ВСЯ ЖИЗНЬ - ПЕРЕГОВОРЫ

Есть одна древнееврейская сказка, в которой гово­рится:

И Господь сказал раввину: «Иди, я покажу тебе ад».

Они вошли в комнату, где вокруг огромного горшка с ту­шеным мясом сидела группа людей-покойников. Все были голодны и оттого очень несчастны, у каждого в руках была ложка, которая доставала до горшка, но ручка у ложки была такая длинная, что никому не удавалось поднести мясо ко рту. Страдания людей были ужасными.

«Пойдем, теперь я покажу тебе рай», - сказал Господь и по­вел раввина в другую комнату - такую же, как первая. Тот же горшок с мясом, группа людей вокруг горшка с ложками такой же длины. Но все они были сыты и счастливы.

«Не понимаю, - сказал раввин, - почему здесь люди счастли­вы и сыты, а в первой комнате люди голодны и несчастны. Ведь все у тех и других одинаково: и горшки с мясом, и ложки...»

Господь улыбнулся: «Да, одинаково. Но в первой комнате люди никак не могут договориться между собой, а во второй -договорились и теперь кормят друг друга из своей ложки».

Договориться между собой можно только в результате переговоров. Но переговоры могут оказаться и безрезуль­татными. Например, стороны никак не могут решить, в каком порядке будут кормить друг друга, кто первым поднесет свою ложку ко рту второго. Переговоры были сорваны, и все сидят голодными.

Сорванные переговоры велись из двух позиций: «Ты или я».

Успешные переговоры - из одной: «Ты и я».

Переговоры - это не только атрибут деловой жизни. Переговоры - это наша каждодневная жизнь. Когда мы дома решаем, кто пойдет в магазин, или какую одежду и кому в первую очередь приобрести, или кто где будет

 

жить после свадьбы, как устроить ребенка в детсад, пой­ти в районную поликлинику или в частную - к платно­му врачу (и там и там платить все равно придется, но где доктора надежнее?), - мы ведем переговоры. Прием на работу, новое задание руководителя, обсуждение выгод­ной сделки, установление отношений с банком... Сплош­ные переговоры. Вся наша жизнь - переговоры. А вот вести их мы не всегда умеем. Ошибок в их ходе наделаем уйму, и первая из них: не знаем, о чем конкретно хотим договориться и чего хочет от нас вторая сторона.

Понимание друг друга - это краеугольный камень межличностного общения. Без этого мы не можем убеж­дать людей, сотрудничать с ними или разрешать конф­ликты.

Попробуйте задать себе три вопроса и ответить на них, после того как к вам заходил посетитель и ушел, сам не солоно хлебавши и вас оставив в полном недоумении. Пер­вый вопрос: кто этот человек, что из себя представляет -умен ли, хитер, жаден, коварен, или наоборот? Второй: что он говорил, каково было содержание его речей? Третий: и вообще, зачем он приходил, чего добивался?

Если мы задумаемся и четко ответим на эти три во­проса - кто, что и зачем - очень многое нам станет ясным и пригодится для второй встречи с этим человеком или с таким же - другим.

Каждый божий день к нам в кабинет заходят сотруд­ники. Руководитель, успешно ведущий дела или жела­ющий этого добиться, должен знать и понимать тех, кто к нему приходит. Что за человек? Какие качества его от­личают? В чем его сильная сторона и в чем слабая? Какие качества у него развиты в большей степени? Теперь мы должны сосредоточиться и понять, что сообщает нам этот человек и чего хочет от нас. Для этого необходимо, вни­мательно выслушав его и взвесив все про и контра, дать объективную оценку ситуации и решить возникший пе­ред сотрудником вопрос.

А если в приемную руководителя пришли сразу три человека со своими предложениями по одному и тому же

проекту? Это тот самый случай, когда «лебедь, рак да щу­ка везти с поклажей воз взялись».

Лебедь. Хочет лишний раз утвердить свое «я», что­бы его заметили и отметили - премией, повышением в должности... Он намерен показать, что в новом проекте разбирается лучше других двух и готов возглавить их в работе над этим проектом. Реальная цель его прихода -напомнить о себе, показать свои особые способности. Перед руководителем и перед коллегами. Его главный интерес - распушить свои перья перед слушателями.

Рак. У него нет желания кому-то что-то демонстри­ровать. Не надо показывать и доказывать свою исклю­чительность. Зато ему важно, пользуясь случаем, нала­дить личный контакт с руководителем, иначе он будет чувствовать себя некомфортно, начнет тревожиться. Он придумал рациональное предложение по лучшему ис­полнению проекта для того лишь, чтобы иметь возмож­ность еще раз убедиться, что руководитель нормально, т. е. хорошо, к нему относится, что он находит у него взаимопонимание и может спокойно продолжать свою основную работу.

Щука. Для этого человека самое главное - чтобы вся­кое конкретное дело хорошо делалось. Ему безразлично, зафиксировали в коллективе его визит к начальству или нет, не придает он значения и тому, как начальство к нему относится: любит - не любит, к сердцу прижмет -к черту пошлет. Для него важно, чтобы в коллективе, где он работает, новый проект был реализован лучшим спо­собом, который он изобрел. Он верит в свое предложе­ние и будет его отстаивать, несмотря на неудовольствие приятелей и возможный конфликт с начальством.

Итак, у всех одно дело к вам, но разные мотивы при­хода. У первого - утверждение собственного «я», на уме -карьера, власть. У второго - ориентация на хорошие от­ношения с шефом. У третьего - приоритет дела, профес­сиональная компетентность. Конечно, у каждого из них, пришедших на прием к руководителю, есть в какой-то степени общий резон, в разных пропорциях присутству-

 

ет и первый, и второй, и третий мотивы, но какой-то один всегда является ведущим.

Всех трех вы приглашаете к себе в кабинет и, пред­варительно подготовив диктофон, предлагаете каждому рассказать о своем предложении. Затем все трое обсужда­ют предложения - одно за другим. Невольно рождаются новые идеи, отметаются какие-то непродуманности, про­ступает на свет божий общий стержень новизны, которую можно принять в целом. Вы благодарите всех и проща­етесь. Диктофон передаете стенографистке на расшиф­ровку. Ее работу - своему заместителю для дальнейшего обдумывания и поиска в ворохе высказываний зерна ис­тины. Бросаете зерно в поле возделывания своего успеха и ждете, когда появится первый росток. Все, как видите, просто. Вы скажете, просто на бумаге, а на практике - до­нельзя сложно. Я с вами согласен, но вашей фирмой уп­равляете вы, а не я. Вам и разбираться со сложностями.

Не забудьте единственного - как-то отметить всех трех новаторов, объединив их в одном приказе. А приказ от­правьте на доску объявлений...

Руководителю очень важно понимать, кто какие цели преследует, приходя к вам на прием. И если мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя комфортно, а их деятельность была эффективной, то должны поду­мать, чем можно людей мотивировать. Одного - тем, дру­гого - другим... Эмоциональный интеллект позволяет руководителю найти наилучшее применение склонно­стей каждого из своих сотрудников. И выявляя для себя эти склонности и потребности одного из них - в беседах (переговорах) с ним - вы сумеете лучше понять, что за человек работает под вашим началом, что говорит и что думает при этом. Рождается взаимопонимание, за ним -взаимодействие.

Взаимодействие всегда предполагает наличие хотя бы двух человек («я» и «другой»), между которыми устанав­ливается некий контакт. Идеал этого контакта - диалог. Диалог - равновесен для обоих беседующих.

Я. Представьте ситуацию: вас вызывает начальник. «Ерунда, полная чушь!» - встречает он такими словами ваш приход и бросает на стол некие бумаги, которые ока­зываются вашим отчетом или проектом. Вы начинаете оп­равдываться, приводить какие-то доводы в свою пользу, а начальник все более свирепеет. Но, с другой стороны, вы можете и не метаться туда-сюда, а спокойно спросить: «А что конкретно в моей работе вас не устраивает?» Это уже не бессмысленное оправдывание самого себя. Вы хотите знать, почему вашей работой недовольны. Начальник, если он не самодур, должен обстоятельно ответить вам. Вы урановешиваете себя с начальником в вопросе, реше­ние которого, может статься, принесет пользу ему, вам и всему коллективу. И таким равенством в деловом диалоге начальник, если он умный, нисколько не оскорбится. Это не неуважение к нему, не амбициозный вызов, а просто реализация вашего права на прояснение ситуации, на уважение к самому себе.

Другой. Взаимодействие с другим может быть по-на­стоящему эффективным только в том случае, если мы по­нимаем, что другой человек тоже имеет свои права - вы­сказаться и быть выслушанным. При деловом контакте у другой стороны всегда есть собственная цель, отличная от вашей. И лишь поняв это и скорректировав изначаль­но разные цели, мы можем добиться общего результата, сможем полноценно общаться, обогащая друг друга.

Диалог. В том случае, когда переговоры ведутся меж­ду двумя равными личностями, которые имеют сходные цели, обмениваются мнениями, не боясь прогадать, дви­жутся в одном известном обеим сторонам направлении, в этом случае мы можем наблюдать «идеальный диалог», «диалог мечты».

Чем выше, амбициознее цель взаимодействия, чем сложнее деловая задача, которую предстоит решать двум сторонам, тем важнее вести реальные переговоры, кото­рые обязывают каждую из них проявить больше ответ­ственности и самостоятельности. Важно не только видеть

 

различия между «я» и «другой», но и найти то, что их объ­единяет. Залогом успеха тут является четкое понимание, где проходит граница, отделяющая «я» от «другого», и в то же время способность, рождаемая из желания найти единство в сущностных, базовых вещах обоюдодействия.

МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ

Кто бы по своему характеру ни сидел перед вами и ка­кими бы свойствами ни наградили вас лично папа с ма­мой, вам не надо быть букой в разговоре тет-а-тет, либо в общении с группой собеседников. Надо уметь общаться с людьми, либо учиться этому мастерству. Это позволит вам контролировать ситуацию, создавать условия для достижения оптимального успеха. Рекомендации для по­стижения такого мастерства предоставлены в многочи­сленной литературе (Д. Карнеги, Э. Шостром и др.), но все они сводятся к единым правилам, которые я считаю полезным напомнить вам:

3. Прежде чем выбрать тот или иной стиль общения
следует внимательно, но не назойливо, вглядеться в со­
беседника - в его лицо, руки, движения. Что он, на ваш
взгляд, собой представляет? Что в нем преобладает - ра­
циональное или эмоциональное? Каков, опять же по ва­
шему первому мнению, его жизненный опыт? Каким
образом он пришел к позиции, в которой находится, и
зачем излагает ее вам? Спустя какое-то время вы можете
изменить свое представление о нем, дополнить свои на­
блюдения, но уже с самого начала разговора вы должны
видеть перед собой живого человека, а не мертвую стену,
которую собираетесь прошибить лбом. Шишки набьете,
и только.

4. Начало беседы должно находиться в сфере интере­
сов собеседника. Каждый из нас поглощен своими за­
ботами и хлопотами и неохотно отвлекается на чужие.
Поэтому наиболее надежный способ привлечь к себе че­
ловека - поинтересоваться его здоровьем, делами, войти в
колею его интересов и вопросов, с которыми он пришел
на встречу с вами, либо вы пришли к нему.

 

6. Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов,
по которым вы с собеседником наверняка расходитесь.
Для завязки продуктивного общения обсудите вопросы,
мнения по которым у вас совпадают.

7. Очень важно вести диалог так, чтобы собеседнику не
приходилось все время говорить «нет», так как это может
привести к тому, что он вообще откажется от слова «да» и
будет до конца противостоять вам. Важно считаться с са­
молюбием собеседника.

8. Каждому из нас очень трудно отказаться от своего
мнения. Поэтому единственный способ склонить чело­
века на свою сторону - избежать бессмысленного спора
с ним, особенно по частностям. Если же дискуссия неиз­
бежна, при ее ведении соблюдайте следующую «технику
безопасности»:

 

- начинайте «дуэль» с принципиальных разногласий
и не переносите разговор на обсуждение личностных ка­
честв - собеседника и своих собственных. Как бы вы ни
старались доказать, что он чего-то не способен понять, а
вы, наоборот, способны, - он вам не поверит;

- взгляните на ситуацию с точки зрения собеседника.
Постарайтесь мысленно «обуться в его башмаки», прой­
тись в них, и вы сможете представить его чувства и оцен­
ки происходящему. Это позволит вам определить, что
он считает наиболее необходимым для себя, в чем может
уступить, а в чем будет упираться до последнего. Вы не
обязаны соглашаться с его точкой зрения, но вам следу­
ет понять ее. В результате вы будете более доходчиво и
направленно отстаивать собственные, наиболее важные
для вас интересы. Дайте другому человеку возможность
почувствовать себя услышанным и понятым, и вы увели­
чите свои шансы на доброжелательность с его стороны;

- не ставьте человека перед фактом, что он не прав. Не
утруждайте себя в лобовых атаках на «непокорного» со­
беседника. Самая убедительная критика или категориче­
ское осуждение позиций собеседника приводят к резуль­
тату, противоположному тому, которого вы стараетесь
добиться: вы лишь вызываете в человеке раздражение,

дух упрямого сопротивления и стремление оправдать се­бя, встать на защиту своей «попранной чести»;

- не попирайте никого, сжигайте в себе это чувство,
как бы ни хотелось вам кого-то осадить, поставить на
место;

- не произносите обидных слов, обида сильное чув­
ство, может подавить в собеседнике здравый смысл;

- не стесняйтесь признать свои просчеты и недопони­
мание, этим вы вовлечете собеседника в более открытый,
искренний процесс обсуждения.

 

2. Не скупитесь на похвалу!

3. Не забывайте сказанного вами минуту назад. Помни­
те, что сказал собеседник двумя минутами прежде.

Не отдавайте себя во власть гордыне, когда о важном деле беседуете с человеком, или даже если беседуете по малозначительному поводу. Вспомним, как говорил об этом Томас Мор:

Гордыня и жажда суетной власти - вот та ядовитая змея, которая, раз проникнув в сердца, внедряется в них до тех пор, пока разобщением и рознью не сокрушает всего, что есть, по­тому как каждый стремится быть сначала вторым после пер­вого, потом равным первому и, наконец, - главным и выше первого.

Впрочем, гордыня может преобразиться в челове­ке в нечто себе противоположное. Но это происходит в том случае, когда она, согласно Влезу Паскалю «не пере­вешивает в душе человека его сознания о собственном несовершенстве», когда, согласно другому мыслителю Л. Вовенаргу, она проистекает не из слепой веры в себя, называемой самонадеянностью, не направлена на пус­тяки и не вызывается ими, будоража тщеславие, а когда оправдана отвагой и доброжелательством к людям. Тогда она становится гордостью.

Не будьте горделивы. Будьте гордыми.

И восьмой совет для тех, кто хочет добиться успеха: всегда помните о своих лучших клиентах, даже если и не

ведете с ними дела сегодня. Как минимум раз в месяц зво­ните им, интересуйтесь здоровьем, делами, приглашайте заглянуть «на самовар». И если они приезжают, не лени­тесь и выйдите из кабинета лично встретить их в прием­ной.

Старый друг - лучше новых двух. Не известно, что будет завтра и кто больше тебе поможет...

РЕЖИМ СОВМЕСТНОГО ПОИСКА

Театр начинается с вешалки. Отсюда, как считал К.С. Станиславский, всяк входящий приступает к зна­комству с сценическим волшебством, называемым спек­таклем. Спектакль - это диалог между зрителем и автором пьесы, режиссером, художником, актерами, музыкантами и всеми теми, кто входит в состав театрального коллекти­ва, вплоть до гардеробщиц. Пусть зритель беседует с те­атром в основном молча, лишь иногда выкрикивая вос­торженное «браво!» или, наоборот, громко шикая, но он не менее активная сторона театрального действа, а может, и более. Зритель зависим от театра два-три часа в тече­ние представления, театр - зависим от зрителя ежечасно, ежедневно. С утренних репетиций до поздней ночи, ког­да актеры убирают грим с лица и расходятся по домам, театр постоянно думает о том, как привлечь к себе зрите­ля, покорить его искусством и таким образом продолжать недавно или когда-то начатую феерическую жизнь. Для этого продаются билеты, которые покупаются или нет.

Переговоры с партнерами, клиентами и всеми теми, от кого зависит жизнь фирмы, компании, организации, -тот же спектакль, который заканчивается бравурными или жидкими аплодисментами. Переговоры завершают­ся успешно, если стороны приходят к согласию с обоюд­ной пользой для них, или - безрезультатно, когда сто­роны расходятся как в море корабли, не становясь друг другу в кильватер либо не следуя параллельными кур­сами.

Переговоры - тоже искусство. Они имеют свои общие правила и свою технологию.

1. Переговоры начинаются с переговорной. Создайте в этом помещении все условия, которые способствуют проведению такой сложной, нужной и интереснейшей процедуры в жизни каждого руководителя и его ор­ганизации. Прежде всего, каким должен быть стол, за который садятся переговаривающиеся стороны? Это -особый рабочий стол, предназначенный для создания дистанционного психологического комфорта догова­ривающихся сторон. Пространственное расположение делегаций (друг против друга) может способствовать возникновению предпосылок для скрытой конфронта­ции. Хозяева и гости еще рта не успели открыть, чтобы сказать «а», но уже чувствуют первые признаки неприяз­ни к собеседникам, вызванные их близким дыханием, не всегда благовонным. Сказав «а», они видят, что должны громче произнести «б», поскольку сидят друг от друга в удалении. Не все любят повышать голос. Дистанция между переговорщиками не должна нарушать обычную норму общения людей, собравшихся для обсуждения важной проблемы. Лучше всего сесть за общий круглый стол или расположиться каждой делегации по двум сто­ронам стола прямоугольного, но достаточно длинного и в меру широкого.

7. Начните разговор с гостями с обсуждения его про­
цедуры: регламент и очередность выступлений, последо­
вательность подлежащих рассмотрению вопросов, время
для «перекуров» и т. д.

8. Ведите переговоры энергично, но так, чтобы не вы­
зывать отрицательной реакции у противоположной сто­
роны. Избегайте давления, дайте оппонентам возмож­
ность без нажима слушать вас и понимать.

9. Инициатива не обязательно должна исходить от вас.
Хорошие переговорщики амбициозны, но не агрессивны.
Они скорее похожи на «серенького» лейтенанта Коломбо
из известного телесериала. В переговорах лучше, когда
говорит другой человек, а не вы.

10.Никогда не говорите «вы должны». Не показывайте
другой стороне, что именно «вам нужно». Конечно, надо

дать понять, чего вы хотите от своего собеседника, но не давайте ему возможности догадаться, что для вас «особен­но важно». Если он об этом узнает, то станет менее уступ­чив, чем был только что...

6. Надо говорить собеседнику только правду, но прав­да должна быть избирательной - такой, которая не вызва­ла бы у него каких-то сомнений в ваш адрес и излишних амбиций в свой собственный.

Не обманывайте друг друга. Оба останетесь в проиг­рыше.

В 90-е годы прошлого столетия некоторые российские граждане - директоры компаний, главбухи, предприни­матели - ездили на учебу в Центр международной тор­говли в американском городе Сент-Пол, штат Миннесота, где одним из лекторов-преподавателей был известный профессиональный менеджер Джек Стэк. Он написал книгу «Большая игра в бизнесе», в которой, в частности, рассказывает о феномене «делового обмана»:

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в боль­шинстве других компаний, ни о какой честности не могло быть и речи. Люди руководствовались единственным принципом: «Береги свою шкуру». Если в ваши обязанности входило полу­чение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сооб­щать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда имен­но. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: «Ври, парень, ври. Если у тебя де­талей на две недели, говори им, что окажешься на мели в пятни­цу». Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией, я го­ворил им правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запа­сах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация им была необходима, как воздух. В ре-

 

зультате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались не подводить меня...

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек важный урок: вранье и нечестность - плохие спутники в мире бизнеса.

1. Покажите озабоченность состоянием дел, общих для
вас и собеседника, и ясно сформулируйте свои интересы
и потребности. Без этого переговоры не могут быть про­
дуктивными - другая сторона должна знать и знать четко,
в полном объеме, что вы хотите от нее и сможет ли она, и
в какой степени, удовлетворить ваши надежды. Сокрытие
своих интересов ничего полезного не даст, но может поро­
дить недоверие к вам. Думайте о том, что другая сторона
шла на переговоры не для того, чтобы «играть в темную»,
а чтобы получить ясные перспективы и твердые гаран­
тии, зависящие от вас. Доверие строится на искренности.

2. Без серьезной подготовки на переговоры лучше не
ходить. Надо просчитать свои возможности и определить
позицию, которой будете придерживаться. Надо спро­
гнозировать возможное поведение другой стороны в хо­
де переговоров - ее вопросы, доводы, лукавство. Найти
средства и способы, которые бы давали вам необходимое
знание о состоянии дел у собеседника и понимание, с кем
собираетесь договариваться. Не плут ли он, ваш собесед­
ник?

Когда имеешь дело с плутами, надо не упускать из виду их подлинных целей. С такими лучше говорить мало и гово­рить такое, чего они меньше всего ожидают (Ф. Бэкон).

Метод ведения переговоров предложили два про­фессора Гарвардского университета - Роджер Фишер и Уильям Юрии. Их книга «Путь к согласию или перегово­ры без поражений» за последние двадцать лет выдержала около двадцати изданий только в США и опубликована более чем в тридцати странах. Она стала учебником для

бизнесменов, постоянно о чем-либо и с кем-либо догова­ривающихся. В ней даются четыре базовых рекомендации для проведения успешных переговоров:

1) Делайте разграничение между участниками перего­
воров и предметом переговоров.

2) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3) Выбирайте взаимовыгодные варианты.

4) Настаивайте на использовании объективных крите­
риев.

Всем участникам «круглого стола» переговоров важ­но понять, что чаще всего они «плывут в одной лодке» и раскачивать ее пустопорожними требованиями друг к другу не стоит. Выжить вы сможете только благодаря сов­местным усилиям. И переплыть реку вам удастся только дружной греблей и в одном направлении, как бы непри­язненно вы друг к другу ни относились.

На переговорах всегда полезно расширять количест­во вариантов решения, с тем чтобы найти среди них на­иболее удовлетворяющие обе стороны. Надо облегчать другой стороне принятие решений, не ставить перед ней непреодолимых препятствий, ибо «если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, не увеличивайте его высоту, кото­рую она не способна одолеть».

Здесь главными становятся две идеи:

1. забота не только о своих интересах, но и об интере­
сах партнера (стратегия «выигрыш - выигрыш»);

2. «расширение площади» решений и возможностей.
Не зацикливайтесь на одном, «наилучшем» для вас реше­
нии (таких в переговорах вообще не бывает) оттого толь­
ко, что оно ваше; оно может лишь больше вам нравиться
или меньше.

Практика переговорных тренингов показывает, что большинство деловых людей, по крайней мере в России, не следуют второй рекомендации. Как правило, участ­ники переговоров зациклены на одном-двух решениях, выработанных до переговоров, а это резко сужает про­странство деловых возможностей. Ведение переговоров в режиме совместного поиска новых возможностей позво-

 

ляет одновременно осуществить несколько задач: найти действительно оптимальные решения, удовлетворяющие обе стороны; стать единомышленниками и собственни­ками выработанной идеи, что резко повышает ее реали­зуемость; найти несколько параллельных выгодных сфер приложения усилий обеих сторон; утвердиться в глазах друг друга в качестве творческих, надежных, заинтересо­ванных людей, которых можно включить в свои организа­ционные сети, в свое деловое пространство, то есть уста­новить долгосрочные позитивные деловые отношения.

И еще одна рекомендация: для принятия правиль­ных решений на переговорах используйте объективные критерии, которые должны быть независимы от субъек­тивной воли и намерений сторон. Эти критерии должны служить совместной пользе, среди них - экономическая эффективность, отдача, возвратность инвестиций; обес­печенность проекта квалифицированными кадрами, на­личие подготовленных структур для принятия инвести­ций, наличие инфраструктуры; социальная значимость, престижность проекта; конкретность, проработанность проекта, экспертное обеспечение и другие.

Но что делать, если совместный поиск решения, удов­летворяющего обе стороны, не привел к успеху? Здесь могла бы помочь некая социальная процедура - модель, известная под названием «Мальчики, делящие пирог». Все трудности и споры о справедливости разделения пи­рога устраняются, если он делится по принципу: «один режет - другой выбирает». В результате вам может до­статься кусок пирога без украшающей его вишенки, а вашему визави, наоборот - с вишенкой. Смиритесь: вкус пирога от этого не меняется.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Дело есть дело. Оно превыше всего, но делается людь­ми, каждый из которых является личностью. Личность на любую акцию накладывает свой отпечаток, в том чи­сле и на переговоры, и к тому же - порой нежелатель­ный. Начиная разговор с партнерами и клиентами, важно

установить с ними такие межличностные отношения, ко­торые позволят быстрее и надежнее добиться поставлен­ной цели, организовать эффективное сотрудничество по всем главным вопросам. Налаживание межличностных отношений с клиентами и партнерами начинается обыч­но с дружеского рукопожатия. Что скрывают уста - выда­ют руки. Руки - тончайший инструмент энергетического воздействия, Даже то, как мы пожимаем руку партнеру, составляет важную часть нашей личности и сильно влияет на производимое нами впечатление: мы насторажива­емся при вялом рукопожатии. Точно так же, как индиви­дуален голос каждого человека и как неповторимы отпе­чатки его пальцев, так же индивидуальны и руки. Они могут быть мягкими, крепкими, жесткими, решительны­ми, безразличными или полными чувств.

Искусство влиять на собеседника с первого же рукопо­жатия можно культивировать в себе. Когда вы здоровае­тесь с человеком, вложите в свое рукопожатие все идущее от сердца, чтобы он почувствовал, как вы ему искренне рады и многого от него ожидаете. Рукопожатие должно быть крепким, но сдержанным: слишком слабое воспри­нимается как неуверенное, безвольное, слишком крепкое характеризует человека - вас или вашего гостя - как чрез­мерно самоуверенную личность, хвастуна.

Не вторгайтесь без необходимости в личное про­странство собеседника. Оно составляет 1-2 метра меж­ду вами.

Избегайте закрытых поз: они демонстрируют вашу напряженность и могут посылать сообщение: «Я вам не доверяю». Даже если вы действительно так относитесь к собеседнику - лучше расслабиться. Не обязательно себя выдавать.

Свободная, прямая, открытая поза производит впечат­ление большей уверенности, чем напряженная, закрытая. Неуверенность в себе человек выражает в стремлении сжаться, ссутулиться, скрючиться, спрятаться за что-то или кого-то, прикрыться руками. Не делайте этого, иначе ваш собеседник может почувствовать свое превосходство.

зоз

 

Напряженные скулы, сжатые зубы, сердитый или хмурый взгляд, саркастическая улыбка и выдвинутый вперед подбородок производят впечатление агрессии, в которой пребывает человек, вступая в переговоры. Озабоченное выражение лица, нервная или виноватая улыбка, покусывание губ создают впечатление нелов­кости, которое он испытывает. Вы не можете этого не замечать в своем собеседнике и, соответственно, делайте все для того, чтобы он не увидел этого в вас самом. Иначе переговоры могут пойти не в том русле, которое вы на­метили.

Наблюдайте за жестами собеседника. Особое внима­ние обращайте на такие из них:

- касается уха - он хорошо расслышал сказанное вами.
Продолжайте говорить;

- сжимает руки или ручки кресла - ваши слова вызы­
вают у него внутреннее сопротивление. Смените тему,
акценты или скорректируйте свою аргументацию; (Чем
больше будете упорствовать, тем тверже он сожмет паль­
цы рук, а вместе с этим усилит и свое сопротивление. Что
от чего зависит? Психологи не дают ответа);

- изучает манжет своей рубашки или ремешок часов -
скучает. Срочно принимайте меры, чтобы снова активно
включить его в разговор: вспомните, к примеру, прили­
чествующий случаю анекдот. И когда собеседник пере­
станет платком вытирать слезы, вызванные вашим юмо­
ром, продолжайте прерванную тему;

- сидит, откинувшись на спинку стула, кресла - обду­
мывает вами сказанное, хочет послушать, что вы еще ска­
жете. Говорите;

- отклоняется назад и складывает руки на затылке -
хочет, чтобы вы привели более убедительную аргумента­
цию. Не откладывайте ее на потом, приводите сразу же;

- неожиданно потирает подбородок - хочет обдумать,
что вы такое особенное сказали ему. Нужно неторопливо
налить себе в стакан воды и сделать пару глотков - пусть
думает;

- указательный палец собеседника автоматически
поднимается вверх, касается щеки и там остается - жест
сомнения, собеседник оценивает сказанное вами. Сде­
лайте еще пару глотков воды;

- наклоняется вперед и потирает руки - очень заинте­
ресован тем, что вы говорите. Ну, слава богу, кажется, вы
постепенно добиваетесь того, чего хотели в начале своей
речи...

Учитесь не только понимать язык жестов, но и пользо­ваться им, чтобы, не прерывая собеседника, сообщать ему о своем восприятии его выступления. Вполне возможно, что он тоже знает этот молчаливый язык общения. Или интуитивно чувствует его.

Зарубежные психологи предлагают немало проверен­ных способов для установления результативных меж­личностных отношений с партнерами или клиентами. Назову наиболее эффективные:

а) восхищайтесь своим собеседником. Чем больше вы
будете восхищаться другим человеком, вне зависимости
от его достижений, тем больше вы понравитесь ему и в
тем большее доверие войдете;

б) проявите деловой интерес к собеседнику. Чем боль­
ше вы будете заинтересованы в другом человеке, и он бу­
дет знать об этом, тем с большей вероятностью он заинте­
ресуется вами;

в) выкажите собеседнику свое уважение. Когда вы де­
монстрируете другому человеку свои уважительные чув­
ства к нему, он испытывает уважение и к вам. Даже если
ненароком по привычке схамит, то, по крайней мере, из­
винится и в дальнейшем будет стараться вести себя веж­
ливо. Ваш разговор продолжится...

г) не спорьте по пустякам, уступите первым. Когда
пропускаете женщину впереди себя, ей это нравится.
Партнеру любого пола вдвойне приятно видеть, что ему
уступают. Не важно, в чем;

д) одобряйте. Каждый из нас устроен так, что посто­янно ищет одобрения от других людей: ребенок - от ро-

 

дителей, подчиненный - от начальника, муж - от жены и наоборот...

е) улыбайтесь. Требуется всего 13 мускулов для того, чтобы улыбнуться, и 112 - чтобы нахмурить брови. Когда вы улыбнетесь другому человеку, он чувствует себя пове­селевшим, значительным, важным. Ему становится ком­фортнее, а с комфортом люди не любят расставаться - де­лаются сговорчивее;

ж) благодарите. Говорите «спасибо» за приятные для
вас слова, сказанные собеседником. Благодарите за лю­бую услугу, оказанную вам партнером или клиентом, по­сылайте им письма со словами: «Вы такой молодец», «Вы подлинная легенда», «Вы грандиозны в своих замыслах» и т. д. Поскольку я уже озвучил здесь такие высокие слова
о вашем партнере и вам, наверное, не захочется быть пла­гиатором, - придумайте новые, собственные;

з) хвалите. Не задумываясь. Немедленно. Конкретно. Публично. Похвалы никогда не бывает много. Не перехо­дите только на лесть. Лесть в отличие от похвалы не всем нравится;

и) демонстрируйте внимание. Не перебивайте собесед­ника. Задавайте время от времени лишь уточняющие во­просы. Киплинг писал: «Шесть честных слов. От них научен я всему. Зовут их: Что, Когда и Как, Кто, Где и Почему?»;

к) проявите готовность к беседе. Нужно настроить со­беседника на нужную вам тему. Она должна быть инте­ресной не только вам, но и ему...

Люди есть люди, и ничто человеческое им не чуждо...

Андрей Мольфар сформулировал ряд правил нашего обитания среди людей. Согласно им:

- Человек безрассуден, нелогичен и эгоистичен.
Неважно, люби его.

г- Если делаешь добро, скажут, что поступаешь так из личной выгоды. Неважно, делай.

- Если при воплощении твоих целей появятся недру­
ги.

Неважно, воплощай.

- Добро, которое ты делаешь, завтра забудут.
Неважно, продолжай.

- То, что ты строил годами, может быть разрушено
в один миг.

Неважно, строп.

- Если отдашь миру все лучшее, тебе ответят неблаго­
дарностью.

Неважно, отдавай.

Строить правильные межличностные отношения - это не что иное, как, используя свою сообразительность и способности лидера, вызывать у других людей желание сотрудничать с вами по объективной необходимости и субъективному чувству. Способность позитивно уживать­ся с другими и вовлекать их в сотрудничество определяет 85% вашего успеха.

Сохраняйте такие отношения между собою и другими людьми, надежно проявившими себя в вашей совмест­ной акции. Не забывайте о тех, кто вам помогал. При расставании не сжигайте мостов. Жизнь, как это ни ба­нально звучит, многообразна и многовариантна: то, что сегодня кажется неприемлемым, завтра может стать нор­мой.

Вы решили прекратить общение с человеком, который оказался ненадежным партнером? Что ж, прерывайте, это ваше право. Найдите повод отказать ему при встречах один раз, второй, третий, но постарайтесь вести себя так­тично, даже если этот человек вас раздражает.

Не хлопайте дверью, не кричите, не клянитесь, что никогда ни при каких обстоятельствах не подадите ру­ки такому-то и такому-то нечестивцу (руку можете не подавать, но не объявляйте об этом вслух). Пройдет вре­мя и вполне может так случиться, что вдруг поймете: неправы-то были вы, а не ваш оппонент, с которым столь скандально расстались. Захочется снова навести мосты к нему, а как это сделать без потери имиджа?..

Мой совет: идите к напрасно обиженному человеку и открыто признайтесь в своей вине. Протяните ему руку. Вы ничего не потеряете... Правда, он может не принять

ваших извинений, но и в этом случае рука-то останется при вас, никто ее не откусит.

КОНТАКТ И КОНТРАКТ

Межличностные отноше