Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ШКАЛА САМООЦЕНКИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ




 

 

№ п/п Лидерские качества
Соблюдение норм морали                  
2. Верность слову                  
3. Умение понимать других                  
4. Стремление брать ответственность                  
5. Широта и глубина познаний                  
6. Уважение человека                  
7. Гуманизм                  
8. Благородство                  
9. Рационализм в обращении с вещами                  
10. Адекватность самооценки                  
11. Желание помочь людям                  
12. Рассудительность                  
13. Любознательность                  
14. Быстрота и гибкость ума                  
15. Стремление к самосовершенствованию                  
16. Отсутствие устремленности к роскоши                  
17. Постоянство поведения                  
18. Умение владеть речью                  
19. Сдержанность                  
20. Склонность к самообслуживанию                  
21. Культура поведения                  

 

 

1. Оценить свои лидерские качества и отметить в каждой строке баллы.

2. Ссумировать набранные баллы.

 

Оценка:

До 80 баллов – плохо люди с таким лидерским потенциалом не признаются лидерами рабочих групп и коллектива.

80 – 126 баллов – средняя выраженность лидерских качеств.

127 и выше хорошая выраженность лидерских качеств.

 

3. Соединить свои оценки по строкам последовательно сверху вниз прямыми линиями (получится шкала самооценки лидерских качеств).

4. Попросить своего коллегу по групепе оценить ваши качества по этой же системе (получится другой график). Истина будет по середине.

Задание 2

Рассмотреть ситуацию «Хотели как лучше, а получилось – как всегда» и ответить на вопросы, прилагаемые к ней.

 

Ситуация

«Хотели – как лучше, а получилось – как всегда…»[9]

Не так давно ателье «Кокетка» отпраздновало своё 10-летие. Успехи организации были достаточно скромны, ателье стабильно выполняло план, установленный дирекцией, но вот роста не наблюдалось уже давно. Да и конкуренты в последнее время стали теснить это ателье на рынке швейных услуг. Но, не смотря на это, следует отметить, что продукция ателье «Кокетка» отличалась наивысшим качеством, и благодаря этому почти всегда находила спрос. В ателье был один цех, в котором под руководством бригадира трудилось 5 швей. Каждая выполняла норму - по 20 пальто за месяц, и получала стабильную заработную плату в размере 8000 рублей. Таким образом «Кокетка» всегда стабильно держалась на плаву, но не развивалась, так как призывы дирекции превысить нормы не вызвали энтузиазма у персонала, несмотря на то, что почти каждая швея справлялась с заданием быстрее установленного срока. А дирекция ателье, в свою очередь, не считала нужным разработать программу мотивации персонала.

Но вот в цех назначили нового бригадира: предприимчивую Татьяну Ивановну, которая была переполнена идеями улучшения работы вверенного ей подразделения.

Татьяна Ивановна за свою жизнь сменила не одно место работы. Она работала на шоколадной фабрике, в столовой, в аптеке и вот теперь пришла в ателье. На любом месте Татьяна Ивановна быстро продвигалась по служебной лестнице, благодаря своему напористому характеру и находчивости. Но дальше бригадира ей продвинуться не удалось, да и долго на одном месте она не задерживалась.

В Ателье, как уже отмечалось, работали пять швей.

Евгения Викторовна – ветеран предприятия. Ей 54 года, и она работала в ателье с момента его открытия. Свою работу выполняет достаточно медленно, так как новомодным методикам предпочитает старые методы шитья, но норму всегда выполняет, хотя иногда и с большим трудом. Евгения Викторовна является неформальным лидером, именно благодаря ей в коллективе установился хороший психологический климат. Для своих коллег она является и матерью, и подругой. Евгения Викторовна также всегда находилась в доверительныхотношениях с начальством.

Олесе - 37 лет. Работает в ателье 3 года, очень любит свою работу, к любому заданию подходит творчески, с большим удовольствием ездит на любые курсы по повышению квалификации и интересуется современными методиками пошива одежды. Работает быстро, норму выполняет легко, задолго до окончания месяца, но дополнительную работу не берёт.

Анжелике - 32 года. Одна воспитывает ребёнка, поэтому часто уходит с работы раньше положенного времени, да и опаздывает нередко, но норму тоже выполняет всегда раньше срока. Работа в ателье полностью устраивает её, пошив одежды даётся ей легко, да и время свободное остаётся, и можно найти заработок на стороне.

Светлане - 28 лет. Относится к такому типу людей, у которых всё зависит от настроения (или, говоря научным языком, имеет циклоидный тип характера). Когда у Светы хорошее настроение, то и работа кипит. Но если плохое… Однако, в коллективе преобладает хорошая атмосфера, поэтому и плохих дней бывает не так уж много.

Полина - 20 лет. Недавно пришла работать в ателье, сразу же после окончания ПТУ. Свою работу выполняет качественно, но в связи с отсутствием опыта работает медленно и норму выполняет с большим трудом.

Татьяна Ивановна, видя необходимость изменений в организации, решила внедрить новую систему оценки персонала. Каждой швее после каждого месяца за работу будет присвоено определённое количество баллов:

- 1 балл – 15 - 19 изделий в месяц – заработная плата – 4000 рублей.

- 2 балла – 20-25 изделий в месяц – заработная плата – 6000 рублей.

- 3 балла – 26-30 изделий в месяц - заработная плата – 80000 рублей.

- 4 балла – боле 30 изделий в месяц – заработная плата -10000 рублей.

Никто из сотрудниц не воспринял нововведения с большим энтузиазмом, но и спорить никто особо не стал, так как дирекция, воодушевлённая перспективой дальнейшего развития ателье полностью поддержала Татьяну Ивановну. С самого первого дня, как только изменения вступили в силу, психологический климат в коллективе резко ухудшился, женщины почти перестали разговаривать друг с другом. У каждой швеи тут же возникали конфликты с Татьяной Ивановной, которая ужесточила контроль над подчинёнными. Отныне никого не отпускали с работы раньше, и все опоздания строго фиксировались.

Так прошёл месяц, в конце которого оказалось, что объём продукции превысил обычную норму совсем ненамного.

Евгения Викторовна выполнила свою обычную норму – 20 пальто и получила 2 балла, и соответственно заработную плату 60000 рублей (вместо 8000 рублей).

Олеся – 32 пальто – 4 балла – 10000 рублей.

Анжелика – 16 пальто – 1 балл – 4000 рублей

Светлана – 18 пальто – 1 балл – 4000 рублей

Полина – 17 пальто – 1 балл – 4000 рублей.

При этом Евгения Викторовна, Анжелика и Светлана перестали общаться Татьяной Ивановной и предупредили дирекцию о том, что они уволятся, если инновации Татьяны Ивановны не будут отменены.

Кроме того, дирекцию ателье ждал еще один неприятный сюрприз. Фирма N, которая постоянно сотрудничавшая с ателье, отказалась от крупной партии товара, объяснив своё решение плохим качеством одежды.

 

Вопросы:

 

1) Сформулировать проблему ситуации.

2) Действительно ли ателье были необходимы инновации?

3) Почему у сотрудниц возникали трения с Татьяной Ивановной?

4) Почему изменения были неэффективными?

5) Альтернативы выхода из сложившейся ситуации

6) Какой вариант, по вашему мнению, выберет дирекция ателье?


 


Глава 7. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

 

Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.

Эндрю Карнеги

 

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— принципы выявления потребности организации в кадровом резерве;

— этапы отбора сотрудников в кадровый резерв;

— что такое карьерный план сотрудника, основные принципы его построения и мониторинга;

— задачи, принципы проведения и структуру карьерного собеседования;

— методы удержания сотрудников, состоящих в кадровом резерве;

— принципы составления программы работы с талантами.

уметь:

— сформировать потребности организации в кадровом резерве;

— определять основные мотиваторы сотрудника к развитию карьеры;

— проводить карьерное собеседование;

— составлять Паспорт карьеры сотрудника;

— составлять план мероприятий, для удержания в компании сотрудников, состоящих в кадровом резерве;

— формировать кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров;

— разрабатывать программу управления талантами в компании.

владеть:

— навыками работы с сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв;

— навыками работы по удержанию резервистов;

— навыками организации кадровых комитетов в организации;

— навыками формирования кадрового резерва различных категорий персонала.

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Сформировать потребность организации в кадровом резерве.

Определить этапы отбора сотрудников в кадровый резерв.

2. Построить план деловой карьеры сотрудника

3. Определять основные мотиваторы сотрудника к развитию карьеры и инструменты удержания резервистов в организации.

4. Наметить план мероприятий, которые необходимо проводить в компаниях для удержания сотрудников, состоящих в кадровом резерве.

5. Сформировать кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров.

6. Разработать программу управления талантами в компании.

 

7.1. Политика компании в области управления карьерой

Неотъемлемая часть стратегического плана разви­тия организации — план обеспечения ее человеческими ресурсами. В свою очередь, цель стратегического развития человеческих ресурсов — наличие в организации последо­вательной и всесторонней политики развития персонала. Перемещения внутри компании, развитие их деловой карьеры, необходимое для этого обучение, саморазвитие сотрудников должны найти отражение в данной политике.


Усложняющаяся ежегодно ситуация на рынке труда для российских компаний приводит к необходимости серьезно задуматься о кадровом капитале организации уже сегодня. Демографическая ситуация (снижение рождаемости), уро­вень квалификации населения (пожилого возраста и разрыв системы обучения с практикой), появление новых отраслей (отсутствие системы подготовки кадров для них), услож­нение рабочих мест (рабочая среда, основанная на знании), глобализация, информатизация — вот лишь небольшой перечень проблем, с которыми уже сейчас сталкиваются компании. Основой конкурентоспособности организации становится совокупное знание компании, которое описано в технологиях производства товаров, услуг и конечно же которое находится у работающих в компании сотрудни­ков. Именно это знание и необходимо компаниям сохра­нять и развивать. Сделать это могут лояльные сотрудники, работающие в компании продолжительное время, развива­ющиеся в данной организации, свою деловую карьеру они строят в данной организации.

Задача компании — научиться управлять человеческим капиталом, выстраивать политику в области управле­ния карьерой. Безусловно, в центре процедур построения карьеры (рис. 7.1), о которых пойдет речь в данной главе, должны лежать потребности организации (четкие линии карьеры, однонаправленность) и сотрудника (разнообразие карьерных планов).


Личные предпочтения (карьера в жизни, личные планы)


Будущие потребности организации


Рис. 7.1. Определение деловой карьеры сотрудника

В рамках политики карьерного развития сотрудников, компании разрабатывают карьерные лестницы (рис. 7.2). Деловая карьера сотрудника может быть нескольких видов:

• вертикальная (рост вверх по служебной лестнице);

• горизонтальная (переход из одного подразделения в другое на аналогичные должности);

• центростремительная или карьера почета (выдающие­ся достижения, например Герой труда, соответствующие награды, привилегии);


7.1. Политика компании в области управления карьерой



 


Должности   Директор Начальник распределительного центра Начальник кассового узла
Рис. 7.2. Карьерные лестницы для сотрудников супермаркета
Координатор распределительного центра Начальник секции   Специалист по приемке Старший кассир Специалист распределительного центра Продавец-прилавочник Кассир Продавец


• спиральная (движение вверх, с прохождением смеж­ных подразделений);

• двойная лестница (специалист, работающий парал­лельно консультантом в данной области, аудитором);

• Down Shifting — дауншифтинг (замедление деловой карьеры, отдых в трудовой деятельности сотрудника, фри-лансерство);

• Moonlighting — «приработок» (параллельная работа по совместительству), собственный бизнес.

По мнению социологов, деловая карьера сотрудника, развивается зачастую в соответствии с его возрастом:

• рост (1 — 14 лет);

• исследование (14—25 лет);

• эксперимент (25—33 года);

• переосмысление (33—45 лет);

• профессиональное развитие (страше 60 лет);

• общественная и волонтерская деятельность.

Политика продвижения сотрудника по карьерной лест­нице может базироваться на трех принципах: за успехи в прошлом (за заслуги), успехи в будущем (потенциал),


лояльность компании (выслуга лет). Безусловно, два пер­вых принципа предпочтительны для организации в постро­ении деловой карьеры сотрудников, поскольку лояльные сотрудники не всегда являются высокопродуктивными.

Помимо продвижения вверх по служебной лестнице, сотрудники могут быть ротированы (перемещены) на дру­гие должности. Ротации — это процедуры систематической смены работы конкретным сотрудником в компании на определенный период времени. Различают внутрифирмен­ную ротацию и межфункциональную.

Внутрифирменная ротация — это перемещения вну­три одной организации на аналогичную позицию. Меж­функциональная ротация — это перемещение, связанное с изменением функционала сотрудника. Наиболее часто встречаются в рамках одного филиала, подразделения компании.

Среди плюсов использования ротации можно выделить:

• лучшее понимание целей компании;

• понимание специфики функционирования различных департаментов;

• развитие деловых контактов и знакомств;

• рост профессионализма и компетенций сотрудников;

• улучшение навыков принятия решений, разрешение конфликтов и решение сложных задач.

 

7.2. Определение потребности организации в кадровом резерве

Отправной точкой в формировании системы определе­ния потребности компании в человеческих ресурсах явля­ется разработка алгоритма обеспечения компании трудо­выми ресурсами (рис. 7.3).

На рисунке представлены взаимозависимость процес­сов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Данные процессы должны быть регламентированы (регламенты, положения, инструкции) и действовать в масштабах всей компании. Программы под­готовки кадрового резерва — перспективных молодых спе­циалистов, обладающих лидерскими качествами и иннова­ционным потенциалом, — должна быть заложена в основу системы подбора персонала в организации. Данная система эффективна при условии ее работы на общую цель компа­нии; тогда процессы, происходящие в ней, будут взаимо-


Обеспечение потребностей компании трудовыми ресурсами необходимого уровня


Кадровое планирование Определение количественных и качественных потребностей подразделений предприятия

Анализ работы Определение условий подбора и способов найма

 

 

  Отбор: - изучение и оценка; - формирование; - утверждение списков резервистов
 
 
  Предварительное обучение
 

 

Найм (внутренний)

Планирование бюджета затрат на персонал Мероприятия по найму, подготовке кадрового резерва


 

 

Поиск (взаимодействие с центрами занятости, кадровыми агентствами)  
 
 
Проведение мероприятий подбора: - отбор; - оценка; - собственно найм; - предварительное обучение; - мероприятия по адаптации  
 

 

Найм (внешний)

Повышение квалификации


 

___________________________ t______ 1___________________________

Профориентация, взаимодействие с учреждениями начального, среднего профессионального образования, высшими учебными заведениями (программы «Стипендиат - стажер компании», «Подготовка на рабочих местах»)

Рис. 7.3. Алгоритм обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами

связаны, регламентированы и стандартизированы, наблю­дается взаимодействие внешней и внутренней среды.

Процесс планирования потребности организации в чело­веческих ресурсах должен быть связан со стратегией раз­вития организации.


Можно выделить несколько этапов планирования чело­веческих ресурсов (рис. 7.4):

• анализ существующих человеческих ресурсов;

• оценка вероятных изменений ресурсов во временном горизонте планирования (естественного убытия, совершен­ствования технологий, повышения эффективности труда, факторы внешней среды) — прогноз предложения челове­ческих ресурсов.

• оценка требований к персоналу для решения корпо­ративных задач во временном горизонте планирования — прогноз опроса человеческих ресурсов;

• программа планирования человеческих ресурсов — план действий, направленных на обеспечение доступности человеческих ресурсов по первому требованию.

I Стратегия компании I I Анализ результатов I


Прогноз спроса (кчличественный качественный)

Прогноз предложения (количеитвенный, качексатчвееснтнвеынйн)ый)


 


Оценка динамики


Оценка динамики


 

Оценка состояния рынка труда

 

+_________ t___________ t_____________ t t

Кадровый план компании

Подбор Обучение Развитие Переквалификация Сокращения

Рис. 7.4. Процесс планирования человеческих ресурсов в организации

Важной проблемой выбора здесь становится вопрос о том, что лучше — «покупать» персонал на рынке труда или растить собственных приемников. Здесь есть достоинства и недостатки. К достоинствам «выращивания» собственных сотрудников относятся:

• лояльность компании,

• мотивация персонала,

• целенаправленное формирование специалиста.


Недостатками можно считать время и усилия (мораль­ные и материальные), затраченные компанией, риск ухода сотрудника, не всегда высокоразвитые компетенции.

Прием в компанию сотрудников с рынка труда позволяет организации привлечь новые идеи, новые компетенции, эле­менты иной организационной культуры. При этом часто можно столкнуться с разрушением мотивации, «непонят­ностью» профессиональных знаний специалиста, высокой стоимостью подбора и отсутствием преемственности, огра­ничением в подборе на внешнем рынке, длительным време­нем адаптации новых сотрудников.

На основании вышеизложенного определим понятие «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это сотрудники компании, обладаю­щие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внеш­него кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсут­ствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

Кадровый резерв необходим для таких групп сотрудни­ков, как: резерв рабочих; резерв специалистов; резерв сред­него менеджера; резерв на позиции топ-менеджеров.

Служба персонала составляет таблицы кадрового резерва по различным позициям.

Этапы формирования кадрового резерва приведены ниже.

1. Подготовительный этап:

 

• зафиксировать особенности кадровой политики и стра­тегии развития организации;

• определить цели и задачи формирования, этапы пла­нирования резерва;

• разработать и адаптировать процедуру оценки резер­вистов;

• определить области компетенций на различные долж­ности.

2. Отбор и оценка кадрового резерва:

• первичный отбор в структурных подразделениях;

• проведение ассесмент-центра;

• отбор лучших кандидатов в резерв (кадровые коми­теты) (рис. 7.5).


3. Развитие резервистов:

• постановка планов развития кандидатов;

• подготовка учебных программ по повышению квали­фикации резервистов.

Остановимся несколько подробнее на программе адапта­ции сотрудника в новой должности. Она объединяет профес­сиональную психологическую и социально-психо ло гическую адаптацию (принятие новых форм поведения). Программы введения в должность включают: входное обучение, специ­альные беседы, наставничество, введение в коллектив, социа­лизацию, оценку прогресса (еженедельно, ежемесячно).


  Директора по продажам, директора по ППО  
  Директор ДОРиУП

 

Генеральный директор
Директора брендов

Кадровый комитет рассматривает результаты оценки каждого руководителя

Каждый директор представляет результаты своих прямых подчиненных

Все участники готовятся к Кадровому комитету вместе с менеджером по оценке

Оценка признается завершенной после рассмотрения на Кадровом комитете

Существует 2 уровня Кадровых комитетов: Корпоративный (ТОП...) Функциональный (ТОП...)


 

Непосредственный руководитель Кадровый комитет


Представляет комитету:

• свои комментарии по сильным сторонам и областям для развития сотрудника

• кандидатов в преемники данному сотруднику

Анализирует и обсуждает:

• результаты работы сотрудника за год

• управленческий потенциал сотрудника на основании результатов оценки

по ценностям и компетенциям

• риск ухода сотрудника из компании

Принимает решение:

• по способам развития сотрудника

• о перемещении, продвижении, удержании сотрудника

• о расставании с сотрудником

• подготовка КР

на позицию сотрудника


Рис. 7.5. Состав и схема работы кадрового комитета

 

Принцип формирования кадрового резерва

Выделяют три основных подхода к формированию кадрового резерва в организации.

• Номенклатурный подход. Представляет круг долж­ностных лиц, назначение которых относится к компетенции вышестоящих органов (иерархия номенклатурных должно­стей). Присущ государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.


• Конкурсный отбор. Кандидаты проходят определен­ный набор процедур, в результате чего побеждает лучший по совокупности оценки.

• Процедуры целенаправленного выращивания управлен­цев^ Например, программа «Преемник».

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

• самовыдвижение;

• инициативу руководителя;

• оценочные процедуры.

Для компании рекомендуется использовать все три спо­соба одновременно.

По окончании вышеуказанных процедур служба персо­нала составляет три рейтинга кандидатов:

• первая группа — резервисты, которые согласно резуль­татам тестирования и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Это оперативный кадровый резерв;

• вторая группа — кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется время для достижения необходимого уровня. Это текущий кадровый резерв;

• третья группа — резервисты, чье назначение на новые должности требует достаточного времени для развития необходимых компетенций. При этом они обладают потен­циалом к развитию. Как правило, это стратегический кадровый резерв на управленческие должности. Это отно­сится к «управлению талантами».

• Пример системной работы с кадровым резервом пред­ставлен на рис. 7.6.

 

7.3. Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала

Важный фактор формирования эффективного кадрового резерва — его мотивирующий эффект. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности побуждает сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Если применить данные выводы к пирамиде Маслоу, можно отметить, что на данном этапе реализуются потреб-


Рис. 7.6. Работа с кадровым резервом
  Утверждение
  планов
  развития
  с учетом
  стратегии
  компании
  3-летний план
Зачисле- развития,
ние выбор,
в резерв- согласование
ное подраз- наставника,
деление ментора,
  коуча

 

Высшее руко-
Комитет по резерву

Настав­ник, коуч, ментор

 

 

Непосред­ственный руководи­тель


ности в признании и самореализации. Помимо удовлетво­рения данных мотивов, сотрудник получает и материальное удовлетворение, поскольку предполагается, что повыше­ние в должности связано с повышением заработной платы и расширением социального пакета.

Отметим, что рассмотрение кандидатуры сотрудника на вакантные должности побуждает его прилагать повышен­ные усилия в работе. Это повышает эффективность органи­зации. Вместе с тем если усилия, прилагаемые сотрудником, не влекут адекватной компенсации — повышения заработной платы, морального стимулирования, перевод на более высо­кую должность, то мотивация такого сотрудника заметно снижается. Он становится демотивированным (рис. 7.7).

Каждый сотрудник попадает в «отрезок перегиба моти­вации», когда отсутствует стимул к развитию, эффективной работе либо усилия превышают вознаграждения.

Именно на данном отрезке деловой карьеры служба пер­сонала, непосредственный руководитель должны выдви­нуть сотрудника в кадровый резерв.

Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В связи с этим штат сле­дует разделить на две группы:


Отрезок перегиба Усилия мотивации

Рис. 7.7. Зависимость усилия от вознаграждения для сотрудника

• сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);

• сотрудники, не ориентированные на развитие (в кон­кретной организации, в профессиональной области).

Проблемные сотрудники Звезды HI-PO
Середнячки «Болото» Рабочие лошадки

 

яг
Компетенции Рис. 7.8. Матрица кадрового состава

Матрица кадрового состава представлена на рис. 7.8.

Сотрудники, входящие в состав группы «Звезды HI-PO» и «Рабочие лошадки» (высокая мотивация, развитые компе­тенции), подлежат включению в кадровый резерв. Сотруд­ников других групп включать в него не рекомендуется.

Скорость продвижения сотрудников в компании опре­деляется, во-первых, тем, на каком жизненном цикле нахо­дится компания (юность, расцвет, стабильность, аристокра­тизм) и от подхода, выбранного компанией.

Принято различать «японский» и «американский» под­ходы в отношении развития персонала.


«Японский» подход:

• медленная карьера, спиральная;

• длительное время работы в организации;

• интересы организации выше интересов работника;

• карьеру сотрудника определяет руководство. «Американский» подход:

• быстрые карьеры;

 

• частые процедуры оценки работы, политика «или расти, или уходи» (up or out);

• лояльность скорее личной карьере и технологиям, чем организации;

• сотрудник должен сам управлять карьерой;

• низкая привязанность к конкретной организации.

В зависимости от этапа развития и стиля менеджмента российские компании применяют как «японский», так и «американский» подходы. Часто это может быть и сме­шанный подход.

Служба персонала в работе с кадровым резервом должна учитывать ограничения мотивирующего воздействия:

• развитие необходимо не всем сотрудникам;

• компания не всегда может выполнять взятые обяза­тельства в отношении сотрудника;

• стратегия компании в отношении сотрудников может меняться;

• включение в кадровый резерв одних сотрудников может демотивировать других;

• развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, не всегда оплачиваемых;

• отсутствие гарантии реального повышения в разум­ные сроки.

Мотивацию сотрудников к продвижению следует изме­рять. Для этого существуют следующие инструменты:

• выходное собеседование с увольняющимися сотруд­никами;

• социологические опросы работающих сотрудников;

• карьерные собеседования.

Карьерный план сотрудника

Карьерное собеседование — это современный инструмент в работе служб персонала. В нем участвует сотрудник, его непосредственный руководитель, представитель службы пер­сонала. На его основании определяются ожидания сотруд­ника от компании, своей деловой карьеры и возможности


компании предоставить ему реализацию планов сотрудника по построению карьеры (рис. 7.9). Если карьерные собе­седования проводить регулярно, можно построить шкалу карьерного ожидания сотрудника по годам (рис. 7.10).


Уровень компетенции, статуса, оплаты сотрудника

 

Цели работы Цели развития

 

 

Обратная связь

Зачисление в резерв

 

Цели работы Цели развития

ттт

Обратная связь

 

 

Оценочное собеседование

Л

 

Цели работы Цели развития

 

 

Обратная связь

 

 

Оценочное собеседование


 


Время работы в компании Рис. 7.9. Ожидания сотрудника
123456789 10 года
Рис. 7.10. Шкала удовлетворенности деловой карьерой В разные периоды работы по личным и производствен­ным причинам сотрудник может быть в различной степени удовлетворен своей карьерой. Служба персонала должна отслеживать данные тенденции у ключевых сотрудников. Структура карьерного собеседования может содержать: • вводную часть; • обсуждение результатов работы, личного развития за прошедший период;


• обсуждение планов работы, ожидания сотрудника, лич­ного развития (профессионального и личностного) на буду­щий период;

• постановку целей.

В результате составляются планы индивидуального раз­вития.

Индивидуальный план развития сотрудника

КАДРОВЫЙ ОПЕРАТИВНЫЙ РЕЗЕРВ

Ф.И.О. сотрудника: Иванов Иван Иванович

Предполагаемая должность по результатам оценки: рекомендо­вано зачисление в кадровый оперативный резерв с целью подго­товки на должность менеджера высшего звена. Предлагаемая долж­ность: Генеральный директор бренд

Центр, подразделение/отдел, занимаемая должность: директор по продажам


Ф.И.О. руководителя:

Петров Петр Петрович

Согласовано ____________

(подпись)


должность, контактный телефон:


Ф.И.О. куратора


Утверждаю


(подпись)

должность, контактный телефон:

Дата заполнения ИПР:

В планах индивидуального развития делается акцент на развитие компетенций, необходимых для успеха в конкрет­ной должности, и разрабатывается план подготовки к заня­тию другой должности.

Для развития компетенций используются следующие методы:

• обучение за счет компании (профессиональные и уп­равленческие);

• ассистент руководителю, стажировка в должности;

• замещение на время отсутствия;

• стажировка в других подразделениях компании;

• включение в проектные команды;

• ротации;

• внутреннее преподавание;

• наставничество;


• коучинг;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний;

• самообучение;

• индивидуальные встречи с психологом.

В качестве передовой технологии кадровые службы стали использовать карьерные сессии для кадрового резерва. Их можно включить в часть программы обучения и развития резервистов.

Перечислим проблемы, связанные с деловой карьерой:

• цена карьеры (личное время, усилия, приоритеты, ценности и установки);

• неверная карьерная лестница;

• стоимость компетенций (общие и специальные);

• карьера в жизни;

• карьера в организации.

Службе персонала следует совместно с сотрудником обсуждать данные проблемы во избежание неверных реше­ний в деловой карьере сотрудника и неэффективных инве­стиций в него. Для этого следует проводить процедуру «Уточнение карьеры», которая проводится в форме собе­седования, отвечая на вопросы: «Где я и как сюда попал?» (анализ прошлого и настоящего), «Кто я сейчас?», «Инди­видуальный год моей жизни», «Что я ожидаю?», «Планы».

Удержание кадрового резерва

В практике работы кадровых служб часто встречаются ситуации, когда сотрудники, зачисленные в оперативный текущий кадровый резерв, принимают решение уволиться из компании. Компания не может препятствовать уволь­нению. Задача службы персонала — предотвратить такие увольнения, здесь действует человеческий фактор.

Дорогостоящие программы формирования и развития кадрового резерва требуют от служб персонала глубоко продуманных действий и взвешенных решений.

Для того чтобы снизить риск негативного влияния непо­средственных руководителей на развитие резервистов (а это один из распространенных факторов недовольства сотрудни­ков), в организациях рекомендуется создать институт кура­торов резерва, в число которых следует пригласить статусных менеджеров. Кураторы не должны быть непосредственными начальниками резервистов и дублировать их функции. Каж­дый куратор отвечает за нескольких резервистов.


Задачи куратора:

• утверждение личного плана развития сотрудника;

• получение обратной связи о выполнении личного плана;

• обеспечение участия резервистов в проектах, стиму­лирующих совершенствование сотрудника;

• вырабатывание у резервиста стратегического видения;

• ежемесячные встречи со своими резервистами для беседы о том, что с ними происходит и для обсуждения стратегических вопросов развития организации;

• участие в ежегодной оценке резервистов.

Для непосредственных руководителей рекомендуется провести тренинг «Как развивать и использовать таланты подчиненных». Руководители должны владеть ситуацией по кадровым перемещениям, иметь четкие инструкции по работе с резервистами.

Проводя PPi-акции, служба персонала может донести до каждого сотрудника следующие идеи:

• руководство заинтересовано в формировании кадро­вого резерва;

• кадровый резерв формируется в соответствии с кадро­вой политикой в организации;

• в компании поддерживается стремление к развитию и достижению выдающихся результатов;

• возможности для самореализации, предоставленные резервисту, компенсируются высокими требованиями к его результативности;

• линейные руководители ответственны за эффектив­ность развития талантов, компетенций резервистов.

 

7.4. Кадровый резерв по различным категориям

Кадровый резерв рабочих — это, прежде всего, внешний резерв либо внутренние ротации. Современный рынок труда в России не имеет в наличии достаточного числа высоко­квалифицированных рабочах, а также молодежи, желающей трудиться на производстве, в супермаркетах и т.п. Поэтому поиск и приведение квалификации кандидатов к требуе­мому уровню — задачи непростые для службы персонала. Многие их них можно решить следующим образом.

При отсутствии рабочих специальностей на рынке труда необходимо организовать собственные учебные центры, а также систему наставничества.


Для защиты от потери сотрудника должны быть развиты:

— система ротаций;

— принципы взаимозаменяемости;

— участки мастерства;

— адекватная рынку система мотивации. Поскольку для сотрудников рабочих профессий важную

роль играет удовлетворение мотивов безопасности, про­житочного минимума, то необходимо обеспечить хорошие условия труда, техническую обеспеченность, включенность в социальную жизнь организации, понятную систему моти­вации, возможность получить профессию за счет ротации.

Карьера рабочего может развиваться в трех направле­ниях:

1) карьера компетенций (разрядность);

2) карьера почета (мастер участка и т.д.);

3) двойная карьера (смежные профессии).

Кадровый резерв специалистов

Формирование резерва связано с такими проблемами, как:

1) отсутствие на рынке труда специалистов, подготов­ленных для современных компаний. Данная проблема решается с помощью входного обучения, введения должно­стей ассистентов специалиста, наставничества;

2) потеря сотрудника. Для ее предотвращения необхо­димы:

 

• горизонтальные и вертикальные ротации;

• наличие в компании описанных бизнес-процессов, регламентов;

• система внутреннего преподавания;

• адекватная рынку система мотивации.

Работа с деловой карьерой специалиста — это, прежде всего, работа с его мотивацией, подразумевающей:

• личностный (профессиональный) рост;

• автономию (возможность некоторой самостоятельно­сти в принятии решения, гибкий график работы);

• интересные задания;

• творческие достижения и их признание;

• материальное вознаграждение, связанное с уровнем компетентности, и премии за индивидуальные достижения.

Деловая карьера специалиста может развиваться по сле­дующим направлениям:

• горизонтальная карьера (статус, вознаграждение);

• спиральная карьера (движение вверх по служебной лестнице с освоением других специальных профессий);


• карьера полета (льготы, знаки отличия, статусный пакет);

• двойная карьера (карьера внутреннего преподавателя, общественная работа);

• дополнительный «приработок» — работа по другим на-прав лениям, в других компаниях.

Для отсутствия конфликтов рекомендуется в компаниях внедрить грейдовую систему оплаты труда, классифика­торы должностей и компетенций, оценку руководителя по показателю «развитие сотрудников».

Работа с кадровым резервом специалистов заключается в следующих мероприятиях:

• постановка индивидуальных целей по классифика­тору компетенций;

• обучение, коучинг, ротации, наставничество, проекты, самообразование;

• оценка прогресса в работе специалиста;

• изменение оплаты труда (статуса) по результатам оценки;

• постановка новых целей.

Кадровый резерв менеджеров

К этой категории относятся сотрудники компании, обла­дающие высоким потенциалом профессионального разви­тия и планируемые в будущем на замещение ключевых должностей в организации.

Кадровый резерв менеджеров необходим:

• для поддержания стратегии развития компании;

• обеспечения преемственности в руководстве компа­ний;

• компенсации ограниченности релевантного рынка труда;

• мотивации персонала организации.

Кадровый резерв менеджеров принято подразделять на кадровый резерв менеджеров линейного и среднего уровня, а также высшего уровня управления.

Внутрифирменные кадровые резервы линейного и сред­него менеджмента позволяют поддерживать существующие бизнес-процессы, сохранять управляемость, организацион­ную культуру, увеличивать интеллектуальный капитал ком­пании.

Кадровый резерв высшего менеджмента также позво­лит сохранить преемственность управления и увеличить интеллектуальный потенциал компании.


В силу необходимости наличия высоких управленческих компетенций кадровый резерв менеджеров разделяют на опе­ративный, текущий и стратегический. Ранее уже были при­ведены определения этих понятий.

К основным принципам зачисления в кадровый резерв менеджеров относятся:

• устойчивые, хорошие результаты работы;

• проявление активности, инициативности, направлен­ных на повышение эффективности работы организации и развитие организационной культуры;

• демонстрация конструктивного стиля работы, эффек­тивное партнерство с руководителем;

• выполнение роли наставников, коучей для других сотрудников;

• наличие потенциала развития;

• стремление к развитию;

• лояльность компании, значительный стаж работы.

Для включения в кадровый резерв менеджеров сотруд­ники проходят процедуры отбора через собеседование, тестирование, ассесмент-центры, оценку текущей деятель­ности. К кадровому резерву высшего менеджмента при­меняются более сложные процедуры отбора, дополняе­мые вышеизложенными управленческими менторингами (наставничество + коучинг, задания), включением в управ­ленческие советы, руководство сложными проектами, нали­чием MBA-образования.

Этапы работы с кадровым резервом менеджеров.

• Определение потребности организации в управленче­ском резерве:

 

— определение стратегических целей организации;

— значение управленческого резерва для реализации стратегии;

— кадровая политика (открытая, закрытая, прозрач­ная, «мутная», особенная);

— наличие или отсутствие института резервов кадров.

• Виды резервов:

— резерв функционирования;

— резерв развития;

— верхний — средний — нижний;

— внешний.

• Подготовка положения об управленческом резерве:

— цели создания управленческого резерва;

— критерии отбора внутреннего резерва;


— процедуры оценки и отбора;

— перспективы использования резервистов;

— направления подготовки и развития управленче­ского резерва.

• Цели и задачи оценки персонала:

— цель оценки персонала — выявить управленческий потенциал сотрудников, их особенности и готовность решать управленческие задачи различных типов.

• Задачи оценки персонала:

— разработать и адаптировать процедуры оценки, адек­ватные особенностям управленческой деятельности, организационной культуре и кадровой политике;

— зафиксировать управленческие качества сотрудни­ков в процедурах, имитирующих управленческую деятельность;

— сделать заключение о соответствии качеств сотруд­ников той или иной управленческой роли;

— зафиксировать перспективы развития управленче­ского потенциала на индивидуальном уровне.

• Структура индивидуальных экспертных заключений:

— перечень качеств, необходимых для эффективной управленческой деятельности с балльной оценкой каждому человеку (от 1 до 7);

— рекомендации относительно типа задач, для реше­ния которых сотрудник имеет способности;

— комментарии сильных и слабых сторон сотрудников.

• Логика процесса управления: четыре типа задач:

— управленческие: например, определение стратеги­ческого направления развития;

— организационные: например, разработка мероприя­тий по выполнению планов, оптимизации организа­ционных структур;

— административные: например, обеспечение ресур­сами;

— задачи руководства: например, мотивирование. Для каждого сотрудника составляется диаграмма по дан­ным четырем группам качеств и проводится анализ: для какой позиции подходит данный сотрудник по своим про­фессиональным качествам.

• Деловая игра:

— цель: посмотреть сотрудников в действии, в кон­кретных ситуациях, ролевых играх, кейсах.

• Развитие управленческого резерва:


— определение цели развития резерва (цели обуче­ния, повышение управленческих компетенций; цели организационного развития, институты резервистов, не учебные цели);

— разработка программ: обучения, организационного развития института резервистов.

• Программы обучения управленческого резерва:

— цель: повышение управленческой компетенции ре-зер вистов;

— содержание: программа МВА: маркетинг, финансы, производство, персонал.

• Формы обучения:

— выездные семинары, тренинги, деловые игры;

— краткосрочные и среднесрочные курсы;

— корпоративный университет;

— внешние преподаватели;

— МВА, университеты;

— знакомство с менеджерским опытом.

 

• Программа организационного развития управленче­ского резерва.

• Список возможных мероприятий:

 

— выпуск журнала, газеты, корпоративный сайт;

— круглые столы;

— конференции по обмену опытом;

— профсоюзы, совет молодых управленцев;

— школа наставничества, подготовка стажеров;

— конкурс по актуальной тематике;

— конкурс профессионального мастерства;

— корпоративные мероприятия с целью командообра-зования;

— организация спортивных мероприятий;

— разработка корпоративных документов;

— участие в профессиональных выставках.

• Рекомендации:

— зачислить сотрудников, способных выполнять орга­низационные задачи и задачи руководства в резерв развития;

— назначить резервистов на возникшие вакансии;

— рекомендовать к работе в проектные группы.

Оценка эффективности работы с кадровым резервом

Выделяют экономическую и социальную эффективность в работе с кадровым резервом.


Экономическая эффективность:

• повышение производительности труда;

• повышение коэффициента взаимозаменяемости;

• экономия на внешнем подборе дорогих специалистов, руководителей;

• снижение текучести ключевых сотрудников, обладаю­щих высокоразвитыми, уникальными компетенциями.

Социальная эффективность:

• повышение удовлетворенности ключевых сотрудни­ков качеством труда;

• повышение мотивации к интенсивному производитель­ному труду;

• повышение уровня вовлеченности и лояльности пер­сонала.

 

7.5. Управление талантами

Сфера управления талантами относится к «мягким» фак­торам управления, влияющим на бизнес развитием менед­жерских компетенций, обновлением организационной куль­туры, поддержанием удовлетворенности сотрудников.

В конце 1990-х гг. McKinsey&Company утвердила, что началась «война за таланты». Причиной этому стала глоба­лизация бизнеса, определившая потребность в менеджерах «большого масштаба». Возросла роль нематериальных акти­вов компаний, что привело к повышению спроса на компе­тентных сотрудников. Стремление менеджеров к карьерному росту в поисках лучшего места самореализации приводит их зачастую к переходу из одной организации в другую.

Все вышеперечисленные факторы заставляют службы персонала заниматься активным поиском талантов внутри и вне компании, а затем обеспечивать их развитие и достой­ное применение в решении бизнес-задач. Возникает необ­ходимость в системном управлении «талантами».

Управление талантами — это целенаправленная деятель­ность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «Talant Manadgment» впервые был введен McKinsey&Company в 1999 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характери­зует современную тенденцию в мировом менеджменте, кото­рая сохранится, по оценке McKinsey, в ближайшие 15—20 лет.


Концепция классического кадрового резерва, как пра­вило, имеет три характерных особенности:

• сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;

• попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведом­лены о планах их карьерного роста;

• развитие отобранных резервистов ведется целена­правленно для конкретных должностей.

Такой подход — не всегда оптимальный. В частно­сти, невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам — обычная ситуа­ция для большинства компаний.

Стратегия «управления талантами» требует нового под­хода к работе с сотрудниками в компании. Этот подход имеет следующие особенности.

1. Все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, ответственны за судьбу «корпоративных талантов».

2. Работа в компании должна строиться так, чтобы при­влечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда.

3. 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всем работ­никам, компания отдает приоритет лучшим. В частности:

 

— существующие правила оплат и компенсаций пере­сматриваются, если это поможет привлечь и удер­жать их;

— на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).

4. Процесс развития талантов происходит преимуще­ственно на рабочем месте, одновременно с решением реаль­ных бизнес-задач.

5. В компании должны действовать комплексные про­граммы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.

Таким образом, расширяется классическая концепция кадрового резерва до управления «корпоративными талан­тами». Акценты в работе с персоналом смещаются следую­щим образом:

• найти наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональ­ной деятельности значительно больше, чем от других;


• использовать потенциал лучших специалистов уже сегодня, не обещая новых назначений;

• в первую очередь сфокусироваться на развитии сотруд­ников, их последующем продвижении и воспитании у них чувства принадлежности компании.

Управление «корпоративными талантами» требует сле­дующих подходов.

1. Стратегия «Фокус — на таланты». Компания отка­зывается от равного подхода ко всем сотрудникам и кон­центрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результатив­ность. Первое — потенциал — позволяют измерить корпо­ративные компетенции, которые определяются стратегиче­скими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Вто­рое — оценка результативности — происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существую­щим в компании критериям.

Случается, что сотрудники с хорошим потенциалом не показывают высокой результативности. Помимо завышен­ных критериев оценки, причиной этому может быть и пло­хая работа с «корпоративными талантами»: им не дают воз­можности реализовать себя.

2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень.

Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, ей компания приори­тетно обеспечивает развитие, которое происходит в обста­новке гласности и открытости. Цель — не подготовить сотрудника для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышле­ние и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типо­вым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты.

Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобран­ных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных долж­ностных обязанностей):


• в приоритетном порядке они занимаются стратегиче­скими проектами;

• им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;

• они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении возможных реформ.

4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение после­дующих 1—2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, заме­щая слабых действующих менеджеров.

При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех «корпоративных талантов». Под кон­кретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается служба персонала.

Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потен­циала. Задача компании — предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов.

Для отобранных сотрудников не создаются допол­нительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности.

Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпора­тивных талантов», — не материальное:

• приоритет в карьерном продвижении;

• большие возможности для развития;

• участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;

• большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и ма­териальный интерес: они могут гораздо чаще, чем осталь­ные, увеличивать свой доход.

«Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:

• вознаграждение за работу над проектами;

• поощрение за наставничество.

Значение правильно построенной системы отбора и ис­пользования «корпоративных талантов» трудно переоце­нить. Она ставит организацию на путь обновления:


• в компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится воз­можным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей;

• «лидеры влияния» из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах;

• совершенствование перспективных менеджеров сти­мулирует компанию развиваться вместе с ними;

• появляется «скамейка запасных», и это мобилизует весь менеджерский состав;

• меняется корпоративная культура — она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудни­ков проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат;

• не попавшие в резерв сегодня прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.

Правильно выстроенная система управления кадровым резервом, талантами в организации служит залогом ее стра­тегического развития.

 

Резюме

Успешное развитие организации во многом определяется наличием у нее сотрудников, обладающих высокопрофессио­нальными качествами, развитыми компетенциями и стремле­нием к развитию. Для обеспечения преемственности управления, эффективного функционирования бизнес-процессов, сохранения и развития организационной культуры компаниям необходимо иметь пул сотрудников, которые развиваются в организации, продвигаются по карьерной лестнице. Именно такие сотрудники позволяют организации быть эффективной.

В связи с этим одной из главных задач службы персонала становится работа с кадровым резервом. Его наличие, принципы построения и развития определяются руководством компании на основании стратегического плана. На нем строится потреб­ность организации в человеческих ресурсах.

Работа с кадровым резервом подразумевает под собой планомер­ную, систематическую работу по определению потребности органи­зации в кадрах, уровне их профессионализма, оценке кандидатов на различные должности по компетенциям, развитие недостающих компетенций и, наконец, осуществление плановых перемещений.

Деловая карьера сотрудника определяется возможностью развития его потенциала, который выявляется руководителем, службой персонала, с одной стороны, и желанием (мотивацией)


сотрудника продвигаться по служебной лестнице — с другой. В разные периоды жизни человек обладает различной степенью мотивации в развитии своей карьеры. Важно соотносить усилия сотрудника к развитию компетенций с вознаграждением (матери­альным, моральным, статусным).

Управление деловой карьерой различных категорий сотрудни­ков различно. Следует применять методы управления, приемле­мые для кадрового резерва рабочих, специалистов и менеджеров различных уровней.

Наиболее сложным представляется управление кадровым ре­зервом управленцев, поскольку оценка управленческих навыков, методы их развития являются сложными и развиваемыми в дол­говременной перспективе; требуют больших финансовых вложе­ний. При этом существует и риск ухода менеджеров из компании.

Для поиска сотрудников, обладающих высоким потенциа­лом к развитию, способных в будущем занять управленческие позиции, необходимо применять технологии работы с пулом та­лантов.

Любой процесс управления подразумевает оценку эффектив­ности его функционирования. Управление кадровым резервом как эффективная система подразумевает наличие экономического и социального эффекта.

 

Тесты

Укажите правильный ответ.

7.1. Деловая карьера сотрудника — это:







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 2599. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.139 сек.) русская версия | украинская версия