Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Глава 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом




 

Краткое содержание главы

Сущность понятия разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции

Организационная структура службы управления персоналом

Структурное местоположение службы управления персоналом в общей системе управления

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Понять, в чем сущность заключается разделения труда в организации.

2. Уяснить, какие функции выполняют специалисты по управлению персоналом, создавая оптимальные условия функционирования персонала.

3. Выбрать оптимальную структуру службы управления персоналом для рациональной организации труда.

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

- сущность разделения труда в организации;

- основные функции службы управления персоналом;

- место и роль службы управления персоналом в структуре управления;

уметь:

- выбрать оптимальную структуру службы управления персоналом для рациональной организации труда;

- различать цели и функции службы управления персоналом;

владеть:

- навыками организации службы управления персоналом на предприятии.

Основные понятия

Разделение труда Направления деятельности
Цели Служба управления персоналом
Функции Уровни управления персоналом
Социальная цель Вертикальные и горизонтальные связи
Организационная структура службы управления персоналом Типы организационных структур

Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом. Разделение труда порождает общие интересы и мотивы работников предприятия для достижения общей цели. Рассмотрим подробнее содержание понятия «разделение труда».

включает в себя качественное разделение трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящее к обособлению и осуществлению различных ее видов. В зависимости от того, в какой системе окружающей среды применять данный термин, российские экономисты рассматривают три вида разделения труда – общественное, т.е. внутри общества в целом (выделение отдельных отраслей – строительство, сельское хозяйство, промышленность, сфера услуг и т.д.), частное (разделение тех же отраслей производства на виды и подвиды) и, наконец, единичное разделение труда.

Единичное разделение труда представляет собой дифференциацию трудовых функций внутри предприятия – неотделимое от профессии, специализации работников, которые являются постоянными участниками всех трудовых процессов предприятий и организаций. Каждый работник предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, по которым понимается процесс совершаемый на основе разделения и кооперации труда, сознательно, целесообразно преобразующий материальные и интеллектуальные ресурсы в продукт, необходимый, для удовлетворения потребностей личности и общества в благах. Именно поэтому труд каждого члена коллектива предприятия и организации должен быть заранее спланирован и организован.

Часто под разделением труда в рамках предприятия понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Все это способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т. д.

На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда. Среди наиболее распространенных:

♦ профессиональное (предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей);

♦ технологическое (означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, и закрепляемые за определенным исполнителем);

♦ квалификационное (определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта личных способностей);

♦ функциональное (означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности, предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций).

На основании функционального разделения труда строится служба управления персоналом, которая в течение всего своего развития претерпевала ряд изменений.

Рассмотрим развитие службы управления персоналом в западных фирмах, где этими вопросами стали заниматься гораздо раньше, чем в России..

Отделы или службы, занимающиеся проблемами пер­сонала, в организациях за рубежом возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они занимались ведением документов, вопросами выплаты заработной платы, разбором конфлик­тов, присутствовали в судах. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Так, например, специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. В функции таких специалистов входило устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня уже возросла важность и разносторонность работы данных специалистов, поэтому прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномо­чиями. Этим службам выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции поднимают статус служб управления персоналом и выводят их в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия. В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера с высокой заработной платой, которая строится по индивидуальной схеме.

В службах управления персоналом западных фирм появляются такие должности, как менеджер по развитию, тренинг менеджер, менеджер по подбору персонала, инспектор-делопроизводитель и др., каждой из которых соответствует свой ряд функций. Так, например, в функции менеджера по развитию входят:

♦ раз­работка системы мотивации персонала;

♦ подготовка и проведе­ние аттестации;

♦ разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов;

♦ организация обучения;

♦ формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников

В функции тренинг-менеджера входят организация обучения, раз­работка и проведение тренингов. Менеджер по персоналу выполняет функции поиска, оценки, отбора кандидатов, организует их собеседования с руководством.

Что касается отечественной практики, то в недавнем советском времени служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом технического обучения, службой быта. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Таким образом, кадровая служба фактически осуществляла только учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

Это привело к восприятию отдела кадров как второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятия. Так, например отдел труда и заработной платы занимался расчетом численности работников, организацией и оплатой труда; плановый отдел – планированием затрат на рабочую силу; партком занимался подбором руководящих кадров, а также воспитательной работой в коллективе; профсоюзная организация осуществляла организацию быта, отдыха, культурного времяпрепровождения и др.

Большая разобщенность таких узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с персоналом, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Подбором, расстановкой и использованием кадров занимались линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носило больше оперативный характер. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с персоналом.

В условиях рыночной экономики отделы кадров, не справляющиеся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подверглись резкому изменению – организациях были выделены службы управления персоналом.

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом:

♦ отдел кадров;

♦ кадровая служба;

♦ управление кадров;

♦ департамент управления персоналом;

♦ управление человеческими ресурсами;

♦ кадровый центр и т.д.

Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Основной целью данной службы является управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направление работы службы персонала.

В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, то есть совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление осуществляет решение текущих задач кадровой службы, которые не зависят от направления деятельности предприятия и отличаются достаточным разнообразием.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. Служба управления персоналом – это совокупность функциональных подсистем (структурных подразделений), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. В эту службу входят занятые в сфере управления руководители, специалисты, исполнители. Основными направлениями деятельности службы управления персоналом являются:

¨ ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

¨ непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

¨ гибкость организации труда;

¨ делегирование ответственности сверху вниз;

¨ партнерские отношения между участниками производства;

¨ новая организационная культура, ориентированная на работников.

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно-технические цели. Производственная цель заключается в обеспечении установленного объема продукции и оказания услуг надлежащего качества. Коммерческая цель должна обеспечивать реализацию продукции и услуг в заданные сроки. В рамках экономической цели предусматривают получение прибыли от реализации товаров или услуг заданного объема и качества. Научно-техническая цель заключается в обеспечении заданного научно-технического уровня товаров и услуг, в постоянном повышении производительности труда на основании новых технологий.

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью. В основе любого управления согласно теории менеджмента лежит пять функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отражение в классическом наборе функций по управлению персоналом. Для достижения социальной цели организации необходима реализация функций службы управления персоналом[1]. В настоящее время под функциями кадровой службы подразумевают конкретные виды управленческой деятельности, которые образуют циклический процесс управления персоналом.

Выделяют несколько классификаций кадровых функций в зависимости от различных критериев.

¨ В зависимости от направленности работы:

o социальная функция – отражается в обеспечении занятости;

o нормативная функция – выражается в соблюдении трудового законодательства;

o воспитательная функция – заключается в методах стимулирования сотрудников;

o информационно-аналитическая функция – отражается в информационном обеспечении процесса управления;

o контрольная функция – позволяет регулировать процессы управления персоналом внутри организации, а также производить мониторинг рынка труда.

¨ В зависимости от направленности кадровой службы:

o административная функция – разработка и принятие основных нормативных актов организации;

o функция делопроизводства – введение кадрового делопроизводства;

o функция трудоустройства – рекрутинг, адаптация сотрудника к рабочему месту;

o функция развития – повышение, подготовка и переподготовка кадров, управление карьерой сотрудников;

o функция лояльности - поддержание и стабилизация персонала, решение социальных вопросов;

o функция, отвечающая за управление дисциплиной, условия труда и техники безопасности.

¨ Среди современных функций выделяют[2]:

o определение потребности в персонале – планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале;

o обеспечение персоналом – получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка;

o развитие персонала – планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения;

o использование персонала – определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала;

o мотивация результатов труда и поведения персонала – управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места;

o правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом – правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

¨ К инновационным кадровым функциям относят:

o определение общих принципов кадровой политики организации;

o решение задач кадрового планирования;

o мониторинг рынка труда;

o определение потребности в персонале на перспективу;

o разработка профиля должности, определение требований к будущим работникам;

o совершенствование системы подбора персонала и диагностики профессиональной пригодности;

o организация адаптации персонала;

o разработка локально-нормативных актов, определяющих трудовые отношения;

o планирование мероприятий по обучению персонала, работа с кадровым резервом;

o организация развития персонала, планирование деловой карьеры;

o совершенствование системы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности;

o проведение исследований в области стимулирования персонала;

o организация работы по формированию и развитию организационной культуры предприятия;

o планирование мероприятий по урегулированию конфликтов и трудовых споров в организации;

o оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом.

¨ В некоторых организациях зона ответственности службы управления персоналом расширяется, и к основным добавляются следующие специфические функции:

o отслеживание и изучение рынка труда;

o контроль за развитием рынка кадровых технологий;

o сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

o анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

o доведение стратегических показателей до сотрудников;

o контроль за численностью персонала.

На практике принято выделять не общие функции службы управления персоналом, а функциональные обязанности структурных подразделений предприятия. Содержание труда каждого специалиста, занимающегося управлением персонала, зависит от конкретного рабочего места или должности, которые он занимает, и от их экономической роли в общем, производственном процессе и организационной структуре. Чем полнее определены функции каждого рабочего места или должности на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание труда каждой категории работников.

Функции службы управления персоналом во многом определяют ее организационную структуру[3]. Также на процесс разработки функциональной структуры организации влияет размер организации, специфика и направленность деятельности, разделение труда организации, особенности выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так например, на малых предприятиях указанные функции выполняет один специалист, реже специализированный отдел. В средних организациях цели кадровой политики организации реализует служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (отдел кадров, отдел подбора персонала, отдел стимулирования и социальной защиты). В крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждую функцию выполняет конкретных специалист или небольшой отдел.

Организационная структура службы управления персоналом. Функции управления персоналом образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Структура управления. по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками.

Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

В мировой практике выделяют три уровня управления персоналом: высший, средний и линейный. К высшему уровню относятся директора компании, руководители фирмы, которые разрабатывают и определяют цели, задачи, стратегии и долговременные планы организации, т.е. фактически осуществляют функции планирования и организации.

К среднему уровню относятся менеджеры среднего звена, которые отвечают за реализацию стратегий, разработанных высшим руководством. Они осуществляют выполнение технологий управления персоналом (профориентация, набор, отбор и наем персонала).

К линейному менеджменту – относятся те менеджеры, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

Организационную структуру службы управления персоналом можно представить в видесовокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать следующие факторы:

♦ внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

♦ технология работ и тип совместной деятельности;

♦ особенности персонала и корпоративной культуры;

♦ прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдение основных принципов, это - гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

Сущность принципа гибкости состоит в способности быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Принцип специализации обеспечивается закреплением за каждым подразделением службы опре­деленных функций управления. Принципединства прав и ответственности заключается в том, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий состоит в обеспечении принятия решений по выпуску продукции линейным руководством, а подготовку и реализацию решений обеспечивает функциональное руководство. Принцип экономичности характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Организационная структура включает в себя определенное количество и виды звеньев управления на каждом уровне и призвана:

¨ устанавливать связи и подчиненность звеньев управления;

¨ определять цели и задачи, права и обязанности каждого звена;

¨ определять наименование и объем выполняемых общих и специальных функций подразделений;

¨ характеризовать кадровое обеспечение службы управления персоналом (т.е. численный и качественный состав персонала)

В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии друг с другом. Элементами структуры являются:

¨ персонал, принимающий участие в осуществлении основных задач организации;

¨ средства и предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан­ной организации;

¨ коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руковод­ства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равно­правных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус­матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле­ния, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расста­новка, оценка, мотивация и др.).

При формировании службы управления персоналом для оптимизации финансовых и временных затрат имеет место быть следующая последовательность работы.

Во-первых, необходимо провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и анализ делового потенциала определенных категорий работников, требующий выявить слабые места, на которые будут направлены силы вновь создаваемой службы управления персоналом.

Во-вторых, на основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

В-третьих, скорректировать выбранную организационную структуру службы персонала и выполнить детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

В-четвертых, провести набор дополнительного персонала для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала.

Формирование организационной структуры службы управления персоналом проходит через несколько этапов, которые представлены в виде схемы на рис.4.1.

При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации. На практике принято выделять несколько видов организационных структур, применимых к службе управления персоналом.

 

 

L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA+zm7SMQA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9C/6HZYRepNlotITUVUohEg89GHvpbZqd JqHZ2ZDdxvjvu4WCt3m8z9kdJtOJkQbXWlawimIQxJXVLdcK3i/5YwrCeWSNnWVScCMHh/18tsNM 2yufaSx9LUIIuwwVNN73mZSuasigi2xPHLgvOxj0AQ611ANeQ7jp5DqOn6TBlkNDgz29NlR9lz9G wTpdlkd+y4vN50nnuF19jMvkpNTDYnp5BuFp8nfxv7vQYf42gb9nwgVy/wsAAP//AwBQSwECLQAU AAYACAAAACEA8PeKu/0AAADiAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnht bFBLAQItABQABgAIAAAAIQAx3V9h0gAAAI8BAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC4BAABfcmVscy8ucmVs c1BLAQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAAQAAAAAAAAAAAAAAAAACkCAABkcnMvc2hhcGV4 bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAPs5u0jEAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAmAIAAGRycy9k b3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPUAAACJAwAAAAA= ">

структуризация целей системы управления персоналом
определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы
формирование состава подсистем организационной структуры
L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA604Y0MQA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/oflin0InWjrSFEVylCSjz00LQXb2N2 TEKzsyG7Jum/d4WCt3m8z9nsJtOKgXrXWFawmEcgiEurG64U/HxnLwkI55E1tpZJwR852G0fHzaY ajvyFw2Fr0QIYZeigtr7LpXSlTUZdHPbEQfubHuDPsC+krrHMYSbVi6jKJYGGw4NNXa0r6n8LS5G wTKZFR/8meVvp4POcLU4DrPXg1LPT9P7GoSnyd/F/+5ch/mrGG7PhAvk9goAAP//AwBQSwECLQAU AAYACAAAACEA8PeKu/0AAADiAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnht bFBLAQItABQABgAIAAAAIQAx3V9h0gAAAI8BAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC4BAABfcmVscy8ucmVs c1BLAQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAAQAAAAAAAAAAAAAAAAACkCAABkcnMvc2hhcGV4 bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAOtOGNDEAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAmAIAAGRycy9k b3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPUAAACJAwAAAAA= ">
установление связей между подсистемами организационной структуры
L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAhAK9S8MA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/wPywhepG60WiW6iggRPXho2ktvY3ZM gtnZkF1j+u9dQehtHu9zVpvOVKKlxpWWFYxHEQjizOqScwU/38n7AoTzyBory6Tgjxxs1r23Fcba 3vmL2tTnIoSwi1FB4X0dS+myggy6ka2JA3exjUEfYJNL3eA9hJtKTqLoUxosOTQUWNOuoOya3oyC yWKY7vmUHKbno05wNv5thx9HpQb9brsE4anz/+KX+6DD/Nkcns+EC+T6AQAA//8DAFBLAQItABQA BgAIAAAAIQDw94q7/QAAAOIBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1s UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADHdX2HSAAAAjwEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALgEAAF9yZWxzLy5yZWxz UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADMvBZ5BAAAAOQAAABAAAAAAAAAAAAAAAAAAKQIAAGRycy9zaGFwZXht bC54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAhAK9S8MAAADcAAAADwAAAAAAAAAAAAAAAACYAgAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA9QAAAIgDAAAAAA== ">
определение прав и ответственности подсистем
расчет трудоемкости функций и численности подсистем
L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAmtGMosMA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPTWvCQBC9F/wPywhepG60WjS6iggRPXho2ktvY3ZM gtnZkF1j+u9dQehtHu9zVpvOVKKlxpWWFYxHEQjizOqScwU/38n7HITzyBory6Tgjxxs1r23Fcba 3vmL2tTnIoSwi1FB4X0dS+myggy6ka2JA3exjUEfYJNL3eA9hJtKTqLoUxosOTQUWNOuoOya3oyC yXyY7vmUHKbno05wNv5thx9HpQb9brsE4anz/+KX+6DD/NkCns+EC+T6AQAA//8DAFBLAQItABQA BgAIAAAAIQDw94q7/QAAAOIBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1s UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADHdX2HSAAAAjwEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALgEAAF9yZWxzLy5yZWxz UEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADMvBZ5BAAAAOQAAABAAAAAAAAAAAAAAAAAAKQIAAGRycy9zaGFwZXht bC54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAmtGMosMAAADcAAAADwAAAAAAAAAAAAAAAACYAgAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA9QAAAIgDAAAAAA== ">
построение конфигурации организационной структуры

Рис. 4.1 Этапы формирования организационной структуры службы управления персоналом

Элементарная организационная структура службы управления персоналом представлена чаще всего в малых организациях. Данная структура заключается в создании двухуровневой системы управления – руководитель и исполнитель. К преимуществам данной структуры относят ее простоту, гибкость и возможность быстро принимать решения. На рисунке 4.2 приведена схема элементарной организационной структуры службы управления персоналом.

Директор по персоналу
Специалист

Рис. 4.2 Пример построения элементарной организационной структуры







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 8956. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.015 сек.) русская версия | украинская версия