Глава 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

 

Краткое содержание главы

Сущность понятия разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции

Организационная структура службы управления персоналом

Структурное местоположение службы управления персоналом в общей системе управления

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Понять, в чем сущность заключается разделения труда в организации.

2. Уяснить, какие функции выполняют специалисты по управлению персоналом, создавая оптимальные условия функционирования персонала.

3. Выбрать оптимальную структуру службы управления персоналом для рациональной организации труда.

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

- сущность разделения труда в организации;

- основные функции службы управления персоналом;

- место и роль службы управления персоналом в структуре управления;

уметь:

- выбрать оптимальную структуру службы управления персоналом для рациональной организации труда;

- различать цели и функции службы управления персоналом;

владеть:

- навыками организации службы управления персоналом на предприятии.

Основные понятия

Разделение труда	Направления деятельности
Цели	Служба управления персоналом
Функции	Уровни управления персоналом
Социальная цель	Вертикальные и горизонтальные связи
Организационная структура службы управления персоналом	Типы организационных структур

Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом. Разделение труда порождает общие интересы и мотивы работников предприятия для достижения общей цели. Рассмотрим подробнее содержание понятия «разделение труда».

включает в себя качественное разделение трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящее к обособлению и осуществлению различных ее видов. В зависимости от того, в какой системе окружающей среды применять данный термин, российские экономисты рассматривают три вида разделения труда – общественное, т.е. внутри общества в целом (выделение отдельных отраслей – строительство, сельское хозяйство, промышленность, сфера услуг и т.д.), частное (разделение тех же отраслей производства на виды и подвиды) и, наконец, единичное разделение труда.

Единичное разделение труда представляет собой дифференциацию трудовых функций внутри предприятия – неотделимое от профессии, специализации работников, которые являются постоянными участниками всех трудовых процессов предприятий и организаций. Каждый работник предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, по которым понимается процесс совершаемый на основе разделения и кооперации труда, сознательно, целесообразно преобразующий материальные и интеллектуальные ресурсы в продукт, необходимый, для удовлетворения потребностей личности и общества в благах. Именно поэтому труд каждого члена коллектива предприятия и организации должен быть заранее спланирован и организован.

Часто под разделением труда в рамках предприятия понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Все это способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т. д.

На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда. Среди наиболее распространенных:

♦ профессиональное (предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей);

♦ технологическое (означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, и закрепляемые за определенным исполнителем);

♦ квалификационное (определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта личных способностей);

♦ функциональное (означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности, предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций).

На основании функционального разделения труда строится служба управления персоналом, которая в течение всего своего развития претерпевала ряд изменений.

Рассмотрим развитие службы управления персоналом в западных фирмах, где этими вопросами стали заниматься гораздо раньше, чем в России..

Отделы или службы, занимающиеся проблемами пер­сонала, в организациях за рубежом возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они занимались ведением документов, вопросами выплаты заработной платы, разбором конфлик­тов, присутствовали в судах. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Так, например, специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. В функции таких специалистов входило устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня уже возросла важность и разносторонность работы данных специалистов, поэтому прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномо­чиями. Этим службам выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции поднимают статус служб управления персоналом и выводят их в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия. В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера с высокой заработной платой, которая строится по индивидуальной схеме.

В службах управления персоналом западных фирм появляются такие должности, как менеджер по развитию, тренинг менеджер, менеджер по подбору персонала, инспектор-делопроизводитель и др., каждой из которых соответствует свой ряд функций. Так, например, в функции менеджера по развитию входят:

♦ раз­работка системы мотивации персонала;

♦ подготовка и проведе­ние аттестации;

♦ разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов;

♦ организация обучения;

♦ формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников

В функции тренинг-менеджера входят организация обучения, раз­работка и проведение тренингов. Менеджер по персоналу выполняет функции поиска, оценки, отбора кандидатов, организует их собеседования с руководством.

Что касается отечественной практики, то в недавнем советском времени служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом технического обучения, службой быта. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Таким образом, кадровая служба фактически осуществляла только учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

Это привело к восприятию отдела кадров как второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятия. Так, например отдел труда и заработной платы занимался расчетом численности работников, организацией и оплатой труда; плановый отдел – планированием затрат на рабочую силу; партком занимался подбором руководящих кадров, а также воспитательной работой в коллективе; профсоюзная организация осуществляла организацию быта, отдыха, культурного времяпрепровождения и др.

Большая разобщенность таких узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с персоналом, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Подбором, расстановкой и использованием кадров занимались линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носило больше оперативный характер. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с персоналом.

В условиях рыночной экономики отделы кадров, не справляющиеся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подверглись резкому изменению – организациях были выделены службы управления персоналом.

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом:

♦ отдел кадров;

♦ кадровая служба;

♦ управление кадров;

♦ департамент управления персоналом;

♦ управление человеческими ресурсами;

♦ кадровый центр и т.д.

Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Основной целью данной службы является управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направление работы службы персонала.

В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, то есть совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление осуществляет решение текущих задач кадровой службы, которые не зависят от направления деятельности предприятия и отличаются достаточным разнообразием.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. Служба управления персоналом – это совокупность функциональных подсистем (структурных подразделений), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. В эту службу входят занятые в сфере управления руководители, специалисты, исполнители. Основными направлениями деятельности службы управления персоналом являются:

¨ ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

¨ непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

¨ гибкость организации труда;

¨ делегирование ответственности сверху вниз;

¨ партнерские отношения между участниками производства;

¨ новая организационная культура, ориентированная на работников.

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно-технические цели. Производственная цель заключается в обеспечении установленного объема продукции и оказания услуг надлежащего качества. Коммерческая цель должна обеспечивать реализацию продукции и услуг в заданные сроки. В рамках экономической цели предусматривают получение прибыли от реализации товаров или услуг заданного объема и качества. Научно-техническая цель заключается в обеспечении заданного научно-технического уровня товаров и услуг, в постоянном повышении производительности труда на основании новых технологий.

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью. В основе любого управления согласно теории менеджмента лежит пять функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отражение в классическом наборе функций по управлению персоналом. Для достижения социальной цели организации необходима реализация функций службы управления персоналом[1]. В настоящее время под функциями кадровой службы подразумевают конкретные виды управленческой деятельности, которые образуют циклический процесс управления персоналом.

Выделяют несколько классификаций кадровых функций в зависимости от различных критериев.

¨ В зависимости от направленности работы:

o социальная функция – отражается в обеспечении занятости;

o нормативная функция – выражается в соблюдении трудового законодательства;

o воспитательная функция – заключается в методах стимулирования сотрудников;

o информационно-аналитическая функция – отражается в информационном обеспечении процесса управления;

o контрольная функция – позволяет регулировать процессы управления персоналом внутри организации, а также производить мониторинг рынка труда.

¨ В зависимости от направленности кадровой службы:

o административная функция – разработка и принятие основных нормативных актов организации;

o функция делопроизводства – введение кадрового делопроизводства;

o функция трудоустройства – рекрутинг, адаптация сотрудника к рабочему месту;

o функция развития – повышение, подготовка и переподготовка кадров, управление карьерой сотрудников;

o функция лояльности - поддержание и стабилизация персонала, решение социальных вопросов;

o функция, отвечающая за управление дисциплиной, условия труда и техники безопасности.

¨ Среди современных функций выделяют[2]:

o определение потребности в персонале – планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале;

o обеспечение персоналом – получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка;

o развитие персонала – планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения;

o использование персонала – определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала;

o мотивация результатов труда и поведения персонала – управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места;

o правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом – правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

¨ К инновационным кадровым функциям относят:

o определение общих принципов кадровой политики организации;

o решение задач кадрового планирования;

o мониторинг рынка труда;

o определение потребности в персонале на перспективу;

o разработка профиля должности, определение требований к будущим работникам;

o совершенствование системы подбора персонала и диагностики профессиональной пригодности;

o организация адаптации персонала;

o разработка локально-нормативных актов, определяющих трудовые отношения;

o планирование мероприятий по обучению персонала, работа с кадровым резервом;

o организация развития персонала, планирование деловой карьеры;

o совершенствование системы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности;

o проведение исследований в области стимулирования персонала;

o организация работы по формированию и развитию организационной культуры предприятия;

o планирование мероприятий по урегулированию конфликтов и трудовых споров в организации;

o оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом.

¨ В некоторых организациях зона ответственности службы управления персоналом расширяется, и к основным добавляются следующие специфические функции:

o отслеживание и изучение рынка труда;

o контроль за развитием рынка кадровых технологий;

o сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

o анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

o доведение стратегических показателей до сотрудников;

o контроль за численностью персонала.

На практике принято выделять не общие функции службы управления персоналом, а функциональные обязанности структурных подразделений предприятия. Содержание труда каждого специалиста, занимающегося управлением персонала, зависит от конкретного рабочего места или должности, которые он занимает, и от их экономической роли в общем, производственном процессе и организационной структуре. Чем полнее определены функции каждого рабочего места или должности на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание труда каждой категории работников.

Функции службы управления персоналом во многом определяют ее организационную структуру[3]. Также на процесс разработки функциональной структуры организации влияет размер организации, специфика и направленность деятельности, разделение труда организации, особенности выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так например, на малых предприятиях указанные функции выполняет один специалист, реже специализированный отдел. В средних организациях цели кадровой политики организации реализует служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (отдел кадров, отдел подбора персонала, отдел стимулирования и социальной защиты). В крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждую функцию выполняет конкретных специалист или небольшой отдел.

Организационная структура службы управления персоналом. Функции управления персоналом образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Структура управления. по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками.

Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

В мировой практике выделяют три уровня управления персоналом: высший, средний и линейный. К высшему уровню относятся директора компании, руководители фирмы, которые разрабатывают и определяют цели, задачи, стратегии и долговременные планы организации, т.е. фактически осуществляют функции планирования и организации.

К среднему уровню относятся менеджеры среднего звена, которые отвечают за реализацию стратегий, разработанных высшим руководством. Они осуществляют выполнение технологий управления персоналом (профориентация, набор, отбор и наем персонала).

К линейному менеджменту – относятся те менеджеры, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

Организационную структуру службы управления персоналом можно представить в виде совокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать следующие факторы:

♦ внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

♦ технология работ и тип совместной деятельности;

♦ особенности персонала и корпоративной культуры;

♦ прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдение основных принципов, это - гибкость, специализация, е динство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

Сущность принципа гибкости состоит в способности быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Принцип с пециализации обеспечивается закреплением за каждым подразделением службы опре­деленных функций управления. Принцип единства прав и ответственности заключается в том, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Р азграничение полномочий состоит в обеспечении принятия решений по выпуску продукции линейным руководством, а подготовку и реализацию решений обеспечивает функциональное руководство. Принцип экономичности характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Организационная структура включает в себя определенное количество и виды звеньев управления на каждом уровне и призвана:

¨ устанавливать связи и подчиненность звеньев управления;

¨ определять цели и задачи, права и обязанности каждого звена;

¨ определять наименование и объем выполняемых общих и специальных функций подразделений;

¨ характеризовать кадровое обеспечение службы управления персоналом (т.е. численный и качественный состав персонала)

В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии друг с другом. Элементами структуры являются:

¨ персонал, принимающий участие в осуществлении основных задач организации;

¨ средства и предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан­ной организации;

¨ коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руковод­ства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равно­правных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус­матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле­ния, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расста­новка, оценка, мотивация и др.).

При формировании службы управления персоналом для оптимизации финансовых и временных затрат имеет место быть следующая последовательность работы.

Во-первых, необходимо провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и анализ делового потенциала определенных категорий работников, требующий выявить слабые места, на которые будут направлены силы вновь создаваемой службы управления персоналом.

Во-вторых, на основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

В-третьих, скорректировать выбранную организационную структуру службы персонала и выполнить детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

В-четвертых, провести набор дополнительного персонала для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала.

Формирование организационной структуры службы управления персоналом проходит через несколько этапов, которые представлены в виде схемы на рис.4.1.

При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации. На практике принято выделять несколько видов организационных структур, применимых к службе управления персоналом.

 

 

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA+zm7SMQA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9C/6HZYRepNlotITUVUohEg89GHvpbZqd JqHZ2ZDdxvjvu4WCt3m8z9kdJtOJkQbXWlawimIQxJXVLdcK3i/5YwrCeWSNnWVScCMHh/18tsNM 2yufaSx9LUIIuwwVNN73mZSuasigi2xPHLgvOxj0AQ611ANeQ7jp5DqOn6TBlkNDgz29NlR9lz9G wTpdlkd+y4vN50nnuF19jMvkpNTDYnp5BuFp8nfxv7vQYf42gb9nwgVy/wsAAP//AwBQSwECLQAU AAYACAAAACEA8PeKu/0AAADiAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnht bFBLAQItABQABgAIAAAAIQAx3V9h0gAAAI8BAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC4BAABfcmVscy8ucmVs c1BLAQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAAQAAAAAAAAAAAAAAAAACkCAABkcnMvc2hhcGV4 bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAPs5u0jEAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAmAIAAGRycy9k b3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPUAAACJAwAAAAA= ">

структуризация целей системы управления персоналом

определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы

формирование состава подсистем организационной структуры

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA604Y0MQA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/oflin0InWjrSFEVylCSjz00LQXb2N2 TEKzsyG7Jum/d4WCt3m8z9nsJtOKgXrXWFawmEcgiEurG64U/HxnLwkI55E1tpZJwR852G0fHzaY ajvyFw2Fr0QIYZeigtr7LpXSlTUZdHPbEQfubHuDPsC+krrHMYSbVi6jKJYGGw4NNXa0r6n8LS5G wTKZFR/8meVvp4POcLU4DrPXg1LPT9P7GoSnyd/F/+5ch/mrGG7PhAvk9goAAP//AwBQSwECLQAU AAYACAAAACEA8PeKu/0AAADiAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnht bFBLAQItABQABgAIAAAAIQAx3V9h0gAAAI8BAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC4BAABfcmVscy8ucmVs c1BLAQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAAQAAAAAAAAAAAAAAAAACkCAABkcnMvc2hhcGV4 bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAOtOGNDEAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAmAIAAGRycy9k b3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPUAAACJAwAAAAA= ">

установление связей между подсистемами организационной структуры

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAhAK9S8MA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/wPywhepG60WiW6iggRPXho2ktvY3ZM gtnZkF1j+u9dQehtHu9zVpvOVKKlxpWWFYxHEQjizOqScwU/38n7AoTzyBory6Tgjxxs1r23Fcba 3vmL2tTnIoSwi1FB4X0dS+myggy6ka2JA3exjUEfYJNL3eA9hJtKTqLoUxosOTQUWNOuoOya3oyC yWKY7vmUHKbno05wNv5thx9HpQb9brsE4anz/+KX+6DD/Nkcns+EC+T6AQAA//8DAFBLAQItABQA BgAIAAAAIQDw94q7/QAAAOIBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1s UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADHdX2HSAAAAjwEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALgEAAF9yZWxzLy5yZWxz UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADMvBZ5BAAAAOQAAABAAAAAAAAAAAAAAAAAAKQIAAGRycy9zaGFwZXht bC54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAhAK9S8MAAADcAAAADwAAAAAAAAAAAAAAAACYAgAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA9QAAAIgDAAAAAA== ">

определение прав и ответственности подсистем

расчет трудоемкости функций и численности подсистем

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAmtGMosMA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/wPywhepG60WjS6iggRPXho2ktvY3ZM gtnZkF1j+u9dQehtHu9zVpvOVKKlxpWWFYxHEQjizOqScwU/38n7HITzyBory6Tgjxxs1r23Fcba 3vmL2tTnIoSwi1FB4X0dS+myggy6ka2JA3exjUEfYJNL3eA9hJtKTqLoUxosOTQUWNOuoOya3oyC yXyY7vmUHKbno05wNv5thx9HpQb9brsE4anz/+KX+6DD/NkCns+EC+T6AQAA//8DAFBLAQItABQA BgAIAAAAIQDw94q7/QAAAOIBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1s UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADHdX2HSAAAAjwEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALgEAAF9yZWxzLy5yZWxz UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADMvBZ5BAAAAOQAAABAAAAAAAAAAAAAAAAAAKQIAAGRycy9zaGFwZXht bC54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAmtGMosMAAADcAAAADwAAAAAAAAAAAAAAAACYAgAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA9QAAAIgDAAAAAA== ">

построение конфигурации организационной структуры

Рис. 4.1 Этапы формирования организационной структуры службы управления персоналом

Элементарная организационная структура службы управления персоналом представлена чаще всего в малых организациях. Данная структура заключается в создании двухуровневой системы управления – руководитель и исполнитель. К преимуществам данной структуры относят ее простоту, гибкость и возможность быстро принимать решения. На рисунке 4.2 приведена схема элементарной организационной структуры службы управления персоналом.

Директор по персоналу

Специалист

Рис. 4.2 Пример построения элементарной организационной структуры