Практическое задание. Составьте шаблон должностной инструкции менеджера по персоналу и менеджера по обучению

Составьте шаблон должностной инструкции менеджера по персоналу и менеджера по обучению. Какие разделы должностной инструкции этих специалистов могут совпадать, а какие будут отличаться. Обсудите задание в группе. Время на выполнение задание – 15-20 минут.

 

Глава 6. Анализ кадрового потенциала организации

 

Трудись для того, чтоб наслаждаться.

Жан Жак Руссо

 

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— содержание понятия «кадровый потенциал организации»;

- признаки и функции трудового коллектива

—динамику формальных и неформальных групп в организации;

- формы и баланс власти;

- модели лидеров.

уметь:

- преодолевать сопротивление нововведениям и создавать атмосферу новаторства в коллективе;;

- оценивать социально-психологический климат в организации.

владеть:

- методами анализа кадрового потенциала организации

Методикой оценки социально-психологического климата в организации.

 

Развиваемые компетенции:

1) понять, что представляет собой кадровый потенциал организации, и освоить основные методы его анализа;

2) уяснить содержание понятия «трудовой коллектив» и получить представление о его признаках и функциях;

3) использовать в системе управления персоналом дина­мику формальных и неформальных групп;

4) составить представление о власти и лидерстве, фило­софии управления и деловом кредо организации;

5) понять, почему персонал часто без энтузиазма отно­сится к нововведениям и что надо делать, чтобы создать атмосферу новаторства в коллективе;

6) научиться оценивать социально-психологический климат в организации.

 

6.1. Кадровый потенциал организации и методы его анализа

Потенциал (лат. potentia — сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал предприятия (организации) — это возможности персонала и администрации, которые могут быть реализованы для достижения целей предприятия (орга­низации).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использования кадрового потенциала организации как главный резерв повышения эффективности ее функциони

рования. В связи с этим первостепенной задачей кадро­вого менеджмента становится анализ кадрового потенци­ала и изучение возможностей трудового коллектива. Так, трудовой коллектив представляет собой сложную соци­альную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от фор­мально предписанных. При этом, как правило, они отзыв­чивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производитель­ности труда.

Улучшение использования кадрового потенциала свя­зано с управлением формальными и неформальными груп­пами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического кли­мата.

Особую актуальность приобретают методы анализа кад­рового потенциала организации. При исследовании кадро­вого потенциала широко применяются метод системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), экспертно-аналитический метод и метод глав­ных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как уже было сказано выше, наиболее значимым в уп­равлении считается системный подход, построенный на сис­темном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, под­системы — на функции, функции — на процедуры, про­цедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последова­тельной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фак­тора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управ­ление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с норма­тивным состоянием или с ее состоянием в прошлом пери­оде. В результате исключается несопоставимость и расши­ряются возможности для сравнений.

Необходимое условие системного анализа — метод структуризации целей, предусматривающий количест­венное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод применительно к иссле­дованию кадрового потенциала предполагает привлече­ние высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, харак­теризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным ана­лизом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управ­ления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базиру­ется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наи­более эффективного использования кадрового потен­циала.

Улучшение использования кадрового потенциала организации предполагает исследование трудового кол­лектива, рассмотрение групповой динамики, изучение власти и лидерства, оценку социально-психологического

климата, а также создание атмосферы новаторства в орга­низации.

 

6.2. Трудовой коллектив, его признаки и функции

В отечественной литературе по управлению принято рас­сматривать трудовой коллектив как совокупность индиви­дов, объединенных общей работой в организации и общими интересами.

Для трудового коллектива характерны следующие при­знаки:

• общность целей, которая в идеале обеспечивает соче­тание интересов личности, коллектива и общества;

• взаимопомощь;

• наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

• дисциплина;

• выполнение определенных социальных функций (про­изводство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

По виду деятельности и особенностям конечного про­дукта выделяют:

• коллективы производственных отраслей (промышлен­ности, торговли, сельского хозяйства, строительства, обще­ственного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

• коллективы непроизводственных отраслей. Конечный продукт деятельности — различного рода услуги (здраво­охранение, физкультура, социальное обеспечение, обра­зование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они функ­ционируют, выделяют:

• коллективы, действующие на основе государственной собственности;

• трудовые организации на базе кооперативной, акцио­нерной собственности;

• коллективы, занятые трудом в частном секторе;

• трудовые коллективы совместных предприятий с ино­странными фирмами;

• трудовые коллективы, использующие имущество проф­союзных и других общественных организаций;

• коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных пред­приятиях.

По продолжительности существования бывают:

• трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

• временные трудовые коллективы (для решения кон­кретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специ­фическим признакам:

• численности членов в них;

• составу работников (возраст, пол, уровень образова­ния, квалификация, национальная принадлежность);

• условиям деятельности (функционирование в нор­мальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом) и др.;

• степени формализованности (с жесткой организа­цией — производственные трудовые коллективы, со срав­нительно гибкой организацией — учебные заведения, науч­ные учреждения, творческие объединения);

• уровню сплоченности (степени развитости коллекти­вистских отношений);

• интересам (охотничьи, спортивные, туристские). Эти признаки во многом определяют структуру, содер­жание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокуп­ность его элементов и отношение между этими элемен­тами. Таким элементом структуры коллектива считается социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Различают структуры трудового коллектива пяти типов. В каждом типе реализуется соответствующий ему вид соци­альных отношений (табл. 6.1).

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соот­ветствии с приказами, распоряжениями, штатными распи­саниями. Возникающие в этих группах служебно-деловые формальные отношения между работниками обусловлены должностными инструкциями, договорами и другими доку­ментами. Эти отношения носят безличный характер, т.е.

Типы структуры Основные характеристики Производственно-функциональная Вид разделения труда Общественно-организационная Принадлежность к профсоюзным, политиче­ским и другим общественным организациям. Участие в управлении Социально-демографическая Возраст, пол, семейное положение, образова­ние, стаж работы Профессионально-квалификационная Профессии, специальности, квалификации Социально-психологическая Межличностные отношения, ценности, установки, мотивы трудовой деятельности, увлечения, интересы, внепроизводственное поведение

Таблица 6.1 Типы структур трудового коллектива и их характеристики

не зависят от того, кто персонально выполняет ту или иную трудовую функцию. Производственно-функциональные отно­шения вытекают из разделения труда и его специализации.

Трудовой коллектив выполняет конкретные экономиче­ские, управленческие и социальные функции.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и дру­гих процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выда­чу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активиза­цией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

Существуют следующие объединения работников в кол­лектив:

• основной коллектив — предприятие в целом (высший уровень объединения);

• вторичный коллектив — промежуточный уровень (коллектив филиала, цеха, крупного подразделения);

• первичный коллектив — нижний уровень (бригада, лаборатория, рабочая группа).

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социаль­ные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосредствен­ное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений. Часто эти первичные (контактные) коллективы называют малыми группами, определяющим признаком которых является не малочисленность, а непосредственность коммуникаци­онных связей между их членами.

 

6.3. Формальные и неформальные группы, управление ими

Трудовой коллектив можно представить как совокуп­ность формальных и неформальных групп.

Труппа — это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном под­разделениям организации. Лидеры этих групп (руководи­тели подразделений) главным образом назначаются адми­нистрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею.

Неформальная группа — группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных дружескими отно­шениями, общностью интересов и т.п. В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей — еще недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администра­цией, а цели неформальных групп формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В табл. 6.2 представлены типы и типичные черты сотрудников, кото­рых полезно иметь в группе.

Типы со­трудников Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки «Админи­стратор» Консервати­вен, обязате­лен, предска­зуем Организаторские способности, практический, здравый ум, высо­кая работоспособ­ность, самодисци­плина Недостаточная гибкость, отсут­ствие реакции на предложен­ные идеи «Мыслитель» Индивиду -альный, серьезный, не ортодок­сальный Одаренность, воображение, интеллект Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали «Исследова­тель ресур­сов» Экстраверт, восторжен­ный, любоз­нательный, общительный Умение сходиться с людьми и иссле­довать все новое Склонность терять интерес к работе, когда проходит увле­чение «Оцениваю­щий» Рассудитель­ный, хлад­нокровный, осторожный Благоразумность, практичность Недостаток вдохновения или способно­сти стимулиро­вать других «Душа команды» Социально ориентирован­ный, чув­ствительный, мягкий Умение адек­ватно реагировать на людей и ситуа­ции, способность поддерживать дух коллективизма Нерешитель­ность в крити­ческие моменты «Доводящий до конца» Старательный, организован­ный, добросо­вестный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

Таблица 6.2

Распределение ролей в группе1

1 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Ки-банова. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 559.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе группа еще складывается. Все присма­триваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Проявились силь­ные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществля­ются коллективные действия. Сформировались группи­ровки и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются и быстро исполняются четкие решения. Пре­обладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, переломный, так как возмож­но развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные тре­бования становятся важнее реальных дел, либо дальней­шая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3—9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы

друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, соци ально-экономические, технико-организационные, со -циально-психологические и рыночные факторы (табл. 6.3).

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая деятельность, с одной стороны, порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны, прояв­ляются и негативные факторы групповой деятельности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Возраст, состояние здоровья, физические спо­собности работников, географическая среда, сезонность и т.п. Социально-экономические Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотива­ция труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности Технико-организационные Техническая вооруженность и механиза­ция труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации Социально-психологические Отношение к труду, психологический климат Рыночные Конкуренция, инфляция, банкротство, без­работица, возможность выбора сферы деятель­ности и приложения труда

Таблица 6.3

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Социальная фасилитация (англ. facility — легкость, бла­гоприятные условия). Даже простое присутствие людей может повышать энергичность наших действий. Так, школь­ник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; при хорошей организации труда рабочий в бригаде выполняет больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматри­ваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельность связано и отрица­тельное влияние группы на человека. Одно из проявлений такого влияния — деиндивидуализация, т.е. утрата инди­видом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Трупповая поляризация — это вызванное влиянием груп­пы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив, смещает их к од­ному из возможных полюсов. Так, если группа изначально

настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции умень­шать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления — это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть этого конформизма состоит в том, что человек изме­няет свое поведение или собственные убеждения в резуль­тате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и на эффективность групповой деятельности существенное вли­яние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это поло­жительные нормы. Но могут быть и нормы отрицатель­ного поведения, поощряющие неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т.п. Их небходимо искоренять.

Групповое единомыслие — это подавление отдельной лич­ностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как сни­жает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсужде­нии какой-либо проблемы, целесообразно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сооб­щить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дья­вола», т.е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• выслушать разные точки зрения и воспринимать кри­тику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• при наличии в группе подчиненных вначале выслу­шать их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются вну­три формальных групп. Импульсом к их образованию слу­жат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формаль­ные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установ­ками мешают работе организации, препятствуют дости­жению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В част­ности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы и, пре­жде всего, недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоции­ровать принадлежность к группе с отрицательными каче­ствами (некомпетентностью, неполноценностью и т.п.).

Позитивные неформальные группы помогают органи­зации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Как правило, менеджеры помогают таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживают веру в достижимость стоя­щих перед группой целей.

 

6.4. Власть и лидерство

Эффективность управления во многом зависит от руко­водителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Власть представляет собой необходимый элемент управле­ния. Однако не только руководитель имеет власть над сво­ими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой органи­зации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наибо­лее распространенной в кадровом менеджменте считается

классификация форм власти, предложенная учеными Мичи­ганского Университета Дж. Френчем и Б. Равеном (США).

Они различают пять форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В ее основе страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. В этой форме власти главное — поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть — работник надеется, что руководи­тель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть — это власть примера, когда подчи­ненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного — выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. По­этому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером. Лидер — это индивид, к которому прислушиваются другие сотрудники.

Менеджер от вышестоящей инстанции получает полно­мочия руководить людьми, т.е. становится формальным лидером, наделенным формальной властью. Однако, чтобы создать собственный стиль управления и эффективно осу­ществлять мотивацию, менеджер должен завоевать настоя­щий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лиде­ром и получить реальную власть.

Лидерство — это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, ко­торые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребно­стей, указать верный путь к цели.

Власть лидера строится:

• на хорошем знании подчиненных;

• умении поставить себя на их место, понять их стрем­ления;

• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

• понимании психологических особенностей окружаю­щих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных кон­тактах;

• возможности увлекать людей, вселять в них уверен­ность, вести за собой;

• гибкости, настойчивости, упорстве;

• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и, соответственно, готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине ХХ в. доминировали теории лидер­ских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть — приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом — члены группы признают преимущества лидера перед дру­гими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.; личными качествами — человечность, обходитель­ность, справедливое отношение к людям и т.п.

Теории личностных качеств имели определенное практиче­ское значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. По замыслу авторов теорий, разного рода тестирования должны способ­ствовать отбору лиц, которые могут реализовать себя в каче­стве эффективных руководителей подразделений.

Позднее, в середине ХХ в., широкое распространение полу­чили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета Р. Лайкерт, выделивший два ключевых лидерских стиля: «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководи­теля, сосредоточенного на человеке».

Поведенческие концепции лидерства характерны и для теории Д. МакГрегора, создавшего учение об автократич-ном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в обла­сти лидерства Д. МакГрегор обозначил как теорию «X» и характеризовал ее следующими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех реше­ний. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но ино­гда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. МакГрегор обозна­чил как теорию «У» и охарактеризовал следующими поло­жениями:

• труд — процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение — функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встре­чается часто, а интеллектуальный потенциал среднего чело­века реализуется частично.

Демократичный лидер предполагает, что подчиненные мотивированы не только физиологическими потребно­стями, но и потребностями более высокого уровня: соци­альным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проя­вить себя, и их работа сама станет вознаграждением. Демо­кратичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к при­нятию решений.

В 1960-е гг. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным. Речь идет о выборе стиля управления, кото­рый наиболее адекватен определенной ситуации. Наиболее известным представителем данного направления в исследо­вании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основы­ваясь на богатом эмпирическом материале, ученый пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в привер­женности к какому-то одному стилю руководства, а в спо­

собности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководи­теля и подразделения в целом:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными (сте­пень доверительности отношений, взаимного уважения);

• степень структурированности задачи;

• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стиму­лирования — вознаграждение, должностной рост и т.д.

Выводы Ф. Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руковод­ства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Ф. Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспо­собление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производ­ства); б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополни­тельными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 1970-х гг. наметились новые подходы к про­блеме лидерства. К ним относятся различные харизмати­ческие теории лидерства. Здесь на передний план выдвинут вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Харизматические теории лидерства, напротив, делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоцио­нального воздействия лидера на подчиненных и существен­ного изменения их ценностных ориентаций.

В реальной жизни люди воспринимают лидера по сле­дующим моделям.

«Один из нас» — предполагается, что образ жизни ли­дера идентичен образу жизни любого члена социальной

группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.

• «Лучший из нас» — имеется в виду, что лидер служит примером для всей группы и как человек, и как профессио­нал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

• «Воплощение добродетели» — считается, что лидер — носитель норм морали. Он разделяет с группой ее социаль­ные ценности и готов их отстаивать.

• «Оправдывающий ожидания» — предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и следо­вать курсом, одобренным группой.

Власть лидера формируется на хорошем знании людей, умении поставить себя на место подчиненных, понять их стремления, способности анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть при­сущи воля, гибкость, эрудиция, настойчивость, самодисци­плина, умение влиять на людей.

 

6.5. Нововведения и персонал

Персонал предприятия (или организации) далеко не всег­да с восторгом воспринимает нововведения. Это обуслов­лено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспосо­биться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия допол­нительных обязательств и т.п. Нередко руководители низ­шего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют уже­сточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (пове­дения, работы), нежелание принимать на себя дополни­тельные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излиш­него напряжения, лень и т.п.

Подобным настроениям менеджер должен противо­поставить атмосферу новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы целесообразно предпринять следующее:

• осуществить диагностику причин блокирования ново­введений с помощью анкет и опросов персонала;

• предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разре­шить использование необходимых материалов, оборудова­ния и т.п.);

• обеспечить свободное распространение информации в фирме;

• создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

• поощрять креативную деятельность и терпимо отно­ситься к неудачам;

• своевременно и гласно вознаграждать новые идеи и пред ложения.

Д