу коллектива не прислушивается».

Решает вопрос быстро - тороплив, не хочет думать. Решает медленно - нерешителен, перестраховщик.

Намечает новую штатную единицу - раздувает штаты. Скажет: «Справимся собственными силами» - недовольны: «На наших костях хочет выехать».

Обходится без указаний сверху - вольнодумец. Точно ис­полняет их - бюрократ.

Начнет шутить - острят: «Без щекотки не засмеешься». Не шутит - ворчат: «Хоть раз видели на его лице улыбку?»

Держится по-дружески - хочет втереться в доверие. Дер­жится обособленно - сухарь, зазнайка.

Дела идут хорошо - говорят: «Это мы за него стараемся». Если его снимают с должности: «Ну и поделом, сам во всем виноват».

Юмореска позволяет нам задуматься над проблемой эффективного стиля управления. Под этим стилем здесь следует понимать манеру и способ поведения руководи­теля в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Существует множество классификаций стилей управ­ления, но наиболее широкое распространение получила классификация, выделяющая три стиля руководства:

- авторитарный;

- либеральный (попустительский);

- демократический.

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

Руководители, придерживающиеся это стиля:

- полагаются на свою власть и положение, чтобы до­
биться надлежащего выполнения работы;

- любят, чтобы люди признавали их положение и
власть;

 

- редко изменяют однажды принятое решение, свои
уступки и изменения рассматривают как слабость;

- самостоятельно принимают решения о действиях
и отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозой
наказания;

- не дают другим ни малейшей возможности участво­
вать в принятии решений;

- ценят преданность и не выносят расхождений во
взглядах у своих подчиненных;

- предпочитают документально оформлять свои рас­
поряжения;

- не одобряют творчества у других, так как полагают,
что оно подрывает власть;

- любят держать информацию при себе;

- редко делегируют полномочия;

- ценят работников, которые соответствуют жестким
стандартам;

- при хорошем положении дел лавры пожинают еди­
нолично...

Таким был владелец «Ревлона»

Владелец «Ревлона» Чарлз Ревсон ввел в продажу многоцветные эмали и таким образом совершил рево­люцию в косметической промышленности, где до этого царили лаки, цветовая гамма которых ограничивалась тремя оттенками красного цвета. Свой товар он понача­лу распространял собственными усилиями, переходя с ним от салона к салону, где женщины «лакировали свою красоту»...

Спустя сорок лет, в 1975 году, компания «Ревлон» име­ла рыночную капитализацию в размере 988 455 000 дол­ларов. А это очень много для косметической промышлен­ности того времени. Чарлз добился выдающегося успеха не только нововведениями в своем бизнесе, а их было не­мало, но и с молодости выбранным для себя стилем управ­ления. Он строго карал работников за малейшие прегре­шения, пытался установить над ними полный контроль, вплоть до незаконного использования подслушивающей

аппаратуры. Текучесть кадров достигала у него 130% еже­годно.

На одном из совещаний Чарлз ни за что нагрубил де­вушке, занимавшейся рекламой, и в качестве извинения произнес историческую тираду:

- Не обижайся, детка... Я построил свой бизнес буду­
чи ублюдком. Я управлял им, оставаясь ублюдком. Я на­
всегда останусь ублюдком, и не пытайтесь исправить ме­
ня!..

Это все - негативные черты авторитарного руковод­ства. Но у него есть и позитивная сторона - одним чело­веком решения принимаются быстрее, чем при коллек­тивном обсуждении. Когда решение зависит от одного человека, то это особенно эффективно в условиях, если приходится руководить людьми, не способными или не желающими разделять «чужую» ответственность.

В критических обстоятельствах люди должны быть уверены, что есть кто-то, кто может принять правильное и быстрое решение, которое бы избавило их от лишних забот и хлопот. Люди чувствуют себя в большей безопас­ности, если имеют четкие правила поведения и ясно осо­знают сферу своей компетенции. Знание каждым «своего места» избавляет коллектив от ненужных конфликтных ситуаций, могущих оказать плохое влияние на его произ­водственные показатели. Это хорошо, но надо учитывать и другое:

- необходимость слепо подчиняться может вызвать
у ряда людей чувство собственной неполноценности, не­
удовлетворения, обиды, что снижает их желание прояв­
лять творческую инициативу;

- неучастие в принятии решения может убавить у под­
чиненных энергию в процессе работы: они не чувствуют
самостоятельности и избавлены от контрольных функ­
ций;

- возможность появления скрытого саботажа реали­
зации авторитарного решения - подчиненные на словах
выказывают готовность к выполнению приказания, а на
деле ищут разные отговорки, чтобы не делать этого;

 

- могут возникнуть напряженные отношения среди
подчиненных, ищущих одобрения либо поощрения от
руководителя, самовластно их распределяющего...

И т. д. и т. п., а в результате - эффективность руковод­ства снижается, производительность труда в коллективе убывает, творческий потенциал персонала падает, и ор­ганизация в целом впадает в застой.

Ярким представителем авторитарного стиля правле­ния был наш царь Павел I. С молчаливого согласия его старшего сына Александра Павловича придворная знать и гвардейцы, доведенные до отчаяния, задушили импе­ратора в его собственной постели. Его третий сын, упомя­нутый выше Николай Павлович всякое проявление соб­ственной мысли у подданных принимал за вольнодумство и терпеть этого не мог. Задушил декабристов - кого отпра­вил на виселицу, кого сослал в Сибирь. Жестоко преследо­вал Пушкина, Лермонтова, Герцена... Борис Ельцин «без страха и упрека» приказал расстрелять Думу и развязал чеченскую войну на Кавказе. Тоже «круто рулил» и при­вел Россию к социальному и хозяйственному развалу.

Надеюсь, дорогой читатель, тебе не захочется царство­вать в таком стиле - проявлять жестокое и бездумное са­мовластие на престоле лидера в своем коллективе.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

Руководитель такого стиля обычно «плывет по тече­нию». Выдает общие установки персоналу, группе специ­алистов, а затем хоть трава не расти - не вмешивается в их дела. Никому не навязывает жестких дисциплинарных ограничений и, в общем-то, пускает трудовой процесс в коллективе на самотек. Это, конечно, приводит к плачев­ным результатам, но иногда оказывает и положительное влияние на людей, в тех случаях, если:

- этот стиль применяется в работе с высококвалифи­
цированными подчиненными, имеющими внутреннюю
мотивацию; например: исследовательская группа, в кото­
рой исследователям, техникам и инженерам предоставле­
на полная свобода решать проблемы так, как они счита-

 

ют нужным, будет более грамотно и результативно вести процесс по выполнению поставленной сверху задачи;

- руководитель может с полной внутренней уверен­
ностью переложить на других людей риск и ответствен­
ность за принимаемые решения.

К примеру, был в одной газете прежних времен глав­ный редактор - очень авторитарный: ни на кого не надеял­ся, сам прочитывал и правил все подготовленные в отделах редакции материалы и сам же отправлял их в набор. Его и прозвали Сам Самычем. Сотрудники не всегда добросо­вестно подходили к своим обязанностям и несли редакто­ру иной спорный материал с полной уверенностью, что Сам Самыч его подправит или, в крайнем случае, сам за­бракует и в печать не пустит. Но конь и о четырех ногах спотыкается, и Сам Самыч, бывало, что-то такое «пропус­кал», получал затем «выволочку сверху» и на заседаниях редколлегии разносил сотрудников, «подсунувших» ему «сырой материал», лишал их квартальных премий.

Ушел столь строгий редактор на отдых, и его место занял его заместитель, не привыкший за что-либо отве­чать, - либерал во всех смыслах. Он разрешил заведую­щим отделами самостоятельно сдавать материалы в набор и даже газетные полосы, подготовленные к печати, про­сматривал лишь мельком... А если кто-то из сотрудников допускал ошибку, даже значительную, то не ругал их, а требовал лишь одного - подготовить в номер «поправку» с указанием имени виновного.

Удивительно, но ошибки в газете, большие и малые, стали редеть. И что еще удивительнее, газета стала ин­тереснее, ее тираж рос на глазах: она чаще публиковала «спорные», а это, как правило, «острые» материалы.

Бесспорные газетные публикации, научные идеи, по­ступки людей - внимания к себе не привлекают. Иногда это хорошо, но в общем - скучно...

Отрицательные эффекты либерального стиля:

- он может не понравиться коллективу, который по­
чувствовал, что его лидер слаб и не в силах обеспечить
успеха в делах, а, следовательно, и достойной зарплаты;

 

 

- подчиненные могут возмутиться той мерой ответ­
ственности, которая на них возлагается без соответствую­
щего повышения статуса и зарплаты;

- есть вероятность появления неразберихи в делах,
поскольку все потянут в разные стороны: «однажды ле­
бедь, рак да щука...» - не буду продолжать, поскольку из­
вестно, что у них получилось.

Каждый воз должен иметь возницу...

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

Лидеры, применяющие этот стиль в руководящей ра­боте:

- стремятся создать вокруг себя сплоченную и дееспо­
собную команду за счет более полного использования
знаний и опыта каждого ее члена;

- понимают, в чем сила хорошо организованной и
профессионально подготовленной группы и какие выго­
ды можно получить от групповой работы;

- не жалеют времени на личное общение с подчинен­
ными;

- проводят много совещаний, собраний, пусть даже
и не всегда результативных, приносящих сиюминутную
пользу;

- вовлекают подчиненных в процесс подготовки реше­
ний и планирования, просят их смелее высказывать свои
замечания и вносить изменения - лучшие из них исполь­
зуют для практического применения; не отказываются в
то же время от личной ответственности или контроля за
исполнением коллективно обсужденных решений;

- склонны максимально полно делиться с подчинен­
ными деловой информацией, касающейся работы кол­
лектива.

Главный принцип таких руководителей: победа - до­стижение команды, поражение - унижение тренера. Положительные эффекты:

- демократический стиль обеспечивает хорошие ра­
бочие взаимоотношения между коллективом и лидером;
люди активнее вовлекаются в работу, делят ответствен-

ность с руководителем за принятие решений и их испол­нением;

- такие взаимоотношения дают высокие показатели в
работе организации - компании, фирмы и т. д.

Отрицательные эффекты:

- для ряда людей в коллективе высокая степень ответ­
ственности не по плечу и «взваливать» ее на них нежела­
тельно;

- высокая результативность работы руководителя, при­
держивающегося демократического стиля работы, опре­
деляется высоким уровнем сотрудничества между ним и
подчиненными, в основе которого лежит взаимное дове­
рие. Если в силу каких-то причин, как правило, непред­
сказуемых, такое доверие будет нарушено, то возникнут
проблемы для обеих сторон;

- недовольство коллектива может вызвать решение ру­
ководителя, которое он выносит самостоятельно в силу
своего положения и компетенции;

- консультации и обсуждения отнимают много време­
ни и у лидера, и у подчиненных; наверное, лучше каждо­
му больше поработать непосредственно на своем рабочем
месте.

И надо всегда помнить: воз не стронется с места, по­ка возница не возьмет в руки вожжи и не скажет «но-о!». Если лошади послушные, они тут же стронутся с места, а если упрямо не хотят этого делать, то, иносказательно говоря, можно и кнут применить.

ИСТЕРИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

При таком стиле управления, который я выделяю в особый метод руководства, много кричат, суетятся, «го­нят волну». Руководитель сам себя взбадривает и успо­каивает, копается в мелочах, выдавая их за первостепен­ные задачи, оказывает ненужное давление, к месту и не к месту размахивает «кнутом» и постоянно психологически травмирует подчиненных, обзывая «балбесами» и тому подобными словами, что недопустимо для лидера в об­щении с подвластными ему людьми.

Угрозы и брань ничего хорошего не дают. Люди бо­ятся начальника, некоторые ненавидят. Им становятся противными и работа, и продукт, ими производимый. Создается впечатление, что «истеричные начальники» и сами себя чувствуют так же. Бывает, что даже стреля­ются...

Упаси вас господи от подобного стиля руководства!

Для каждого лидера очень важно определить стиль работы, который зависит от личных качеств, профессио­нальной подготовки и жизненного опыта. Выбрать свой стиль - дело непростое даже для женщины, заглянувшей в модный обувной магазин. Выбрать стиль руководства для многих тоже задача архисложная, для некоторых - непо­сильная, и они руководят как могут - спотыкаясь, падая, набивая шишки на лбу и обретая инфарктные шрамы на сердце. Статистика утверждает: руководители живут меньше подчиненных, хотя и среди них, среди первых, немало долгожителей.

Уинстон Черчилль прожил 91 год и, говорят, потому, что не опаздывал на обед. Чтобы там ни случилось в ми­ре, с кем бы ни пришлось беседовать, плевал он на все и вся - все текущие дела откладывал в сторону и за стол садился строго минута в минуту. Когда и как обедали Молотов и Каганович, я не знаю, но известно, что они пережили всех своих соперников и недругов.

Однако в целом факт остается фактом: руководите­ли живут меньше. Это подтвердил такой эксперимент. Группу белых мышей разделили на «руководителей» и «подчиненных», то есть первых лучше кормили, содержа­ли в отдельных клетках, а вторых - наоборот, кормили ху­же и посадили в общую клетку. А чтобы приблизить об­становку к реальности, в которой живут «просто мыши» и «мыши руководящие», тем и другим три раза в день показывали черного кота. В итоге «мыши-руководители» стали подыхать раньше «мышей-подчиненных».

Причина здесь кроется в том, что руководители хуже переносят стрессы. У них перспектива потерять хороший корм и жизненный комфорт вызывает гораздо больший

страх, чем у других особей, которые ни того, ни другого не имеют и спокойнее взирают на возможную опасность быть съеденными.

СТРАХ И СТРЕСС

Что-то есть общее между этими двумя словами... И не только первые три буквы. Страх, как писал Платон, - ду­шевное потрясение, вызванное ожиданием зла. Стресс, как толкуют современные словари, - нервное напряже­ние человека или другого представителя живого мира, возникающее как защитная реакция организма в ответ на воздействие каких-то неблагоприятностей. Страх, как утверждал римский поэт Публий Стаций, создал первых в мире богов. Боги породили молитвы и высокую духов­ную музыку. Он же, страх, породил и дьявола.

Стрессы отнимают у человека здоровье. Академик Амосов сообщал, что именно они являются в основном (80%) первопричиной наших болезней. Стрессы разруша­ют нашу иммунную систему, негативно влияют на каче­ство мышления.

Стресс - это реальное зло, дьявол во плоти, дьявол, проникший в нашу плоть. Его порождают:

- жара и холод;

- боль и горе;

- переутомление;

- неожиданный грохот, постоянный шум;

- перегрузки на работе, авралы, частые командиров­
ки;

- домашние ссоры, конфликты с коллегами, подчи­
ненными или начальством;

- хлопотный переезд, долгий ремонт, неоплачиваемые
долги, плохие жилищные условия;

- измена - женщины или мужчины, предательство
друга - все равно какого пола;

- бесперспективность в ожидании лучшей жизни...
Да мало ли у каждого из нас бывает причин и поводов,

напрягающих нервы и отнимающих спокойствие! Но есть с этом определенные закономерности:

 

1. Чем выше у человека степень ответственности, тем
больше вероятность стресса. У кого меньше ответствен­
ность, тому легче живется. Однако чем менее человек от­
ветственен перед другими и собой, тем меньше уверен­
ность в том, что на него можно положиться в сложных
ситуациях.

2. Снижение уровня притязаний (честолюбия) неиз­
бежно уменьшает вероятность стресса. Нереализованность
же честолюбивых притязаний, наоборот, увеличивает ве­
роятность стресса.

3. Стресс - часто следствие информационной перегру­
женности психики. Уменьшение количества информа­
ции снижает напряжение нервов - меньше знаешь, креп­
че спишь.

Однако чем уже информационный диапазон у чело­века, чем легче информационный груз, тем беднее крас­ками его жизнь, тем меньше стоит перед ним вариантов, которые он может выбрать. Да и как работник он менее активен, а специалист и впрямь - узкий.

4. Сегодня самым типичным, если не самым отрица­
тельным фактором реальности, могущим вызвать силь­
нейший стресс, является нестабильность экономической
обстановки в стране, неуверенность человека в своем буду­
щем. Многие исследователи, проводя научный анализ пси­
хического состояния людей, отмечают, что оно более на­
дежное и здоровое у тех из них, кто не страшится завтраш­
него дня. Ощущение социальной, финансовой неопреде­
ленности в сочетании с напряженной работой создает у
любого человека неподдающееся контролю состояние
беспокойства, депрессии, агрессивности, беспомощности.

Стресс - явление социальное и объективно неизбежное в наших современных реалиях. Я не в силах их изменить. Но у меня есть ряд советов, пользуясь которыми, вы може­те уменьшить вероятность стресса или хотя бы площадь его воздействия на ваш организм. Предлагаю свод правил повседневной жизни, позволяющий каждому из нас пре­одолевать трудные ситуации с наименьшими потерями, а то и совсем без них. Не все рекомендации могут подой-

ти конкретно каждому из моих читателей. Однако лучше иметь перед собой «шведский стол» с выбором «блюд», чем ничего не иметь.

Следуйте простейшим правилам, обеспечивающим жизненную устойчивость:

1. Вставайте утром на 10-15 минут раньше, чем хоте­
лось бы и чем нужно для обычных сборов на работу. За
эту четверть часа вы лучше представите предстоящие
дневные хлопоты и спокойнее примете их неизбежность.
Возможно, для этого нужно с вечера приготовиться: вы­
брать и привести в порядок одежду, проверить наличие
в портфеле деловых бумаг, взглянуть, на своем ли месте
бритва, мыло и все необходимое для утреннего туалета.
Тогда не придется бегать из угла в угол, чувствуя, что
каждая минута, потраченная на мелочи, создает вам опас­
ность опоздать в офис.

2. Излишне не полагайтесь на свою память. Заведите
ежедневник, в который записывайте на неделю вперед, а
то и на две, время назначенных встреч, совещаний, сро­
ки выплаты долга и т. д. Вы потеряете на такие записи
5-10 минут, но приобретете большее - спокойствие на
весь предстоящий день, что не забыли то, что сделать на­
до было обязательно.

3. Считайте свои удачи! Такая «бухгалтерия» добавит
вам уверенности в своих силах для противостояния воз­
можным неудачам или наступившему невезению. При
каждой неудаче умей давать ей сдачи. А как это сделать,
если нет под тобой прочного фундамента удач, опершись
на который, можно принять боевую стойку? Не забывай­
те своих удач, не для того чтобы повысить уровень своей
самовлюбленности, а для того чтобы в суровый для вас
день вспомнить, что бывали дни и похуже, но вы с ними
справились,

Даст бог, справитесь и с этим. Воспоминание о хоро­шем дне уменьшит ваше раздражение, в случае если се­годня что-то происходит у вас не так, как хотелось бы.

4. Создайте из хаоса порядок, из бумаг на рабочем столе, из мелочей в жизни. Всему определите свое место.

 

Тогда не будете метаться в панике, оттого что не може­те найти нужный документ или не способны справиться с каким-то «пустяком», неожиданно возникшим.

5. Брейтесь ежедневно, подстригайтесь регулярно,
одевайтесь аккуратно. Если вы будете выглядеть внешне
хорошо, то и внутренне почувствуете себя увереннее,
встретившись с людьми, хорошо одетыми и следящими
за собой. Вы изначально - выйдя из дверей своего дома в
ожидающий вас мир - обретете жизненный тонус, кото­
рый придаст сил и уверенности. Уважайте себя и будете
другими уважаемы.

6. Умейте побеждать себя - научитесь убеждать дру­
гих. Соревнуйтесь с самим собой - потом спрашивайте
с других. Будьте примером для других и берите пример
с тех, кто того достоин. Даже в мелочах. Достоинство не
бывает мелким. Оно либо есть, либо его нет.

7. И даже если совсем пришлось вам плохо, не теряйте
присутствия духа. Подумайте, что еще ничего не потеря­
но, пока голова с вами, а не отдельно от вас. Вспомните
французскую королеву Марию Антуанетту или ее тезку
королеву шотландскую Марию Стюарт. Вот им, бедным,
действительно, досталась трагическая участь... А что
страшного произойдет с вами, если в нагрянувшей беде
не потеряете голову. Ничего! Берите беду на абордаж!

Есть много людей, которым пришлось и приходится намного хуже вашего. Радоваться тут нечему, но можно приободрить себя и предпринять все, чтобы другим и се­бе жилось лучше.

8. Оценивайте свою жизнь не по тому, чего, к вашей
печали, в ней нет, а по тому, что, к вашей радости, в ней
есть. Здоровая печень ценнее миллиона долларов. Не те­
ряйте улыбку с молодости, сохраняйте жизнерадостность
все годы - до старости, даже если не все будет гладко в ва­
шей жизни. Оптимизм лучшее лекарство против стресса.

Хотел бы дать руководителю несколько несложных со­ветов, как защитить себя от стрессов в ходе непосред­ственно производственной деятельности и поисков стиля управления:

1. Делегируйте полномочия. Одна из первых причин
стресса вырастает из того, что вы боитесь поделиться сво­
ей ответственностью за принятие решений и контролем
их исполнения с вашими заместителями и все делаете
сами. Сами же раньше их и теряете работоспособность.
Посмотрите внимательно на свой план действий, и вы
определенно найдете среди подчиненных себе людей че­
ловека, которому можете перепоручить часть своих обя­
занностей. Взгляните еще раз на этот план - найдете вто­
рого, третьего...

И вам легче, и другим приятно. А в целом - общая польза.

2. Научитесь говорить «нет». Самому себе. Это луч­
ший способ оградиться от мелких хлопот при распреде­
лении рабочего времени, необходимого для реализации
поставленной задачи. «Нет» и все, не буду делать того,
что можно не делать. Для этого определите и отсейте не­
нужное от нужного, плевелы от семян.

3. Резервируйте время на возникающие срочные ра­
боты или незапланированные встречи. В жизни много
неожиданностей, и чтобы быть к ним готовым - регу­
лярно выделяйте себе час-другой, свободный от текучки.
В крайнем случае, используете это время для отдыха. А он
вам так необходим!

4. Воспитывайте в себе способность быстро реаги­
ровать на перемены и развивайте психологическую гиб­
кость для адаптации к ним. Научитесь говорить им «да»,
то есть согласитесь с тем, что быстро меняющийся мир
вам не переиначить - к нему надо приспосабливаться.
Этим правилом не пользовались динозавры. Известно,
что с ними сталось. Не будьте динозаврами.

Адаптация - ключ к успеху, к развитию. Восточная мудрость гласит: мягкое и гибкое сильнее твердого и не­поворотливо жесткого, ибо все, что жесткое, сломается под натиском обстоятельств и засохнет, а все, что гибкое, будет расти и процветать.

5. Будьте уверены в себе. Человек как таковой, а руко­
водитель в частности, нервничают, когда чувствуют себя

 

неуверенно в сложных или даже простых, но неприятных ситуациях, в которых оказались. Уверенность в себе - то­же наука, которую надо постигать, если не хотите в чем-то разочароваться, потерпеть неудачу, попасть в сомнитель­ное положение.

Повысить уверенность в себе вы можете, прибе­гая к открытости и естественному поведению. Вернее, не прибегая, а постоянно находясь в этом состоянии. Устанавливайте доверительные отношения с окружаю­щими. Не бойтесь, что они обманут вас, бойтесь того, что вы сами обманете их. Человек обманывающий - человек теряющий.

6. Больше общайтесь с положительными, на ваш
взгляд, людьми. Заряжайтесь от них энергией (не стано­
вясь, конечно, «энергетическим вампиром»). Не скупясь
делитесь с ними своим собственным позитивным миро­
ощущением. Старайтесь в процессе такого общения рас­
ширить границы своих знаний и возможностей.

7. Оценивайте свои духовные силы и выявляйте пси­
хологические барьеры, препятствующие работе. Не ук­
лоняйтесь от работы, которая бросает вызов вашим воз­
можностям, а активно ищите ее. Ничто так не повышает
уверенность в себе, как успешно выполненная задача.

8. Спокойно принимайте свои неудачи и не радуй­
тесь чужим. Учитесь на них. Подвергнутые анализу не­
удачи позволяют больше узнать о допущенных ошибках,
о своих слабых местах. Они часто подсказывают новые
возможности для успешного решения поставленных за­
дач и помогают лучше увидеть перспективные направле­
ния в саморазвитии. Каждая новая проблема - это вызов,
который дает вам шанс показать, на что вы способны. Не
терзайте себя из-за допущенных ошибок, а стремитесь не
повторять их в будущем. И вы снова приобретете нор­
мальный сон (в комплексе с другими мерами).

9. Будьте самим собой. Учтите, что стремление в сво­
ем поведении соответствовать неким абстрактным пред­
ставлениям о том, что является «правильным», а что «не­
правильным», или как «надлежит руководителю держать

себя», снижает уверенность в себе и создает у окружаю­щих впечатление, что вы чувствуете себя нетвердо. И в том случае, если среди них найдется ваш недоброжелатель, он поведет себя настойчивее и нахальнее, чем должен бы. Окружающие увидят любую неискренность или неесте­ственность в вашем поведении, и будет трудно убедить их в том, что вы не желаете им ничего плохого. Зачем же создавать на своем пути заборы недоверчивости, которые самому придется перепрыгивать?

10. Приучайте себя к спокойному неторопливому
размышлению. Лучше все обстоятельно обдумать, чем
наломать дров, не подумавши. Семь раз отмерь, один -
отрежь.

Ежедневно вы проделываете серию стандартных про­цедур по уходу за своим телом: делаете зарядку, моетесь, чистите зубы... А о душе думаете? Душа также требует ухода. Тратьте время и силы, чтобы поддерживать себя в хорошем состоянии духа, в хорошей моральной форме, твердо определив, что вам для этого надо: сходить в театр или в собор, почитать Пушкина или послушать Баха. Или делать все это постоянно, в полном объеме и ничего не забывая.

Присядьте вечером на скамью в сквере и подумайте о чем-то безбрежном, как море, и спокойном, как звездное небо. Представьте себе величественные горы или окутан­ные туманом долины, сверкающий на солнце весенний ручей или серебряные блики луны на поверхности лесно­го озера... Этот самогипноз успокоит душу, взвихренную дневными заботами... Найдите время среди рабочего дня, чтобы взять себе пятиминутный тайм-аут, пятиминутную паузу для расслабления напряженных до предела нервов.

С веселым сердцем делитесь с другими тем, чего у вас в избытке, а им - не хватает. Чем больше даешь, тем больше приобретаешь. Для души.

11. Делайте выходные дни как можно разнообразнее.
Не следует менять привычное время сна - не пересыпай­
те. Но время бодрствования наполняйте чем-то для себя
новым, свежими впечатлениями. Давно не были за горо-

 

дом - поезжайте на лоно природы. Если живете за преде­лами мегаполиса в собственном особняке, на выходной по­киньте его и поезжайте в город - побродить по площадям и проспектам, старым улочкам и музеям. Б Москве, к при­меру, их не обойти за самую долгую жизнь. И всякий раз встреча с глазу на глаз с историей столицы, ее неповтори­мым архитектурным обликом придаст вам новые силы.

Если рабочие дни заполнены делами, требующими обдумывания и исполнения в одиночку, то в выходные дни выходите к людям - созывайте гостей к себе домой ли­бо сами отправляйтесь в гости к друзьям, если, конечно, они вас пригласили. А можно и без приглашения - для настоящих друзей это тоже будет праздником. Праздни­ков в одиночку у нормальных людей не бывает. Не му­чайтесь одиночеством, больше общайтесь с людьми.

12. Прощайте и забывайте. Прощайте людей, на­несших вам обиду, и забывайте обиды, нанесенные вам. Не жалуйтесь, не ворчите, не скрипите зубами при вос­поминании о неприятностях. Старых уже нет, они уже прошли, а новые еще на подходе и встретить их надо достойно и в душевном всеоружии. Примите тот факт, что люди и мир, в котором мы живем, несовершенны. Несовершенны и вы сами, тоже порой нуждаетесь в про­щении. Благожелательно принимайте обещания других людей сделать для вас что-то хорошее, даже если их сло­ва можете принять лишь на веру. Верьте, что все люди стремятся в своих поступках сделать все превосходным образом настолько, насколько способны на это. Верьте в то, что вы сами способны быть и благородными, и доб­рыми с людьми не только на словах. Однажды обманув других, надолго обманете себя. Потеряете уважение к себе, а это хуже, чем потерять уважение к другим, вас об­манувшим. Торопитесь использовать то хорошее, что зало­жено в вашей душе - любовь и уважение к другим людям, теплоту, внимание, щедрость и еще раз любовь - к своим ближним. Не стремитесь забрать эти качества с собой под деревянную крышку - тем позже возникнет необходи­мость в ней.

13. Ну и, естественно, не забывайте уроков Черчил­
ля - хорошо и вовремя покушать. По его же совету при­
сядьте, если нет необходимости стоять. Спите, если нет
надобности бодрствовать. Пытайтесь делать это при лю­
бых обстоятельствах. У Черчиллей было традицией ре­
гулярно приезжать в родовое поместье, чтобы положить
свою долю камней в ограду вокруг него. Самый длинный
отрезок ограды принадлежит сэру Уинстону...

14. Не уклоняйтесь от спорта,посещайте беговую
дорожку на стадионе, если нет возможности, то - фит-
нес-клуб. Не предавайтесь ночным увеселениям, необя­
зательным презентациям разного рода. Ими устелена до­
рожка к стрессам.

15. Когда заботы и проблемы одолевают вас до по­
следней степени терпения, примите меры, чтобы рассла­
биться, снять стресс, успокоиться и перевести дух. Пси­
хологи придумали для этого «приемы самообороны»,
воспользовавшись которыми, человек избавляется от тре­
вог и приходит в надлежащую форму.

Расслабьтесь и представьте себе, что вы сидите на чудесной лужайке в ясный солнечный день. Все вокруг залито светом, солнечные лучи пронизывают воздух и ласково облекают вас в трепещущую кисею, мягко при­гревают голову, лицо, плечи, проникают в тело. Все тело наполняется очищающим светом, в котором растворя­ются отрицательные эмоции, гнетущие мысли, злость и нервозность. Все нездоровые частицы, которые вы ощу­щаете материально, покидают ваше тело и превращаются в туман, который тут же рассеивается под легким дунове­нием теплого ветерка. Вас наполняет радостное чувство освобождения и очищения.

Вообразите себя человеком, который начисто лишен переживаний и эмоций, которого ничем не удивишь и ничем не выведешь из себя. Постарайтесь увидеть окру­жающий мир, других людей, их действия и мысли гла­зами такого удивительно равнодушного индивидуума. Представьте себе, что:

По реке плывет коса Прямо из-под Киева...

И скажите самому себе:

Ну и пусть себе плывет Железяка кривая...

Частушки - средство народной психогигиены, созда­ются и для увеселения, и для лечения. Чаще вспоминайте их и тем поднимайте свой дух. Веселите себя, чем можете. Но только не алкоголем...

Названные выше два (с частушками, считай, - три) упражнения (они могут исполняться 15-20 минут) по изменению плохого настроения на хорошее можно до­полнить еще одной подобной оздоровительной проце­дурой.

Сядьте удобнее в тихом и спокойном месте. Сделайте глубокий вдох и задержите дыхание на 10 секунд, затем