Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Практическое задание. Составьте шаблон должностной инструкции менеджера по персоналу и менеджера по обучению




Составьте шаблон должностной инструкции менеджера по персоналу и менеджера по обучению. Какие разделы должностной инструкции этих специалистов могут совпадать, а какие будут отличаться. Обсудите задание в группе. Время на выполнение задание – 15-20 минут.

 


Глава 6. Анализ кадрового потенциала организации

 

Трудись для того, чтоб наслаждаться.

Жан Жак Руссо

 

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— содержание понятия «кадровый потенциал организации»;

- признаки и функции трудового коллектива

—динамику формальных и неформальных групп в организации;

- формы и баланс власти;

- модели лидеров.

уметь:

- преодолевать сопротивление нововведениям и создавать атмосферу новаторства в коллективе;;

- оценивать социально-психологический климат в организации.

владеть:

- методами анализа кадрового потенциала организации

Методикой оценки социально-психологического климата в организации .

 

Развиваемые компетенции:

1) понять, что представляет собой кадровый потенциал организации, и освоить основные методы его анализа;

2) уяснить содержание понятия «трудовой коллектив» и получить представление о его признаках и функциях;

3) использовать в системе управления персоналом дина­мику формальных и неформальных групп;

4) составить представление о власти и лидерстве, фило­софии управления и деловом кредо организации;

5) понять, почему персонал часто без энтузиазма отно­сится к нововведениям и что надо делать, чтобы создать атмосферу новаторства в коллективе;

6) научиться оценивать социально-психологический климат в организации.

 

6.1. Кадровый потенциал организации и методы его анализа

Потенциал (лат. potentia — сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал предприятия (организации) — это возможности персонала и администрации, которые могут быть реализованы для достижения целей предприятия (орга­низации).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использования кадрового потенциала организации как главный резерв повышения эффективности ее функциони




рования. В связи с этим первостепенной задачей кадро­вого менеджмента становится анализ кадрового потенци­ала и изучение возможностей трудового коллектива. Так, трудовой коллектив представляет собой сложную соци­альную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от фор­мально предписанных. При этом, как правило, они отзыв­чивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производитель­ности труда.

Улучшение использования кадрового потенциала свя­зано с управлением формальными и неформальными груп­пами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического кли­мата.

Особую актуальность приобретают методы анализа кад­рового потенциала организации. При исследовании кадро­вого потенциала широко применяются метод системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), экспертно-аналитический метод и метод глав­ных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как уже было сказано выше, наиболее значимым в уп­равлении считается системный подход, построенный на сис­темном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, под­системы — на функции, функции — на процедуры, про­цедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.


С методом декомпозиции тесно связан метод последова­тельной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фак­тора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управ­ление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с норма­тивным состоянием или с ее состоянием в прошлом пери­оде. В результате исключается несопоставимость и расши­ряются возможности для сравнений.

Необходимое условие системного анализа — метод структуризации целей, предусматривающий количест­венное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод применительно к иссле­дованию кадрового потенциала предполагает привлече­ние высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, харак­теризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным ана­лизом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управ­ления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базиру­ется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наи­более эффективного использования кадрового потен­циала.

Улучшение использования кадрового потенциала организации предполагает исследование трудового кол­лектива, рассмотрение групповой динамики, изучение власти и лидерства, оценку социально-психологического


климата, а также создание атмосферы новаторства в орга­низации.

 

6.2. Трудовой коллектив, его признаки и функции

В отечественной литературе по управлению принято рас­сматривать трудовой коллектив как совокупность индиви­дов, объединенных общей работой в организации и общими интересами.

Для трудового коллектива характерны следующие при­знаки:

• общность целей, которая в идеале обеспечивает соче­тание интересов личности, коллектива и общества;

• взаимопомощь;

• наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

• дисциплина;

• выполнение определенных социальных функций (про­изводство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

По виду деятельности и особенностям конечного про­дукта выделяют:

• коллективы производственных отраслей (промышлен­ности, торговли, сельского хозяйства, строительства, обще­ственного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

• коллективы непроизводственных отраслей. Конечный продукт деятельности — различного рода услуги (здраво­охранение, физкультура, социальное обеспечение, обра­зование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они функ­ционируют, выделяют:

• коллективы, действующие на основе государственной собственности;

• трудовые организации на базе кооперативной, акцио­нерной собственности;

• коллективы, занятые трудом в частном секторе;

• трудовые коллективы совместных предприятий с ино­странными фирмами;


• трудовые коллективы, использующие имущество проф­союзных и других общественных организаций;

• коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных пред­приятиях.

По продолжительности существования бывают:

• трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

• временные трудовые коллективы (для решения кон­кретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специ­фическим признакам:

• численности членов в них;

• составу работников (возраст, пол, уровень образова­ния, квалификация, национальная принадлежность);

• условиям деятельности (функционирование в нор­мальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом) и др.;

• степени формализованности (с жесткой организа­цией — производственные трудовые коллективы, со срав­нительно гибкой организацией — учебные заведения, науч­ные учреждения, творческие объединения);

• уровню сплоченности (степени развитости коллекти­вистских отношений);

• интересам (охотничьи, спортивные, туристские). Эти признаки во многом определяют структуру, содер­жание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокуп­ность его элементов и отношение между этими элемен­тами. Таким элементом структуры коллектива считается социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Различают структуры трудового коллектива пяти типов. В каждом типе реализуется соответствующий ему вид соци­альных отношений (табл. 6.1).

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соот­ветствии с приказами, распоряжениями, штатными распи­саниями. Возникающие в этих группах служебно-деловые формальные отношения между работниками обусловлены должностными инструкциями, договорами и другими доку­ментами. Эти отношения носят безличный характер, т.е.


Типы структуры Основные характеристики
Производственно-функциональная Вид разделения труда
Общественно-организационная Принадлежность к профсоюзным, политиче­ским и другим общественным организациям. Участие в управлении
Социально-демографическая Возраст, пол, семейное положение, образова­ние, стаж работы
Профессионально-квалификационная Профессии, специальности, квалификации
Социально-психологическая Межличностные отношения, ценности, установки, мотивы трудовой деятельности, увлечения, интересы, внепроизводственное поведение

 

Таблица 6.1 Типы структур трудового коллектива и их характеристики

не зависят от того, кто персонально выполняет ту или иную трудовую функцию. Производственно-функциональные отно­шения вытекают из разделения труда и его специализации.

Трудовой коллектив выполняет конкретные экономиче­ские, управленческие и социальные функции.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и дру­гих процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выда­чу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активиза­цией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

Существуют следующие объединения работников в кол­лектив:

• основной коллектив — предприятие в целом (высший уровень объединения);

• вторичный коллектив — промежуточный уровень (коллектив филиала, цеха, крупного подразделения);

• первичный коллектив — нижний уровень (бригада, лаборатория, рабочая группа).


Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социаль­ные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосредствен­ное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений. Часто эти первичные (контактные) коллективы называют малыми группами, определяющим признаком которых является не малочисленность, а непосредственность коммуникаци­онных связей между их членами.

 

6.3. Формальные и неформальные группы, управление ими

Трудовой коллектив можно представить как совокуп­ность формальных и неформальных групп.

Труппа — это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном под­разделениям организации. Лидеры этих групп (руководи­тели подразделений) главным образом назначаются адми­нистрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею.

Неформальная группа — группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных дружескими отно­шениями, общностью интересов и т.п. В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей — еще недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администра­цией, а цели неформальных групп формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В табл. 6.2 представлены типы и типичные черты сотрудников, кото­рых полезно иметь в группе.


Типы со­трудников Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки
«Админи­стратор» Консервати­вен, обязате­лен, предска­зуем Организаторские способности, практический, здравый ум, высо­кая работоспособ­ность, самодисци­плина Недостаточная гибкость, отсут­ствие реакции на предложен­ные идеи
«Мыслитель» Индивиду -альный, серьезный, не ортодок­сальный Одаренность, воображение, интеллект Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали
«Исследова­тель ресур­сов» Экстраверт, восторжен­ный, любоз­нательный, общительный Умение сходиться с людьми и иссле­довать все новое Склонность терять интерес к работе, когда проходит увле­чение
«Оцениваю­щий» Рассудитель­ный, хлад­нокровный, осторожный Благоразумность, практичность Недостаток вдохновения или способно­сти стимулиро­вать других
«Душа команды» Социально ориентирован­ный, чув­ствительный, мягкий Умение адек­ватно реагировать на людей и ситуа­ции, способность поддерживать дух коллективизма Нерешитель­ность в крити­ческие моменты
«Доводящий до конца» Старательный, организован­ный, добросо­вестный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

 

Таблица 6.2
Распределение ролей в группе1
1 Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Ки-банова. М. : ИНФРА-М, 1997. С. 559.


Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе группа еще складывается. Все присма­триваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Проявились силь­ные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществля­ются коллективные действия. Сформировались группи­ровки и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются и быстро исполняются четкие решения. Пре­обладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, переломный, так как возмож­но развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные тре­бования становятся важнее реальных дел, либо дальней­шая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3—9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы

друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, соци ально-экономические, технико-организационные, со -циально-психологические и рыночные факторы (табл. 6.3).

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая деятельность, с одной стороны, порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны, прояв­ляются и негативные факторы групповой деятельности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.


Факторы Содержание факторов
Естественно-биологические Возраст, состояние здоровья, физические спо­собности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально-экономические Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотива­ция труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико-организационные Техническая вооруженность и механиза­ция труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально-психологические Отношение к труду, психологический климат
Рыночные Конкуренция, инфляция, банкротство, без­работица, возможность выбора сферы деятель­ности и приложения труда

 

Таблица 6.3
Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Социальная фасилитация (англ. facility — легкость, бла­гоприятные условия). Даже простое присутствие людей может повышать энергичность наших действий. Так, школь­ник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; при хорошей организации труда рабочий в бригаде выполняет больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматри­ваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельность связано и отрица­тельное влияние группы на человека. Одно из проявлений такого влияния — деиндивидуализация, т.е. утрата инди­видом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Трупповая поляризация — это вызванное влиянием груп­пы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив, смещает их к од­ному из возможных полюсов. Так, если группа изначально


настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции умень­шать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления — это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть этого конформизма состоит в том, что человек изме­няет свое поведение или собственные убеждения в резуль­тате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и на эффективность групповой деятельности существенное вли­яние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это поло­жительные нормы. Но могут быть и нормы отрицатель­ного поведения, поощряющие неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т.п. Их небходимо искоренять.

Групповое единомыслие — это подавление отдельной лич­ностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как сни­жает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсужде­нии какой-либо проблемы, целесообразно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сооб­щить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дья­вола», т.е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• выслушать разные точки зрения и воспринимать кри­тику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• при наличии в группе подчиненных вначале выслу­шать их идеи.


Как правило, неформальные группы складываются вну­три формальных групп. Импульсом к их образованию слу­жат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формаль­ные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установ­ками мешают работе организации, препятствуют дости­жению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В част­ности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы и, пре­жде всего, недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоции­ровать принадлежность к группе с отрицательными каче­ствами (некомпетентностью, неполноценностью и т.п.).

Позитивные неформальные группы помогают органи­зации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Как правило, менеджеры помогают таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживают веру в достижимость стоя­щих перед группой целей.

 

6.4. Власть и лидерство

Эффективность управления во многом зависит от руко­водителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Власть представляет собой необходимый элемент управле­ния. Однако не только руководитель имеет власть над сво­ими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой органи­зации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наибо­лее распространенной в кадровом менеджменте считается


классификация форм власти, предложенная учеными Мичи­ганского Университета Дж. Френчем и Б. Равеном (США).

Они различают пять форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В ее основе страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. В этой форме власти главное — поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть — работник надеется, что руководи­тель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть — это власть примера, когда подчи­ненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного — выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. По­этому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером. Лидер — это индивид, к которому прислушиваются другие сотрудники.

Менеджер от вышестоящей инстанции получает полно­мочия руководить людьми, т.е. становится формальным лидером, наделенным формальной властью. Однако, чтобы создать собственный стиль управления и эффективно осу­ществлять мотивацию, менеджер должен завоевать настоя­щий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лиде­ром и получить реальную власть.

Лидерство — это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, ко­торые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребно­стей, указать верный путь к цели.

Власть лидера строится:

• на хорошем знании подчиненных;

• умении поставить себя на их место, понять их стрем­ления;

• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;


• понимании психологических особенностей окружаю­щих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных кон­тактах;

• возможности увлекать людей, вселять в них уверен­ность, вести за собой;

• гибкости, настойчивости, упорстве;

• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и, соответственно, готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине ХХ в. доминировали теории лидер­ских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть — приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом — члены группы признают преимущества лидера перед дру­гими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.; личными качествами — человечность, обходитель­ность, справедливое отношение к людям и т.п.

Теории личностных качеств имели определенное практиче­ское значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. По замыслу авторов теорий, разного рода тестирования должны способ­ствовать отбору лиц, которые могут реализовать себя в каче­стве эффективных руководителей подразделений.

Позднее, в середине ХХ в., широкое распространение полу­чили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства является профессор Мичиганского университета Р. Лайкерт, выделивший два ключевых лидерских стиля: «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководи­теля, сосредоточенного на человеке».

Поведенческие концепции лидерства характерны и для теории Д. МакГрегора, создавшего учение об автократич-ном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в обла­сти лидерства Д. МакГрегор обозначил как теорию «X» и характеризовал ее следующими положениями:


• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех реше­ний. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но ино­гда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. МакГрегор обозна­чил как теорию «У» и охарактеризовал следующими поло­жениями:

• труд — процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение — функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встре­чается часто, а интеллектуальный потенциал среднего чело­века реализуется частично.

Демократичный лидер предполагает, что подчиненные мотивированы не только физиологическими потребно­стями, но и потребностями более высокого уровня: соци­альным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проя­вить себя, и их работа сама станет вознаграждением. Демо­кратичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к при­нятию решений.

В 1960-е гг. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным. Речь идет о выборе стиля управления, кото­рый наиболее адекватен определенной ситуации. Наиболее известным представителем данного направления в исследо­вании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основы­ваясь на богатом эмпирическом материале, ученый пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в привер­женности к какому-то одному стилю руководства, а в спо­


собности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководи­теля и подразделения в целом:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными (сте­пень доверительности отношений, взаимного уважения);

• степень структурированности задачи;

• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стиму­лирования — вознаграждение, должностной рост и т.д.

Выводы Ф. Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руковод­ства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Ф. Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспо­собление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производ­ства); б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополни­тельными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 1970-х гг. наметились новые подходы к про­блеме лидерства. К ним относятся различные харизмати­ческие теории лидерства. Здесь на передний план выдвинут вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Харизматические теории лидерства, напротив, делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоцио­нального воздействия лидера на подчиненных и существен­ного изменения их ценностных ориентаций.

В реальной жизни люди воспринимают лидера по сле­дующим моделям.

«Один из нас» — предполагается, что образ жизни ли­дера идентичен образу жизни любого члена социальной


группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.

• «Лучший из нас» — имеется в виду, что лидер служит примером для всей группы и как человек, и как профессио­нал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

• «Воплощение добродетели» — считается, что лидер — носитель норм морали. Он разделяет с группой ее социаль­ные ценности и готов их отстаивать.

• «Оправдывающий ожидания» — предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и следо­вать курсом, одобренным группой.

Власть лидера формируется на хорошем знании людей, умении поставить себя на место подчиненных, понять их стремления, способности анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть при­сущи воля, гибкость, эрудиция, настойчивость, самодисци­плина, умение влиять на людей.

 

6.5. Нововведения и персонал

Персонал предприятия (или организации) далеко не всег­да с восторгом воспринимает нововведения. Это обуслов­лено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспосо­биться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия допол­нительных обязательств и т.п. Нередко руководители низ­шего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют уже­сточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (пове­дения, работы), нежелание принимать на себя дополни­тельные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излиш­него напряжения, лень и т.п.

Подобным настроениям менеджер должен противо­поставить атмосферу новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы целесообразно предпринять следующее:

• осуществить диагностику причин блокирования ново­введений с помощью анкет и опросов персонала;


• предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разре­шить использование необходимых материалов, оборудова­ния и т.п.);

• обеспечить свободное распространение информации в фирме;

• создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

• поощрять креативную деятельность и терпимо отно­ситься к неудачам;

• своевременно и гласно вознаграждать новые идеи и пред ложения.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего, необходимо тщательно организо­вать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществле­нии перемен. Кроме того, требуется постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со сто­роны отдельных работников, в кадровом менеджменте, как правило, применяются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого ра­ботника в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководи­тель часто использует различные меры морального воздей­ствия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия — область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. К наиболее типич­ным формам морального воздействия относятся:

• проведение доверительных бесед с подчиненными в целях разъяснения необходимости, сущности и эффек­тивности конкретных нововведений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуаль­ным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);


• похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, кон­ференциях и т.п.;

• раскрытие перед работниками перспектив развития фирмы и их служебного и творческого роста в связи с вне­дрением инноваций;

• официальное поручение руководителя рационализа­торам и изобретателям решить отдельные вопросы, связан­ные с внедрением инноваций, от своего имени;

• привлечение новаторов к участию в работе на выше­стоящем уровне или за пределами фирмы в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

• поручение новатору доложить вышестоящему руко­водству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о по­ощрении рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным док­ладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедре­нием нововведений;

• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововве­дений;

• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т.п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность. С точки зрения управления персоналом особый интерес

вызывают кадровые нововведения, представляющие собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадро­вых новшеств, повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Кадровые нововведения классифицируются по разным признакам; наиболее распространена классификация:

• по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе;

• объектам нововведений;

• степени радикальности и масштабности инноваций. Классификация по степени участия работников в про­фессионально-образовательном процессе:


• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических учили­щах и других учебных заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой тех­ники, новое распределение трудовых функций и полномо­чий в сложившейся кадровой структуре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повыше­нием квалификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликви­дации лишних рабочих мест.

Классификация кадровых инноваций по объектам ново­введений:

• кадровые нововведения в отношении отдельных ра­ботников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

• кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

Классификация инноваций по степени радикальности и масштабности инноваций:

• кадровые изменения эволюционного и модифициру­ющего характера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые изменения.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадро­вых нововведений и поощрений. В этом отношении инте­ресен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказыва­емых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и техноло­гических процессов, повышения уровня техники безопасно­сти, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непо­средственными исполнителями. Как правило, такой кру­


жок объединяет 6—8 (иногда до 20) работников производ­ственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, получают надбавки за работу в сверхурочные часы более 40% всех участников кружков, за повышение квалификации — 16%, бесплатные обеды — 7%, другие льготы — 4%. Однако примерно на 1/3 всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на мо­ральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т.п.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслу­женного) по профессии, премирование за изобретение и т.п. Этот опыт заслуживает изучения и в какой-то мере может быть использован для стимулирования инноваций как на государственных, так и на приватизированных пред­приятиях. Инновационная деятельность накладывает опре­деленный отпечаток на формирование социально-психоло­гического климата в коллективе.

 

6.6. Социально-психологический климат в коллективе

Отношения между членами в трудовом коллективе обу­словлены производственной деятельностью (формальные отношения) и межличностными отношениями (нефор­мальные). Состояние неформальных межличностных отно­шений называется социально-психологическим климатом (СПК), который опосредован прочностью внутренних свя­зей между сотрудниками.

Так, СПК всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, инди­вида и общим состоянием окружающих. Атмосфера той или иной общности или группы проявляется через деятельную или созерцательную, жизнерадостную или пессимистич-


ную, будничную или праздничную психическую настроен­ность людей.

Можно сказать, что СПК — преобладающая и относи­тельно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу.

Кроме того, это общий эмоциональный настрой коллек­тива, в котором соединяются настроения людей, их душев­ные переживания и волнения. Следовательно, СПК — один из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека.

Положительный СПК способствует улучшению эко­номических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

Отрицательный, или неблагоприятный, СПК плохо вли­яет на результаты деятельности организации и, в конечном итоге, может привести к распаду коллектива.

Наиболее очевидными проявлениями благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельно­сти людей, признаются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъ­ема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, обста­новка взаимной ответственности и требовательности людей

друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК — преоб­ладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, прин­ципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и себе.

Значительное влияние на СПК оказывают профессио­нальная и психологическая совместимость членов кол­лектива. Игнорирование или недооценка фактора совме­стимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость — это наиболее благоприятное сочетание свойств членов группы, обеспечивающее успех общего дела и личное удовлетво­рение от работы. Для достижения совместимости необхо­


димо, чтобы сотрудники по одним важным характеристи­кам были сходны между собой, а по другим — дополняли друг друга.

Положительный СПК — важнейшее условие развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлека­тельный, неинтересный труд. Для повышения производи­тельности труда и удовлетворения людей жизнью руково­дитель должен заботиться о СПК коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие на­строения. Ничто так не мешает делу, как постоянное отсут­ствие настроения для работы, что сильнее снижает произ­водительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непо­нимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них — анкетирование.

Членам коллектива выдают листы анкеты (табл. 6.4)

№ п/п Позитивные характеристики +3 +2 +1 0 —1 —2 —3 Негативные характеристики
Преобладает бод­рый жизнерадост­ный тон настроения   Преобладает пода­вленное настроение
Доброжелатель­ность во взаимоот­ношениях, взаим­ные симпатии   Конфликтность в отношениях, аг­рессивность, анти­патия
Членам коллектива нравится быть вместе   Члены коллектива не любят совмест­ную работу
Успех и неудачи товарищей вызы­вают сопережи­вание   Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство

 

Характеристика психологического климата

Таблица 6.4


№ п/п Позитивные характеристики +3 +2 +1 0 —1 —2 —3 Негативные характеристики
Члены коллектива с уважением отно­сятся друг к другу   Каждый нетерпим к мнению сослу­живца
Один за всех, все за одного   Каждый сам за себя
Чувство гордости за коллектив   Равнодушие друг к другу
Каждый активен и энергичен   Каждый инертен и пассивен
Совместные дела всех увлекают   Коллектив невоз­можно поднять на совместное дело
В коллективе спра­ведливо относятся друг к другу   Коллектив распа­дается на при­вилегированных и отверженных

 

Окончание табл. 6.4

В этом тесте-анкете сначала необходимо прочитать каждое утверждение слева, затем — справа и дать оценку по шкале: +3 +2 +1 0 —1 —2 —3. Эти оценки означают:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 — свойство, указанное слева, проявляется в большин­стве случаев;

+1 — свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 — свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

—1 — свойство, указанное справа, проявляется доста­точно заметно;

—2 — свойство, указанное справа, проявляется в боль­шинстве случаев;

—3 — свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Обработка результатов:

1 — сложить все положительные баллы;

2 — сложить все отрицательные баллы;

3 — из большей суммы вычесть меньшую.

Положительные значения конечного показания соответ­ствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные— как неблагоприятного.


Если бол ьшая часть коллектива даст отрицательные зна­чения этой анкете, то психологический климат неблагопри­ятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе, например опросы, беседы и т.п.

Для комплексной оценки психологического климата в коллективе можно использовать «климатический круг»

(рис. 6.1).  
Зона 2. Напряженность, Зона 1. Активность,
тревожность, неуверенность. доброжелательность
Зона 3. Пассивность, Зона 4. Благополучие,
неудовлетворенность удовлетворенность

Рис. 6.1. «Климатический круг»

Трудовой коллектив, как уже говорилось ранее, пред­ставляет собой специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отно­шениями, которые проявляются в виде групповой активно­сти. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением. Создание хоро­шего психологического климата в коллективе — необходимое условие эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала пред­полагает сработанность, совместимость и нормальный ха­рактер межличностных отношений. Достижение этих усло­вий определяется тремя группами факторов.

Первая группа объединяет факторы-условия деятель­ности и взаимодействия. К ним относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятельности, количество работников (составляющих группу или персонал), взаимозависимость работников (при этом различается первичная взаимосвя­занность, заданная извне, и вторичная взаимосвязанность, обусловленная возникшими отношениями), функциональ­ная структура группы (первичная, заданная извне, и вто­ричная, возникшая в результате взаимодействия), а также степень изолированности и автономности рабочих групп.

Вторая группа факторов определяется степенью подо­бия партнеров (или их разнородностью) и степенью одно­родности (разнородности) группы по мотивации.


При этом степень подобия партнеров рассматривается в двух аспектах:

• по личностным характеристикам, в том числе ценност­ным ориентациям;

• мнениям, оценкам, установкам.

Третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника: характер, темперамент, половозрастные особенности, степень выра­женности мотивации и ее направленность, внешняя (задан­ная извне) или внутренняя мотивация.

Большое влияние на СПК в коллективе оказывают фи­лософия и организационная культура фирмы.

Философия управления персоналом организации

Философия — это форма общественного сознания, миро­воззрение, система идей и взглядов на мир. Под управле­нием принято понимать функцию организационных систем, обеспечивающую сохранение их структуры и эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей.

Следовательно, философия управления персоналом орга­низации — это система взглядов сотрудников определенной организации, призванная обеспечить сохранение данной организации и эффективное использование ее ресурсов для достижения поставленных целей. Данную философию можно рассматривать так же, как совокупность внутриорга-низационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия персонала, а также подчи­ненную целям организации систему ценностей и убежде­ний, воспринимаемых всеми работниками организации.

Философия управления персоналом организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников воз­никла в крупных японских фирмах Мицубиси, Тайота, Сони, а затем получила широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В составе философии управления персоналом выделя­ются три основных направления: общая цель; режим дея­тельности и целостная структура.

Общая цель организации выражается в ее миссии. Мис­сия определяет режим деятельности фирмы, ее статус и политику.

Режим деятельности отражается в базовых целях и прин­ципах функционирования фирмы.


Целостность структуры обеспечивают основные функ­ции философии управления персоналом, к числу которых можно отнести:

• рассмотрение философии как основы для принятия стратегических и тактических решений;

• применение философии для формирования организа­ционной культуры;

• использование философии для формирования имиджа фирмы.

Философские принципы организаций нового типа сво­дятся к следующему:

• выработка крупных целей и постановка амбициоз­ных научно-технических задач (разработка принципиально новых продуктов: смартфонов, коммуникаторов, лазерная звукозаписывающая установка и т.п.);

• патернализм — воспитание у работников фирмы чув­ства сотрудничества и взаимопомощи, создание иллюзии одной семьи (пожизненный найм, неформальное общение руководителей и сотрудников, фирменная одежда);

• развитие творческой инициативы персонала (кружки качества, поддержка энтузиастов-новаторов и т.п.).

Философия управления получает свое концентрирован­ное выражение в деловом кредо организации.

Деловое кредо организации

Под деловым кредо понимается декларирование мис­сии организации (фирмы), определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников.

Одной из первых в мире удачно сформулировала свое деловое кредо фирма «Panasonic». Рассмотрим в качестве примера ее деловое кредо.

Миссия организации, как уже отмечалось, четко выра­жает причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. Фирма «Panasonic» декларирует свою миссию следующим образом: Производить дешевые «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели этой компании определяются так:

• рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

• получение прибыли путем служения обществу;

• честная конкуренция на рынке;

• взаимная выгода для компании и поставщиков, по­средников и акционеров;

• участие в управлении всех работающих в компании.


Кодекс поведения сотрудников фирмы «Panasonic» (так называемые Семь духов Мацусита) сформулирован следу­ющим образом:

• вклад фирмы в промышленность;

• честность и преданность;

• гармония и сотрудничество;

• борьба за качество;

• учтивость и скромность;

• адаптация и восприимчивость;

• признательность фирме.

Деловое кредо фирмы должно быть не только четко сформулировано и доведено до каждого работника, но оно должно стать частью личной мотивации каждого сотруд­ника организации.

Об эффективности делового кредо фирмы «Panasonic» свидетельствует тот факт, что ее продукция пользуется заслуженным признанием во всем мире, а деловее кредо вслед за этой компанией удачно сформулировали другие японские корпорации.

 

Резюме

Кадровый потенциал организации — это возможности пер­сонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей фирмы. Для изучения кадрового потен­циала широко используются методы системного анализа, а также экспертно-аналитический метод, метод главных компонентов, метод коллективного блокнота и др.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, реше­нием проблем власти и лидерства в коллективе, предотвращением конфликтов, созданием здорового психологического климата в организации.

Персонал любой организации можно представить как сово­купность формальных и неформальных групп. Формальные группы — это подразделения, созданные по инициативе админи­страции (участок, цех, отдел, лаборатория и т.п.). Руководители этих подразделений и члены формальных групп назначаются администрацией.

Неформальные группы — это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т.п. Формальные и неформаль­ные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобрете­


нии навыков управления ими с тем, чтобы направлять усилия как формальных, так и неформальных групп на достижение целей организации.

Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Так, лидер любой группы обладает властью, т.е. имеет возмож­ность влиять на поведение других членов группы. Существуют различные виды власти: основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или тради­ционная).

Наряду с изучением власти и лидерства важное место в кадро­вом менеджменте занимают проблемы управления инновациями.

Далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено неже­ланием приспосабливаться к новым условиям, боязнью потерять работу, неуверенностью в себе, боязнью излишнего напряжения, ленью и т.п.

Чтобы преодолеть сопротивление отдельных работников вне­дрению инноваций, полезно проводить постоянное обучение персонала, предоставлять льготы и стимулировать новаторов, оценивать вклад каждого работника в развитие организации, ока­зывать помощь в самосовершенствовании каждому работнику. Особого внимания заслуживают кадровые инновации, пред­ставляющие собой целевую деятельность по внедрению кадро­вых новшеств, направленную на развитие кадров и повышение эффективности функционирования организаций.

Существенным резервом улучшения использования кадрового потенциала служит улучшение психологического климата в тру­довых коллективах.

Философия фирмы — это совокупность внутриорганизацион-ных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия сотрудников, а также подчиненная целям орга­низации система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми работниками организации.

Философия фирмы формируется с учетом национального менталитета и получает свое конкретное выражение в ее деловом кредо.

Деловое кредо содержит в себя миссию фирмы, ее базовые цели и кодекс поведения сотрудников.

 

Тесты

Укажите правильный ответ.

6.1. К методам системного анализа не относится:

а) нормативный метод;

б) метод декомпозиции;


в) метод сравнений;

г) метод структуризации целей;

д) метод последовательной подстановки.

6.2. Трудовой коллектив — это:

а) все работающие по найму в организации;

б) совокупность индивидов объединенных общей работой
в организации и общими интересами;

в) все работники организации;

г) работники аппарата управления;

д) все члены профсоюза.

6.3. К числу признаков трудового коллектива не относится:

а) осуществление совместной трудовой деятельности;

б) дисциплина;

в) взаимопомощь;

г) коллегиальность;

д) общность интересов.

6.4. Моделью лидера не является:

а) «Один из нас»;

б) «Лучший из нас»;

в) «Воплощение добродетели»;

г) «Оправдывающий ожидания»;

д) «Крепкий парень».

6.5. К основным формам власти не относится:

а) эталонная власть;

б) инициативная власть;

в) экспертная власть;

г) законная власть;

д) традиционная власть.

6.6. Хороший социально-психологический климат не предпо­лагает:

а) сопереживание успехам и неудачам товарищей;

б) чувство гордости за коллектив;

в) равнодушие друг к другу;

г) уважение друг к другу;

д) доброжелательность во взаимоотношениях.

6.7. Создание атмосферы новаторства в организации не пред­полагает:

а) наказание за неудачи;

б) предоставление новаторам дополнительных полномочий;

в) свободное распространение информации в фирме;


г) своевременное и гласное вознаграждение новых идей и пред-
ложений;

д) поощрение неформального общения сотрудников.

6.8. Форма власти, основанная на знаниях, эрудиции и ком­петенции руководителя:

а) эталонная;

б) законная;

в) экспертная;

г) традиционная;

д) харизма.

6.9. Присутствие людей, повышающее энергичность дейст­вий человека, — это:

а) групповой фаворитизм;

б) деиндивидуализация;

в) социальная фасилитация;

г) конформизм;

д) групповое единомыслие.

6.10. Вид разделения труда является основной характери-
стикой структуры:

а) производственно-функциональной;

б) общественно-организационной;

в) социально-демографической;

г) профессионально-квалификационной;

д) социально-психологической.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие методы применяются для анализа кадрового потен­циала организации?

2. Каково влияние структуры трудового коллектива и груп­повой динамики на эффективность использования кадрового по­тенциала?

3. В чем состоят проблемы власти и лидерства в организации?

4. Что такое социально-психологический климат и эффектив­ность работы фирмы?

5. Как создать атмосферу новаторства в организации?

 







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 1413. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.094 сек.) русская версия | украинская версия