ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Успех руководителя определяется не только положи­тельными качествами собственной личности, но и подбо­ром для работы других людей, наделенных ими, макси­мальной способностью раскрыть творческий потенциал сотрудников своей фирмы, организации, группы. В кол­лективе следует поддерживать баланс кадровых показате­лей. Руководитель должен учитывать:

- количественное соотношение молодых и пожилых
работников. Надо помнить, что старость - это не обяза­
тельно дряблость, а молодость - это неизбежные, прису­
щие ей, амбиции, которые она преодолевает, обучаясь
опыту старших;

- учитывать структурность подчиненности и возмож­
ный уровень своей занятости. Теории и практике изве­
стно, что даже самый одаренный руководитель не может
одновременно и эффективно управлять более чем 10-12
работниками;

- включать в команду женщин;

- стремиться к тому, чтобы в его окружении были лю­
ди всех четырех темпераментов.

БЛИЖНИЙ КРУГ

Руководитель, нацеленный на успех, окружает себя профессионально подготовленными и морально устой­чивыми помощниками, готовыми пойти за ним в огонь и воду. В этот круг входят вроде бы не самые главные для коллектива люди - охранник, шофер, секретарь, но они в большой степени предохраняют своего «шефа», или «босса», «хозяина» - или как кому заблагорассудится назвать своего руководителя - от стрессовых неприятно­стей, освобождают его от многих забот и обязанностей, лишних для лидера. Их личностные качества не долж­ны входить в противоречие с личностными качествами руководителя. Они не должны отвлекать, раздражать, от-

тягивать его внимание и силы на самих себя. Но он обя­зан интересоваться их личными нуждами и в меру своих возможностей помогать им в обустройстве личной жиз­ни, налаживании своей судьбы. Они - доверенные лю­ди и первыми, случись что, приходят на помощь началь­нику.

Таким образом, главный критерий отбора сотрудни­ков для «ближнего круга» - их настрой на четкое выпол­нение функциональных обязанностей: охранник обес­печивает надежную охрану, водитель приезжает в срок на всегда исправной машине, четко следует маршруту, секретарь берет на себя каторжную бумажную работу, выпроваживает из приемной надоедливых и ненужных посетителей, время от времени - по надобности - ставит на стол начальника кофе или чай с сухариками. Все они должны знать характер его работы и личные вкусы, пред­почтения.

Хороший секретарь - это наиболее близкий, наибо­лее доверенный для руководителя человек. Это - высо­кий интеллект, гибкость, коммуникабельность, отсут­ствие лишних амбиций, сосредоточенность не на своем внутреннем состоянии, а на исполняемой работе, уме­ние быстро ориентироваться и принимать решения в пределах служебной компетентности, планировать ра­бочий день и напоминать руководителю о предстоящих встречах, необходимости сделать такой-то телефонный звонок в такое-то время, если он вдруг забыл об этом и не просит секретаря соединить его с человеком, которо­му обещал или должен позвонить. Солидные компании предпочитают, чтобы в должности секретаря в офисе у руководителя была женщина не моложе 27 лет, без карь­ерных и личных амбиций: как личность она уже сфор­мировалась, имеет семью, мужа, детей и вполне удовлет­ворена своей многострадальной, но такой интересной должностью.

В «ближнем круге» людей есть еще один человек, о ко­тором хочется сказать особо, - это заместитель руково­дителя. Заместитель - фигура более загадочная, чем сам

 

 

руководитель. Редко кто доподлинно знает, какими пол­номочиями он наделен, чтобы самостоятельно решить серьезный вопрос. Это - плохая практика для того руко­водителя, который хочет добиться успеха. «Зам» не «сам», но «сам» должен в лице «зама» видеть свое второе «я». Руководитель крупной компании имеет несколько заме­стителей по всем главным направлениям деятельности. И плюс к этому - первого заместителя. А то и несколько первых.

Каждый заместитель должен чувствовать себя един­ственным. Если руководитель стратег, то заместитель -тактик, если первый - организатор, то второй - непремен­но специалист, «профи».

Руководителю нужно сначала определиться, в чем он наиболее силен, в чем - явно слаб, а затем уж подыски­вать себе заместителя, который бы своей грудью, вернее, умной головой прикрывал его от возможных ошибок в управлении. Уясните для себя, зачем вам нужен замести­тель, какие задачи хотите реализовать с его помощью, ка­кие вопросы он должен быть способен решить без вашей подсказки «сверху», а затем уж подбирайте его себе или впрягайте в тот воз, который он без понуканий будет вез­ти. Например, руководитель не любит корпеть над циф­рами, да и слабоват в этом деле, тогда он должен найти себе заместителя, который с удовольствием возьмет на себя расчеты и выстраивание финансовых схем. Другому нужен заместитель, который силен в оперативном пла­нировании, контроле и учете - видит в этом деле свое вто­рое призвание. Третьему нужен «артист общения» для многочисленных встреч с госчиновниками, способный доказать им недоказуемое...

Бывает, когда второе «я» по сути становится «я» пер­вым и делает основную работу руководителя по управле­нию организацией. Такого заместителя порой называют «серым кардиналом». Бояться руководителю подобно­го положения дел или нет - я не знаю: многие не толь­ко не боятся, но с радостью уступают бразды правления

заместителю, фактически сохраняя за собой все льготы лидера. Другие рекомендуют своего столь талантливого и энергичного заместителя на место руководителя дочер­ней компании... От себя - подальше... У каждого своя мудрость.

КАЖДЫЙ ВЕЗЕТ СВОЮ ТЕЛЕЖКУ

В Америке провели такой эксперимент: директоров крупных фирм на две недели освободили от должно­стей, отправив во внеочередной отпуск. Пока директо­ра отдыхали во Флориде, группа специалистов изучала, как идут дела на предприятиях. На одних предприятиях отсутствие директора было замечено уже через пару дней: во Флориду потекли телеграммы с просьбой указать, как решить ту или иную производственную проблему. На других предприятиях внезапный отъезд директора не вызвал переполоха, оно как работало стабильно, так и продолжало работать не менее успешно. Американские специалисты сделали вывод: тех директоров, в отсут­ствие которых предприятия начало лихорадить, досроч­но вернуть на работу, а тех, отсутствие которых осталось незамеченным, оставить отдыхать дальше. Эта рекомен­дация была совершенно естественной, объективно вы­текала из реального положения дел. Но затем следовала и такая рекомендация: первых, «незаменимых», директо­ров понизить в должности, дать им менее ответственную работу; вторых, «незаметных», в должности, а следова­тельно и в должностном окладе, - повысить.

У тех и других был свой стиль руководства: одни за все отвечали сами, вторые отвечали лишь за то, чтобы их заместители и руководители подразделений на пред­приятии в полной мере отвечали требованиям, кото­рые предъявляются каждому на своем участке работы. Настоящий руководитель «не бегает по предприятию», подменяя заведующих отделами, начальников цехов. Он организует работу на производстве по принципу, выне­сенному мною в заглавие: «Каждый везет свою тележку».

Или еще так говорят: «Каждый несет свой чемодан». Или уж совсем категорично, но грустно: «У каждого свой горб - на другого не переложишь...»

Много лет назад, во время посещения одного пред­приятия в Японии я задал его директору несколько воп­росов, обычных для российских условий: какова произ­водительность отельных агрегатов; коэффициенты их использования и т. д. Задал их скорее из вежливости, чем из надобности: спрашивать хозяина о чем-то ведь надо, так спрашивайте его о наиболее легком для него, дабы не ставить в затруднительное положение. Однако япон­ский директор сильно смутился и, не в силах ответить мне что-то вразумительное, откровенно признался, что не может вполне удовлетворить мою любознательность. Но если мистер Чичканов пожелает, то он вызовет специали­стов, которые ответят ему на любые вопросы, касающиеся возглавляемого им предприятия. Тут уже я пришел в за­мешательство и спросил: «Ну а если у мистера директора что-то не заладится на предприятии, пойдет повышен­ный брак или случится еще что-нибудь непредвиденное, то ведь в этом случае ему придется вплотную заняться производственным процессом? Как в таких случаях по­ступать?» Директор ответил, что в практике их фирмы такого не бывало, но если это произойдет, то он не будет заниматься разбором случившегося, а просто уволит то­го подчиненного ему начальника подразделения фирмы, который не справляется со своими задачами. Директор не начальник производства, он - руководитель фирмы и придерживается своих правил руководства, которые, как мне позже разъяснили, у всех успешных японцев выража­ются в следующем:

1. Ясно знать и формулировать деловую идеологию и
миссию своей фирмы.

2. Не забывать и верить, что все, что начинается, долж­
но не топтаться на месте, а развиваться и двигаться впе­
ред.

3. Во всех случаях в отношениях с подчиненными
людьми сохранять человечность.

 

4. Хорошо представлять себе призвание каждого под­
чиненного.

5. Не забывать, что человек - частица природы и нуж­
но подчиняться ее законам.

6. Не забывать, что доходы фирмы - источник возна­
граждения сотрудникам.

7. До сердца каждого сотрудника должна доходить
мысль о необходимости совместного процветания.

8. Верить в справедливость общества.

9. Верить в успех начатых действий, который придет
обязательно, какие бы трудности на дороге к нему ни
встретились.

 

10. Чаще советоваться с коллективом.

11. Стараться, чтобы в любое время мог заменить свое­
го заместителя и достойно выполнять его обязанности.

12. Понимать важную роль специализации.

13. Уметь воспитывать людей.

14. От противостояния - к согласию.

15. Бизнес - творчество.

16. Соответствовать всем переменам времени.

17. Проявлять интерес к политике.

18. Душа должна быть прямой и открытой.
Естественно, все эти 18 пунктов имеют массу своих

подпунктов и частностей, которые японский руководи­тель знает назубок и трактует в зависимости от своих тактических задач и стратегии в целом. Я приведу ниже 10 правил лидера, которые передовые японские руково­дители свято блюдут в своей деятельности и которые мне лично кажутся достойными для подражания:

1. Доверять подчиненным, верить в их доброту.

2. Желать подчиненным успеха.

3. Говорить подчиненным правду.

4. Бывать на рабочих местах.

5. Делать, как советует «чистое сердце».

6. Мыслить и чувствовать, поставив себя на место под­
чиненного.

7. Искать положительные качества у сотрудников.

8. Побуждать подчиненного добиваться успеха.

9. Уважать достоинство людей.

10. Учиться у людей и быть им благодарным.

Японцы, создавая свою культуру управления, во гла­ву угла ставят воплощение в жизнь гуманитарного под­хода в образовании и воспитании молодежи, духовное пробуждение в работниках чувства личного достоинства, фирменного патриотизма, опору на национальные и нравственные традиции. Гуманитарные цели способству­ют появлению у всех благородного восприятия труда на любых должностных постах, обостряют в каждом работ­нике моральную ответственность за уважительное отно­шение к своей работе и чувство уважения к работе своего соседа.

Японцы, не имея ни большой территории, ни бога­тых недр - нефти, газа, руд, практически ничего не имея, кроме эффективной системы управления и чисто япон­ского стиля руководства, добились после Второй миро­вой войны гораздо большего, чем наша страна. Японцы пережили ужас ядерного нападения, были разгромлены, потерпели поражение и, не желая вечно чувствовать себя побежденными, трудом и умом возродили себя из пепла. Мы, россияне, слишком быстро забыли о своей Победе. Вспоминаем о ней раз в году, да и то на ходу.

Мы, россияне, имеем у себя в стране все, что необхо­димо для благоденствия и процветания общества, наши российские люди - не глупее американцев, англичан, немцев и. т. д., но мы все время лишь кого-то догоняем. У нас нет пока главного - своей национальной системы управления. Нет эффективного, нам присущего, стиля руководства - по спирали снизу вверх. Но еще не вечер. Будет!

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Один из проверенных рычагов в организации эф­фективного и энергичного управления - это желание и умение руководителя справедливо распределить среди сотрудников - каждому по плечу и занимаемой должно­сти - комплекс самых разнообразных задач, которые долж-

ны быть выполнены для достижения целей всей органи­зации. Если какая-то «рядовая» задача не будет делегиро­вана другом человеку, руководителю придется выполнять ее самому. Задача должна стать «главной» для того, кому будет поручена.

Делать всю работу за всех - невозможно: время и спо­собности руководителя ограничены. Более приемлемым является, как когда-то заметила Мэри Паркер Фоллетт -один из классиков менеджмента, - умение руководителя «добиться выполнения своей работы другими». В этом сущность управления, искусство руководить. Способ­ность и желание делегировать часть своих прав и свобод другим людям представляет собой акт, превращающий человека в лидера.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно принимаемых концепций управления. Не понимая полностью объективной необходимости деле­гирования или того, что требуется для роста его эффек­тивности, многие даже блестящие предприниматели терпели неудачу именно тогда, когда их организации становились все больше и больше, а они по-прежнему считали себя самыми умными и талантливыми и нико­го не подпускали к руководству. Даже маленькое мор­ское судно перевернется, если вахтенным на капитан­ском мостике будет находиться постоянно один и тот же моряк. Капитан определяет курс кораблю, а вахтенные посменно ведут корабль по заданному курсу, время от времени корректируя его в соответствии с картой пла­вания, компасом и другими приборами, погодой и звез­дами. А капитан может в любой час выбраться из своей рубки и подняться на мостик, дабы лишний раз убедить­ся, что вахтенные штурманы у него молодцы и корабль идет точно по курсу.

Для руководителя делегирование дает возможность добиться:

- более высокой эффективности в работе всей ко­манды;

 

- экономии сил и времени, четкого выполнения задач
собственно руководства, вместо рутинной работы и ме­
таний туда-сюда;

- лучшего использования способностей, профессио­
нальной подготовки, опыта и навыков каждого сотруд­
ника;

- повышения самостоятельности сотрудников, когда
требуется срочно решить важную задачу, а руководителя
рядом нет и неизвестно, как долго он задержится у своего
начальства или на представительном совещании, куда
по мобильнику звонить запрещено;

- повышения ответственности подчиненных, что всегда
положительно сказывается на общем деле;

- более высокого уровня заинтересованности подчи­
ненных в результатах их работы;

- привлечения сотрудников к решению проблем, на­
ходящихся в их компетенции.

Для сотрудника, которому делегировано решение од­ной из многих задач или постоянного их сектора из обще­го круга, оно позволяет достигнуть:

- большей компетентности в своих делах;

- большей уверенности в себе, своих силах;

- получения более полного представления о своей ра­
боте и расширения контроля над собственной деятель­
ностью;

- повышения уровня удовлетворенности работой;

- ощущения самореализации.

Управление без делегирования - это единоначалие. Единоначалие без доверия - самовластие. Самовластие без удил - тирания. Тиран ужасен везде - во главе ли го­сударства или в семье. И все же руководителю необходи­мо быть, образно говоря, самовластным тираном, твердо следующим принципам единовластия, когда никто дру­гой не способен организовать, сплотить коллектив и на­править его в русло эффективной работы.

Бывает, что руководитель является в коллективе един­ственным человеком, имеющим необходимую квалифи­кацию для выполнения какой-то определенной работы.

У других работников может не оказаться нужных знаний, ресурсов, информации, навыков межличностного обще­ния, да и нет тех полномочий, которые есть у руководи­теля, они им не даны. В этих обстоятельствах делегиро­вание бессмысленно. Лидер от него отказывается, даже если боится прослыть властолюбцем.

При правильном применении самовластия оно не ста­новится самодурством, идет всем на пользу.

Руководитель при всех обстоятельствах сам решает такие задачи:

Стратегическое планирование. Определение полити­ки, стратегии и основных целей организации (подразде­ления) является исключительно прерогативой руководи­теля. Может быть делегирован лишь локальный участок работы при подготовке общего для всех плана действий -прокладке основного курса движения - или проработке его отдельных конкретных деталей.

Проблемы морального климата. Время от времени в коллективе появляются работники, которые расхолажи­вают налаженную работу, сбивают ее с ритма, подрывают корпоративную мораль или ухудшают здоровый психо­логический климат. У таких работников масса испытан­ных приемов, как этого добиваться. Не буду их перечис­лять, поскольку могу в чем-то ошибиться или ненароком открыть что-то новое. В таких ситуациях руководитель может и только он способен, в силу своего положения, восстановить порядок:

- приструнив нарушителя порядка в личной беседе;

- уволив его без «душеспасительных» разговоров;

- обратившись за помощью к коллективу - совместно
со всеми обсудить поведение такого работника и вынести
общее решение, как с ним дальше поступать.

Общественная санация, коллективное порицание -самое радикальное лекарство от вируса разгильдяйства, который стремится перейти от одного неустойчивого ра­ботника к другому.

Оценка эффективности общих усилий. Определение, насколько успешно коллектив справляется со своими за-

 

дачами в целом, оценка усилий отдельных его членов -одна из важнейших обязанностей руководителя. Это его воз, его чемодан.

Контроль за созданием наилучших рабочих условий. Руководитель должен постоянно обращать внимание на условия, в которых трудятся подчиненные, следить за тем, насколько они обеспечены всем необходимым для работы. И если где-то что-то упущено, принимать меры. Если нужно - крутые, строго спросив с того, кто не по назначению использовал средства, выделенные на обу­стройство рабочих мест, либо их не использовал.

Дисциплинарные меры. Исключительной задачей ру­ководителя является своевременное принятие мер, на­правленных на исправление ненадлежащего поведения подчиненных в процессе трудового дня. К задачам, ко­торые он решает самостоятельно, относится объявление выговоров, финансовых взысканий и увольнение.

Лучшей мерой для укрепления дисциплины в коллек­тиве является право руководителя на поощрение сотруд­ников за их достижения. Выговор, самый что ни на есть справедливый и своевременный, всегда оставляет непри­ятный осадок и у того, кто его получил, и у того, кто его вынес. Поощрение - обоюдно приятно, вдохновляет лю­дей на новые успехи.

Не торопитесь с вынесением выговоров, вызовите к себе нарушителя, усовестите человека откровенной бесе­дой. Это порой дает самые плодотворные результаты.

Участие в наставничестве. Обязанностью руководи­теля является обсуждение планов индивидуального раз­вития подчиненных, определение того, насколько выпол­нение ими своей работы отвечает установленным в фирме требованиям. Только руководитель может решить, нужен ли фирме тот или другой сотрудник, и уволить его из-за невозможности использовать. Но лучше поставить дело так, чтобы за каждым молодым, еще неопытным работ­ником был закреплен наставник. Обязанность руководи­теля создать в коллективе корпус наставников, которых можно было бы активно вовлекать в обучение молодежи

профессиональным навыкам, в ее нравственно-трудовое воспитание. Дело это непростое, затяжное по срокам, тре­бует дополнительных затрат, но - приносящее плоды в перспективе.

Решение крупных финансовых вопросов. Принятие бюд­жета, определение зарплат персоналу, затрат на обновле­ние производства - «головная боль» каждого руководите­ля, особенно если он руководит частным предприятием и тратит на него собственные капиталы. В любом случае экономить средства ради экономии - дело Плюшкина, но и тратить их необдуманно - пускать деньги на ветер. Учитесь быть рачительным хозяином в большом и малом начинании. Но не приучайте себя к скупости, она ведет к жадности. А жадность - грех.

Утверждение решений, приказов и распоряжений. Се­годня подчиненные все шире привлекаются к подготовке решений в самых разных направлениях деятельности ру­ководителя. Однако само утверждение подготовленных решений, распорядительные функции всегда остаются в его собственной компетенции. Здесь важно знать, на­сколько подчиненные способны к подготовке решений вашего уровня, и доверять им, если они того заслужива­ют. В любом случае не спорьте со своим юристом, име­ющим профессиональный опыт в подготовке юридиче­ских документов. Он лучше разбирается в юридических «закорюках» и «крючках», невидимых вашему глазу.

Конфиденциальная информация. В ряде случаев деле­гирование не может быть примененно в выполнении задач, связанных с информацией, которая в силу тех или иных причин не должна быть известна подчиненным. В этом случае следует приучать подчиненных не обижаться, когда им отдается приказ делать то-то и то-то и не делать того-то и того-то - без лишних слов и разъяснений со стороны ру­ководителя. Приказы, как и секреты, не обсуждаются.

Однако не следует утруждать себя составлением таких беспрекословных распоряжений, которые облегчали бы ваше собственное существование в роли руководителя. Как ни тяжел «горб» управленческих забот, передать их

другим невозможно - нести приходится самому. В цели делегирования не входят:

- уклонение руководителя от выполнения своих скуч­
ных и неприятных, но обязательных задач;

- перегрузка сотрудников несвойственной для них
работой, ущемляющей интересы людей и подрывающей
здоровье.

В ответах на предлагаемые ниже вопросы проверьте себя на звание «заботливого руководителя», то есть лиде­ра, который стремится к тому, чтобы возглавляемые им люди чувствовали его заботу не только о себе лично, но и о них - «нижестоящих». По каждому из вопросов выбери­те ответ, который бы лучше всего соответствовал вашему мнению, оцените его по пятибалльной шкале и подсчи­тайте общую сумму баллов:

- совсем не верно - 1;

- верно незначительно - 2;

- верно в некоторой степени - 3;

- верно в значительной степени - 4;

- полностью верно - 5.

 

1. Работаю ли над тем, чтобы создать в коллективе об­
щее видение и чувство общей цели?

2. Верю ли в то, что все люди способны на очень мно­
гое, и позволяю им самостоятельно действовать?

3. Стараюсь ли понять точку зрения других людей и
проблемы, с которыми они сталкиваются?

4. Пытаюсь ли оказать поддержку тем, у кого не ла­
дится работа (обеспечиваю их обучение, предлагаю дру­
гие вакансии, конкретную помощь и т. д.)?

5. Всегда ли я открыт для сотрудников и готов всту­
пить с ними в диалог по главным деловым вопросам?

6. Обращаюсь ли с другими, как с партнерами, разде­
ляю ли с ними риск и вознаграждения?

7. Проявляю ли заботу о людях или обращаюсь с ними
просто как со средством для достижения цели?

8. Ожидаю ли от людей, что они будут добиваться ре­
зультатов в своей работе таким образом, чтобы она согла­
совывалась с общими ценностями?

9. Иду ли навстречу людям в их потребностях, что­бы компенсировать конъектурные требования, которые к ним предъявляют?

10. В целом проявляю ли заботу о сотрудниках на всех их должностных уровнях?

От 10 до 22 баллов - плохая забота о других.

От 23 до 37 - умеренная забота.

От 38 до 50 - хорошая забота.

Конечно, все эти подсчеты-пересчеты баллов могут вам показаться детской игрой. Но вы должны помнить, что конечный балл вашей заботы о людях все-таки про­ставляется, и проставляется он людьми по вашим реаль­ным делам. А это уже не детская игра, это суровая необ­ходимость, с которой нужно считаться, если хотите взять свою высоту.

Равнодушие к человеческим судьбам, отсутствие за­боты о людях, граничит с бессердечностью, бессердеч­ность - с бесчеловечностью, бесчеловечность - с жестоко­стью. Это три ступени одного процесса - они ведут вниз.

Есть природная жестокость, обусловленная состоянием и общественным положением человека. То и другое может сде­лать его нечувствительным к нищете других, более того: то и другое может сделать человека неспособным горевать по пово­ду несчастий в своей собственной семье (Ж. Лабрюпер).

Есть жестокость и благоприобретенная, взращенная человеком в самом себе по мере его продвижения вверх.

Жестокость, как всякое зло, не нуждается в мотивации; ей нужен лишь повод (Д. Элиот).

Будьте безжалостны к первым же росткам жестокости в своей душе, беспощадно вырывайте их, гасите в себе малейшие признаки равнодушия к окружающим людям, к нуждам подчиненных. Дабы яснее увидеть эти плохие качества и надежнее их определить - обратитесь еще раз к предложенному выше тесту психологов.

ПОСПЕШАЙ НЕ ТОРОПЯСЬ

Употреби текущее время так,

чтобы в старости не корить себя

за молодость, прожитую зря.

Д. Боккачо

Время - деньги. В. Франклин. Советы молодому купцу

 

Успешные люди всегда в хороших отношениях со вре­менем. Многим его не хватает, и в этом они повинны ча­ще сами, чем независящие от них обстоятельства.

Статистика свидетельствует, что время на управле­ние распределяется следующим образом: 45% уходит на получение информации (руководитель слушает, читает, «листает» Интернет), 45% отдается передаче информа­ции (руководитель говорит - проводит встречи, конфе­ренции, совещания, бубнит по телефону), и лишь десятая часть времени руководителя уходит на самое главное -анализ обстоятельств, обдумывание вытекающих вари­антов действий и окончательный выбор решений. На основное, что требуется от лидера для успешного осуще­ствления цели, остается очень мало времени - с гулькин нос. Надо бы иметь его больше, но где взять? Как этот нос удлинить? Попробую ответить.

Есть наиболее распространенные факторы, безжало­стно пожирающие время руководителя, которое он мог бы выделить себе для решения основной задачи. Это:

а) долгие разговоры по телефону - учитесь вести их
кратко;

б) прием неожиданных посетителей - молча, без во­
просов, их послушайте и пообещайте подумать;

в) бесконечные заседания, по плану и без него, - избе­
гайте их насколько возможно.

Существует разная техника экономии времени:

1) Создание так называемой «линии обороны» в лице
квалифицированного секретаря в приемной. Он/она мо­
жет/должен интересоваться, кто звонит по телефону, по
какому делу, и, если оно терпит, отсылать позвонившего
господина к заместителю, либо к другому компетентному
лицу. Но для этого, повторяю, секретарь обязан быть вы­
сококвалифицированным работником, хорошо знающим,
кого и куда отослать. Профессионализм секретаря прояв­
ляется в том, что он/ она исчерпывающе отвечает более чем
на половину поступивших к вам телефонных звонков.

Если вы выделяете утром, до официально установлен­ного начала работы, «спокойный час» для составления плана предстоящих днем действий, попросите секретаря, в это время вообще никого к вам не «подключать». Пусть звонят позже...

2) Деловой человек организует свой рабочий стол так,
чтобы на нем можно было быстро найти нужную инфор­
мацию - нужную вам или тем, кто по договоренности
должен прийти за ней.

3) Твердо ориентируйте тех, кто обращается к вам, бе­
речь свое и ваше время. Зарубежные социологи советуют
начинать разговор так: «Я знаю, что ты, Генри, занят, как
и я. Однако мы с тобой найдем время, чтобы обсудить
хотя бы один - но самый актуальный - твой вопрос».
Особо словоохотливого телефонного собеседника можно
ограничить, использовав другой прием: «Скажите, у вас
в Миссисипи телефон работает без фокусов, как у нас
в Москве?..» Пробурчите что-нибудь в трубку и положи­
те ее. Если из Миссисипи вам снова позвонят и скажут:
«Извините, нас прервали...» - ответьте: «Что-то неверо­
ятное происходит с телефонной линией...» - и снова по­
ложите трубку. На третий просто не отвечайте.

Сегодня, правда, междугородные и международные разговоры ведутся по сотовой связи, и что тут посовето­вать, чтобы отвадить словоохотливого собеседника от разговора по мобильнику, я не знаю. Каждый ищет свой способ.

 

Есть пара радикальных способов побыстрее выпро­важивать говорунов, удобно расположившихся на стуле возле вашего стола:

- убрать из своего кабинета все стулья, кроме соб­
ственного. Переговоры занимают меньше времени, если
ведутся стоя. Если и это не помогает, вы начинает ходить
вокруг своего стола, якобы глубоко задумавшись и уже не
слыша собеседника. Фонтан его красноречия сам по себе
иссякнет;

- убавить в своем кабинете температуру на пять-шесть
градусов по сравнению с соседними помещениями, а
самому одеться в мохеровый свитер. Бы даже можете по­
просить собеседника не стесняться и подробнее излагать
суть своего вопроса, но стеснение с каждой минутой бу­
дет охватывать его больше и больше.

Конечно, это не лучшие советы, но действенные. Помните, как Петька спрашивал Чапаева:

- Василий Иванович, привели двух пленных беляков. Как
пытать будем?

- Вечером напоим в лежку, а утром не дадим опохме­
литься.

- Ну и зверь вы, Василий Иванович!

- Зато скажут, куда другие разбежались...

Можно запастись на столе стопкой деловых бумаг и по­додвинуть их к надоедливому визитеру с просьбой: «Ван Ваныч, будь другом - помоги разобраться». Ван Ваныч вскоре слиняет, потому как в ваших бумагах ему сразу не разобраться. Анекдота по этому случаю вспомнить не могу...

А если серьезно рассматривать проблему сохранения времени (пространство нас пока не интересует), то можно прийти к двум закономерностям - не транжирить его по­пусту за счет уменьшения объема своей работы и за счет повышения ее эффективности.

Как уменьшить объем работы:

- делегировать полномочия подчиненным;

 

- установить приоритеты и отсекать мало нужные за­
дачи;

- избавиться от пустопорожних совещаний;

- уметь отказывать бездельникам, не брать их заботы
на себя;

- поменьше отвлекаться на посторонние предметы.
Как увеличить эффективность работы:

- сокращать потери времени, вызванные неорганизо­
ванностью;

- составлять план работы на неделю, месяц, год впе­
ред;

- проводить совещания с четкой повесткой дня, с под­
готовленными сценариями их проведения и проектами
решения;

- разработать систему работы с документами;

- анализировать собственную работу, с тем чтобы ак­
тивно избавляться от пустой траты времени на решение
мелких проблем, избавляться от многоразового рассмот­
рения одного и того же вопроса.

В любом случае - начальнику или неначальнику - на­до придерживаться житейского правила: лучше одно дело закончить, чем начать два. И главное, как часто повторял Гай Юлий Цезарь, «festina lente» - медленно поспешай. Поступая так, Цезарь стал Цезарем.

Для дополнительной самопроверки, насколько плодо­творно вы используете время и насколько успешно дви­жетесь в своем направлении, ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями эффектив­ного стиля управления. Отвечайте на них коротко - «да» или «нет», а затем порознь суммируйте их общее коли­чество. Итак:

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными
трудностями?

2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все
делать сами?

3. Основная часть свободного времени уходит на дета­
ли, второстепенные частности?

4. Вам приходится делать много дел одновременно?

5. Ваш стол постоянно завален бумагами - не очень
важными?

6. Вам приходится работать по 12-14 часов сутки?

7. Часто приходится заниматься производственными
делами дома?

8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы
со временем решить его окончательно?

9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не то,
что лежит на поверхности, попадется под руки?

 

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни
при каких обстоятельствах?

11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы,
уступки?

12. В случае неуспеха дела ищете, кто из подчиненных
виноват?

13. Чувствуете себя орудием в руках других людей?

14. Действуете по привычной схеме в разных произ­
водственных и житейских ситуациях?

15. Считаете, что полная информированность подчи­
ненных о ходе дел на предприятии снижает эффектив­
ность их труда?

16. В экстремальных условиях предпочитаете не брать
на себя всю ответственность за судьбу коллектива, а сооб­
ща с ним решать, что делать дальше?

17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать
распоряжения руководителя?

18. Считаете, что стаж практической работы всегда да­
ет преимущество перед специальным образованием, про­
фессиональными способностями?

19. Стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

20. Работаете в узком профессиональном русле, за пре­
делами которого вас мало что интересует?

. Теперь оцените результат.

Высокий управленческий уровень предполагает отве­ты «нет» на все вопросы. Количество «нет» не ниже 15 ха­рактеризует достаточно эффективный управленческий потенциал, которым вы обладаете. Каждое «да» минус вам - каленым железом выжигайте его из себя.

Управляете ли вы своим временем?

Управлять временем и движением как процессом су­ществования материи человек еще не научился. Можно научиться управлять временем как процессом реализа­ции своих планов и задумок. Предлагаю для этого десять кратких правил, от соблюдения которых зависит наше су­ществование во времени и пространстве:

1) Я резервирую в начале рабочего дня время для под­
готовительной работы, планирования.

2) Я перепоручаю все, что может быть перепоручено
(курьеру, мастеру компьютерных настроек и т. д.).

3) Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием
сроков их исполнения.

4) Каждый официальный документ я стараюсь, не от­
кладывая на завтра, подготовить и обработать за один раз
и окончательно.

5) Каждый день я составляю список предстоящих дел,
упорядоченный по приоритетам. За важнейшие дела
я принимаюсь в первую очередь.

6) Свой рабочий день я пытаюсь по возможности осво­
бодить от посторонних телефонных разговоров, незапла­
нированных посетителей и излишних чаепитий и пере­
куров.

 

7) Свою дневную нагрузку я стараюсь распределить в
соответствии с графиком моей трудоспособности. У од­
них она лучше с утра, у других - к вечеру.

8) В моем плане использования времени есть «окна»,
позволяющие «без потерь» реагировать на актуальные
проблемы - неожиданный вызов к начальнику, в выше­
стоящую организацию.

9) Я пытаюсь направить свою активность таким обра­
зом, чтобы в первую очередь концентрироваться на жиз­
ненно важных проблемах, не распылять ее по пустякам.

10) И, наконец: я умею говорить «нет», когда на мое
время хотят покуситься другие - себе на пользу, а мне во
вред. Я невидимо для них показываю им «козу»...

Ваша самооценка в баллах: 0 - никогда, 1 - иногда, 2 -часто, 3 - почти всегда. Ваш «портрет»:

 

0-15 баллов. Вы не планируе