ШКАЛА САМООЦЕНКИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Не так давно ателье «Кокетка» отпраздновало своё 10-летие. Успехи организации были достаточно скромны, ателье стабильно выполняло план, установленный дирекцией, но вот роста не наблюдалось уже давно. Да и конкуренты в последнее время стали теснить это ателье на рынке швейных услуг. Но, не смотря на это, следует отметить, что продукция ателье «Кокетка» отличалась наивысшим качеством, и благодаря этому почти всегда находила спрос. В ателье был один цех, в котором под руководством бригадира трудилось 5 швей. Каждая выполняла норму - по 20 пальто за месяц, и получала стабильную заработную плату в размере 8000 рублей. Таким образом «Кокетка» всегда стабильно держалась на плаву, но не развивалась, так как призывы дирекции превысить нормы не вызвали энтузиазма у персонала, несмотря на то, что почти каждая швея справлялась с заданием быстрее установленного срока. А дирекция ателье, в свою очередь, не считала нужным разработать программу мотивации персонала.

Но вот в цех назначили нового бригадира: предприимчивую Татьяну Ивановну, которая была переполнена идеями улучшения работы вверенного ей подразделения.

Татьяна Ивановна за свою жизнь сменила не одно место работы. Она работала на шоколадной фабрике, в столовой, в аптеке и вот теперь пришла в ателье. На любом месте Татьяна Ивановна быстро продвигалась по служебной лестнице, благодаря своему напористому характеру и находчивости. Но дальше бригадира ей продвинуться не удалось, да и долго на одном месте она не задерживалась.

В Ателье, как уже отмечалось, работали пять швей.

Евгения Викторовна – ветеран предприятия. Ей 54 года, и она работала в ателье с момента его открытия. Свою работу выполняет достаточно медленно, так как новомодным методикам предпочитает старые методы шитья, но норму всегда выполняет, хотя иногда и с большим трудом. Евгения Викторовна является неформальным лидером, именно благодаря ей в коллективе установился хороший психологический климат. Для своих коллег она является и матерью, и подругой. Евгения Викторовна также всегда находилась в доверительныхотношениях с начальством.

Олесе - 37 лет. Работает в ателье 3 года, очень любит свою работу, к любому заданию подходит творчески, с большим удовольствием ездит на любые курсы по повышению квалификации и интересуется современными методиками пошива одежды. Работает быстро, норму выполняет легко, задолго до окончания месяца, но дополнительную работу не берёт.

Анжелике - 32 года. Одна воспитывает ребёнка, поэтому часто уходит с работы раньше положенного времени, да и опаздывает нередко, но норму тоже выполняет всегда раньше срока. Работа в ателье полностью устраивает её, пошив одежды даётся ей легко, да и время свободное остаётся, и можно найти заработок на стороне.

Светлане - 28 лет. Относится к такому типу людей, у которых всё зависит от настроения (или, говоря научным языком, имеет циклоидный тип характера). Когда у Светы хорошее настроение, то и работа кипит. Но если плохое… Однако, в коллективе преобладает хорошая атмосфера, поэтому и плохих дней бывает не так уж много.

Полина - 20 лет. Недавно пришла работать в ателье, сразу же после окончания ПТУ. Свою работу выполняет качественно, но в связи с отсутствием опыта работает медленно и норму выполняет с большим трудом.

Татьяна Ивановна, видя необходимость изменений в организации, решила внедрить новую систему оценки персонала. Каждой швее после каждого месяца за работу будет присвоено определённое количество баллов:

- 1 балл – 15 - 19 изделий в месяц – заработная плата – 4000 рублей.

- 2 балла – 20-25 изделий в месяц – заработная плата – 6000 рублей.

- 3 балла – 26-30 изделий в месяц - заработная плата – 80000 рублей.

- 4 балла – боле 30 изделий в месяц – заработная плата -10000 рублей.

Никто из сотрудниц не воспринял нововведения с большим энтузиазмом, но и спорить никто особо не стал, так как дирекция, воодушевлённая перспективой дальнейшего развития ателье полностью поддержала Татьяну Ивановну. С самого первого дня, как только изменения вступили в силу, психологический климат в коллективе резко ухудшился, женщины почти перестали разговаривать друг с другом. У каждой швеи тут же возникали конфликты с Татьяной Ивановной, которая ужесточила контроль над подчинёнными. Отныне никого не отпускали с работы раньше, и все опоздания строго фиксировались.

Так прошёл месяц, в конце которого оказалось, что объём продукции превысил обычную норму совсем ненамного.

Евгения Викторовна выполнила свою обычную норму – 20 пальто и получила 2 балла, и соответственно заработную плату 60000 рублей (вместо 8000 рублей).

Олеся – 32 пальто – 4 балла – 10000 рублей.

Анжелика – 16 пальто – 1 балл – 4000 рублей

Светлана – 18 пальто – 1 балл – 4000 рублей

Полина – 17 пальто – 1 балл – 4000 рублей.

При этом Евгения Викторовна, Анжелика и Светлана перестали общаться Татьяной Ивановной и предупредили дирекцию о том, что они уволятся, если инновации Татьяны Ивановны не будут отменены.

Кроме того, дирекцию ателье ждал еще один неприятный сюрприз. Фирма N, которая постоянно сотрудничавшая с ателье, отказалась от крупной партии товара, объяснив своё решение плохим качеством одежды.

Вопросы:

1) Сформулировать проблему ситуации.

2) Действительно ли ателье были необходимы инновации?

3) Почему у сотрудниц возникали трения с Татьяной Ивановной?

4) Почему изменения были неэффективными?

5) Альтернативы выхода из сложившейся ситуации

6) Какой вариант, по вашему мнению, выберет дирекция ателье?

Глава 7. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.

Эндрю Карнеги

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— принципы выявления потребности организации в кадровом резерве;

— этапы отбора сотрудников в кадровый резерв;

— что такое карьерный план сотрудника, основные принципы его построения и мониторинга;

— задачи, принципы проведения и структуру карьерного собеседования;

— методы удержания сотрудников, состоящих в кадровом резерве;

— принципы составления программы работы с талантами.

уметь:

— сформировать потребности организации в кадровом резерве;

— определять основные мотиваторы сотрудника к развитию карьеры;

— проводить карьерное собеседование;

— составлять Паспорт карьеры сотрудника;

— составлять план мероприятий, для удержания в компании сотрудников, состоящих в кадровом резерве;

— формировать кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров;

— разрабатывать программу управления талантами в компании.

владеть:

— навыками работы с сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв;

— навыками работы по удержанию резервистов;

— навыками организации кадровых комитетов в организации;

— навыками формирования кадрового резерва различных категорий персонала.

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Сформировать потребность организации в кадровом резерве.

Определить этапы отбора сотрудников в кадровый резерв.

2. Построить план деловой карьеры сотрудника

3. Определять основные мотиваторы сотрудника к развитию карьеры и инструменты удержания резервистов в организации.

4. Наметить план мероприятий, которые необходимо проводить в компаниях для удержания сотрудников, состоящих в кадровом резерве.

5. Сформировать кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров.

6. Разработать программу управления талантами в компании.

7.1. Политика компании в области управления карьерой

Неотъемлемая часть стратегического плана разви­тия организации — план обеспечения ее человеческими ресурсами. В свою очередь, цель стратегического развития человеческих ресурсов — наличие в организации последо­вательной и всесторонней политики развития персонала. Перемещения внутри компании, развитие их деловой карьеры, необходимое для этого обучение, саморазвитие сотрудников должны найти отражение в данной политике.

Усложняющаяся ежегодно ситуация на рынке труда для российских компаний приводит к необходимости серьезно задуматься о кадровом капитале организации уже сегодня. Демографическая ситуация (снижение рождаемости), уро­вень квалификации населения (пожилого возраста и разрыв системы обучения с практикой), появление новых отраслей (отсутствие системы подготовки кадров для них), услож­нение рабочих мест (рабочая среда, основанная на знании), глобализация, информатизация — вот лишь небольшой перечень проблем, с которыми уже сейчас сталкиваются компании. Основой конкурентоспособности организации становится совокупное знание компании, которое описано в технологиях производства товаров, услуг и конечно же которое находится у работающих в компании сотрудни­ков. Именно это знание и необходимо компаниям сохра­нять и развивать. Сделать это могут лояльные сотрудники, работающие в компании продолжительное время, развива­ющиеся в данной организации, свою деловую карьеру они строят в данной организации.

Задача компании — научиться управлять человеческим капиталом, выстраивать политику в области управле­ния карьерой. Безусловно, в центре процедур построения карьеры (рис. 7.1), о которых пойдет речь в данной главе, должны лежать потребности организации (четкие линии карьеры, однонаправленность) и сотрудника (разнообразие карьерных планов).

Личные предпочтения (карьера в жизни, личные планы)

Будущие потребности организации

Рис. 7.1. Определение деловой карьеры сотрудника

В рамках политики карьерного развития сотрудников, компании разрабатывают карьерные лестницы (рис. 7.2). Деловая карьера сотрудника может быть нескольких видов:

• вертикальная (рост вверх по служебной лестнице);

• горизонтальная (переход из одного подразделения в другое на аналогичные должности);

• центростремительная или карьера почета (выдающие­ся достижения, например Герой труда, соответствующие награды, привилегии);

7.1. Политика компании в области управления карьерой

• спиральная (движение вверх, с прохождением смеж­ных подразделений);

• двойная лестница (специалист, работающий парал­лельно консультантом в данной области, аудитором);

• Down Shifting — дауншифтинг (замедление деловой карьеры, отдых в трудовой деятельности сотрудника, фри-лансерство);

• Moonlighting — «приработок» (параллельная работа по совместительству), собственный бизнес.

По мнению социологов, деловая карьера сотрудника, развивается зачастую в соответствии с его возрастом:

• рост (1 — 14 лет);

• исследование (14—25 лет);

• эксперимент (25—33 года);

• переосмысление (33—45 лет);

• профессиональное развитие (страше 60 лет);

• общественная и волонтерская деятельность.

Политика продвижения сотрудника по карьерной лест­нице может базироваться на трех принципах: за успехи в прошлом (за заслуги), успехи в будущем (потенциал),

лояльность компании (выслуга лет). Безусловно, два пер­вых принципа предпочтительны для организации в постро­ении деловой карьеры сотрудников, поскольку лояльные сотрудники не всегда являются высокопродуктивными.

Помимо продвижения вверх по служебной лестнице, сотрудники могут быть ротированы (перемещены) на дру­гие должности. Ротации — это процедуры систематической смены работы конкретным сотрудником в компании на определенный период времени. Различают внутрифирмен­ную ротацию и межфункциональную.

Внутрифирменная ротация — это перемещения вну­три одной организации на аналогичную позицию. Меж­функциональная ротация — это перемещение, связанное с изменением функционала сотрудника. Наиболее часто встречаются в рамках одного филиала, подразделения компании.

Среди плюсов использования ротации можно выделить:

• лучшее понимание целей компании;

• понимание специфики функционирования различных департаментов;

• развитие деловых контактов и знакомств;

• рост профессионализма и компетенций сотрудников;

• улучшение навыков принятия решений, разрешение конфликтов и решение сложных задач.

7.2. Определение потребности организации в кадровом резерве

Отправной точкой в формировании системы определе­ния потребности компании в человеческих ресурсах явля­ется разработка алгоритма обеспечения компании трудо­выми ресурсами (рис. 7.3).

На рисунке представлены взаимозависимость процес­сов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Данные процессы должны быть регламентированы (регламенты, положения, инструкции) и действовать в масштабах всей компании. Программы под­готовки кадрового резерва — перспективных молодых спе­циалистов, обладающих лидерскими качествами и иннова­ционным потенциалом, — должна быть заложена в основу системы подбора персонала в организации. Данная система эффективна при условии ее работы на общую цель компа­нии; тогда процессы, происходящие в ней, будут взаимо-

Обеспечение потребностей компании трудовыми ресурсами необходимого уровня

Кадровое планирование Определение количественных и качественных потребностей подразделений предприятия

Анализ работы Определение условий подбора и способов найма

___________________________ t______ 1___________________________

Профориентация, взаимодействие с учреждениями начального, среднего профессионального образования, высшими учебными заведениями (программы «Стипендиат - стажер компании», «Подготовка на рабочих местах»)

Рис. 7.3. Алгоритм обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами

связаны, регламентированы и стандартизированы, наблю­дается взаимодействие внешней и внутренней среды.

Процесс планирования потребности организации в чело­веческих ресурсах должен быть связан со стратегией раз­вития организации.

Можно выделить несколько этапов планирования чело­веческих ресурсов (рис. 7.4):

• анализ существующих человеческих ресурсов;

• оценка вероятных изменений ресурсов во временном горизонте планирования (естественного убытия, совершен­ствования технологий, повышения эффективности труда, факторы внешней среды) — прогноз предложения челове­ческих ресурсов.

• оценка требований к персоналу для решения корпо­ративных задач во временном горизонте планирования — прогноз опроса человеческих ресурсов;

• программа планирования человеческих ресурсов — план действий, направленных на обеспечение доступности человеческих ресурсов по первому требованию.

I Стратегия компании I I Анализ результатов I

Прогноз спроса (кчличественный качественный)

Прогноз предложения (количеитвенный, качексатчвееснтнвеынйн)ый)

Оценка динамики

Оценка динамики

Оценка состояния рынка труда

+_________ t___________ t_____________ t t

Кадровый план компании

Подбор Обучение Развитие Переквалификация Сокращения

Рис. 7.4. Процесс планирования человеческих ресурсов в организации

Важной проблемой выбора здесь становится вопрос о том, что лучше — «покупать» персонал на рынке труда или растить собственных приемников. Здесь есть достоинства и недостатки. К достоинствам «выращивания» собственных сотрудников относятся:

• лояльность компании,

• мотивация персонала,

• целенаправленное формирование специалиста.

Недостатками можно считать время и усилия (мораль­ные и материальные), затраченные компанией, риск ухода сотрудника, не всегда высокоразвитые компетенции.

Прием в компанию сотрудников с рынка труда позволяет организации привлечь новые идеи, новые компетенции, эле­менты иной организационной культуры. При этом часто можно столкнуться с разрушением мотивации, «непонят­ностью» профессиональных знаний специалиста, высокой стоимостью подбора и отсутствием преемственности, огра­ничением в подборе на внешнем рынке, длительным време­нем адаптации новых сотрудников.

На основании вышеизложенного определим понятие «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это сотрудники компании, обладаю­щие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внеш­него кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсут­ствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

Кадровый резерв необходим для таких групп сотрудни­ков, как: резерв рабочих; резерв специалистов; резерв сред­него менеджера; резерв на позиции топ-менеджеров.

Служба персонала составляет таблицы кадрового резерва по различным позициям.

Этапы формирования кадрового резерва приведены ниже.

1. Подготовительный этап:

• зафиксировать особенности кадровой политики и стра­тегии развития организации;

• определить цели и задачи формирования, этапы пла­нирования резерва;

• разработать и адаптировать процедуру оценки резер­вистов;

• определить области компетенций на различные долж­ности.

2. Отбор и оценка кадрового резерва:

• первичный отбор в структурных подразделениях;

• проведение ассесмент-центра;

• отбор лучших кандидатов в резерв (кадровые коми­теты) (рис. 7.5).

3. Развитие резервистов:

• постановка планов развития кандидатов;

• подготовка учебных программ по повышению квали­фикации резервистов.

Остановимся несколько подробнее на программе адапта­ции сотрудника в новой должности. Она объединяет профес­сиональную психологическую и социально-психо ло гическую адаптацию (принятие новых форм поведения). Программы введения в должность включают: входное обучение, специ­альные беседы, наставничество, введение в коллектив, социа­лизацию, оценку прогресса (еженедельно, ежемесячно).

Каждый директор представляет результаты своих прямых подчиненных

Все участники готовятся к Кадровому комитету вместе с менеджером по оценке

Оценка признается завершенной после рассмотрения на Кадровом комитете

Существует 2 уровня Кадровых комитетов: Корпоративный (ТОП...) Функциональный (ТОП...)

Непосредственный руководитель Кадровый комитет

Представляет комитету:

• свои комментарии по сильным сторонам и областям для развития сотрудника

• кандидатов в преемники данному сотруднику

Анализирует и обсуждает:

• результаты работы сотрудника за год

• управленческий потенциал сотрудника на основании результатов оценки

по ценностям и компетенциям

• риск ухода сотрудника из компании

Принимает решение:

• по способам развития сотрудника

• о перемещении, продвижении, удержании сотрудника

• о расставании с сотрудником

• подготовка КР

на позицию сотрудника

Рис. 7.5. Состав и схема работы кадрового комитета

Принцип формирования кадрового резерва

Выделяют три основных подхода к формированию кадрового резерва в организации.

• Номенклатурный подход. Представляет круг долж­ностных лиц, назначение которых относится к компетенции вышестоящих органов (иерархия номенклатурных должно­стей). Присущ государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.

• Конкурсный отбор. Кандидаты проходят определен­ный набор процедур, в результате чего побеждает лучший по совокупности оценки.

• Процедуры целенаправленного выращивания управлен­цев^ Например, программа «Преемник».

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

• самовыдвижение;

• инициативу руководителя;

• оценочные процедуры.

Для компании рекомендуется использовать все три спо­соба одновременно.

По окончании вышеуказанных процедур служба персо­нала составляет три рейтинга кандидатов:

• первая группа — резервисты, которые согласно резуль­татам тестирования и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Это оперативный кадровый резерв;

• вторая группа — кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется время для достижения необходимого уровня. Это текущий кадровый резерв;

• третья группа — резервисты, чье назначение на новые должности требует достаточного времени для развития необходимых компетенций. При этом они обладают потен­циалом к развитию. Как правило, это стратегический кадровый резерв на управленческие должности. Это отно­сится к «управлению талантами».

• Пример системной работы с кадровым резервом пред­ставлен на рис. 7.6.

7.3. Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала

Важный фактор формирования эффективного кадрового резерва — его мотивирующий эффект. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности побуждает сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Если применить данные выводы к пирамиде Маслоу, можно отметить, что на данном этапе реализуются потреб-

Настав­ник, коуч, ментор

Непосред­ственный руководи­тель

ности в признании и самореализации. Помимо удовлетво­рения данных мотивов, сотрудник получает и материальное удовлетворение, поскольку предполагается, что повыше­ние в должности связано с повышением заработной платы и расширением социального пакета.

Отметим, что рассмотрение кандидатуры сотрудника на вакантные должности побуждает его прилагать повышен­ные усилия в работе. Это повышает эффективность органи­зации. Вместе с тем если усилия, прилагаемые сотрудником, не влекут адекватной компенсации — повышения заработной платы, морального стимулирования, перевод на более высо­кую должность, то мотивация такого сотрудника заметно снижается. Он становится демотивированным (рис. 7.7).

Каждый сотрудник попадает в «отрезок перегиба моти­вации», когда отсутствует стимул к развитию, эффективной работе либо усилия превышают вознаграждения.

Именно на данном отрезке деловой карьеры служба пер­сонала, непосредственный руководитель должны выдви­нуть сотрудника в кадровый резерв.

Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В связи с этим штат сле­дует разделить на две группы:

Отрезок перегиба Усилия мотивации

Рис. 7.7. Зависимость усилия от вознаграждения для сотрудника

• сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);

• сотрудники, не ориентированные на развитие (в кон­кретной организации, в профессиональной области).

Сотрудники, входящие в состав группы «Звезды HI-PO» и «Рабочие лошадки» (высокая мотивация, развитые компе­тенции), подлежат включению в кадровый резерв. Сотруд­ников других групп включать в него не рекомендуется.

Скорость продвижения сотрудников в компании опре­деляется, во-первых, тем, на каком жизненном цикле нахо­дится компания (юность, расцвет, стабильность, аристокра­тизм) и от подхода, выбранного компанией.

Принято различать «японский» и «американский» под­ходы в отношении развития персонала.

«Японский» подход:

• медленная карьера, спиральная;

• длительное время работы в организации;

• интересы организации выше интересов работника;

• карьеру сотрудника определяет руководство. «Американский» подход:

• быстрые карьеры;

• частые процедуры оценки работы, политика «или расти, или уходи» (up or out);

• лояльность скорее личной карьере и технологиям, чем организации;

• сотрудник должен сам управлять карьерой;

• низкая привязанность к конкретной организации.

В зависимости от этапа развития и стиля менеджмента российские компании применяют как «японский», так и «американский» подходы. Часто это может быть и сме­шанный подход.

Служба персонала в работе с кадровым резервом должна учитывать ограничения мотивирующего воздействия:

• развитие необходимо не всем сотрудникам;

• компания не всегда может выполнять взятые обяза­тельства в отношении сотрудника;

• стратегия компании в отношении сотрудников может меняться;

• включение в кадровый резерв одних сотрудников может демотивировать других;

• развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, не всегда оплачиваемых;

• отсутствие гарантии реального повышения в разум­ные сроки.

Мотивацию сотрудников к продвижению следует изме­рять. Для этого существуют следующие инструменты:

• выходное собеседование с увольняющимися сотруд­никами;

• социологические опросы работающих сотрудников;

• карьерные собеседования.

Карьерный план сотрудника

Карьерное собеседование — это современный инструмент в работе служб персонала. В нем участвует сотрудник, его непосредственный руководитель, представитель службы пер­сонала. На его основании определяются ожидания сотруд­ника от компании, своей деловой карьеры и возможности

компании предоставить ему реализацию планов сотрудника по построению карьеры (рис. 7.9). Если карьерные собе­седования проводить регулярно, можно построить шкалу карьерного ожидания сотрудника по годам (рис. 7.10).

Уровень компетенции, статуса, оплаты сотрудника

Цели работы Цели развития

Обратная связь

Зачисление в резерв

Цели работы Цели развития

ттт

Обратная связь

Оценочное собеседование

Цели работы Цели развития

Обратная связь

Оценочное собеседование

• обсуждение планов работы, ожидания сотрудника, лич­ного развития (профессионального и личностного) на буду­щий период;

• постановку целей.

В результате составляются планы индивидуального раз­вития.

Индивидуальный план развития сотрудника

КАДРОВЫЙ ОПЕРАТИВНЫЙ РЕЗЕРВ

Ф.И.О. сотрудника: Иванов Иван Иванович

Предполагаемая должность по результатам оценки: рекомендо­вано зачисление в кадровый оперативный резерв с целью подго­товки на должность менеджера высшего звена. Предлагаемая долж­ность: Генеральный директор бренд

Центр, подразделение/отдел, занимаемая должность: директор по продажам

Ф.И.О. руководителя:

Петров Петр Петрович

Согласовано ____________

(подпись)

должность, контактный телефон:

Ф.И.О. куратора

Утверждаю

(подпись)

должность, контактный телефон:

Дата заполнения ИПР:

В планах индивидуального развития делается акцент на развитие компетенций, необходимых для успеха в конкрет­ной должности, и разрабатывается план подготовки к заня­тию другой должности.

Для развития компетенций используются следующие методы:

• обучение за счет компании (профессиональные и уп­равленческие);

• ассистент руководителю, стажировка в должности;

• замещение на время отсутствия;

• стажировка в других подразделениях компании;

• включение в проектные команды;

• ротации;

• внутреннее преподавание;

• наставничество;

• коучинг;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний;

• самообучение;

• индивидуальные встречи с психологом.

В качестве передовой технологии кадровые службы стали использовать карьерные сессии для кадрового резерва. Их можно включить в часть программы обучения и развития резервистов.

Перечислим проблемы, связанные с деловой карьерой:

• цена карьеры (личное время, усилия, приоритеты, ценности и установки);

• неверная карьерная лестница;

• стоимость компетенций (общие и специальные);

• карьера в жизни;

• карьера в организации.

Службе персонала следует совместно с сотрудником обсуждать данные проблемы во избежание неверных реше­ний в деловой карьере сотрудника и неэффективных инве­стиций в него. Для этого следует проводить процедуру «Уточнение карьеры», которая проводится в форме собе­седования, отвечая на вопросы: «Где я и как сюда попал?» (анализ прошлого и настоящего), «Кто я сейчас?», «Ин