К МОДУЛЮ 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Приведите примеры уникальных проектов от древности до 20 века. В чем заключается их уникальность?

2. Основные этапы развития науки управления проектами. Перечислите их особенности.

3. Основные положения ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом и ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

4. Содержание (составляющиеЪ Управления проектами.

5. Содержание понятия «проектами». Признаки проектов. Поясните это на примерах проектов.

6. Выберите проект, определите глобальную и локальные цели, проведите декомпозицию глобальной цели.

7. Приведите основания классификации проектов и охарактеризуйте их.

8. Приведите фазы жизненного цикла выбранного Вами проекта и объясните динамику усилий по фазам жизненного цикла проекта.

9. Охарактеризуйте процессы жизненного цикла выбранного Вами проекта. Приведите примеры их взаимосвязей.

10. От каких факторов зависит окружение выбранного Вами проекта, охарактеризуйте их.

МОДУЛЬ 2 ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

ТЕМА 2.1 РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА

Главным содержанием работ на начальной фазе является разработка концепции проекта, включающая, прежде всего, инициацию проекта.

Инициация — неотъемлемая часть процесса управления проектом. Важность процесса очевидна, поскольку инициации закладывает основу для последующего процесса планирования.

Процесс инициации проекта включает в себя (рис.14):

 

Рис.14 Процессы инициации

 

Каждое из этих операций выполняется с использованием различных методов. Конечные результаты оформляются в виде Устава проекта.

Основные характеристики замыславключают:

ü цели и стратегия их достижения, анализ достижимости целей проекта;

ü основные требования, ограничительные условия;

ü ожидаемый результат проекта;

ü уровни риска;

ü заинтересованные стороны;

ü требуемые время, ресурсы;

ü менеджера проекта.

Заинтересованные стороны - это

1) целевая группа (на кого направлена деятельность по осуществлению проекта);

2) потенциальные партнеры (кто будет участвовать в проекте);

3) оппоненты (кто не заинтересован в реализации проекта);

4) вышестоящие организации и инстанции (кто будет принимать ключевые решения, имеющие отношение к проекту);

5) источники информации, эксперты.

Стратегический план определяет общее видение, цели и задачи проекта.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта.

Подготовку стратегии проекта можно разделить на последовательные процедуры:

ü стратегический анализ;

ü разработка и выбор стратегии;

ü реализация стратегии.

Стратегический план устанавливает:

üцелевые этапы и основные точки контроля;

üсроки завершения комплекса работ;

üорганизации-исполнители и порядок их взаимодействия;

üразличные возможные варианты организации производства

üпоэтапные потребности в ресурсах.

Основные процессы стратегического планирования:

1) Планирование целей проекта и их декомпозиция

2) Определение состава операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, и их взаимосвязей.

3) Определение объемов работ и ресурсов, необходимых для их выполнения.

4) Составление расписания выполнения работ, то есть последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах

5) Определение источников финансирования и формирование команды.

6) Планирование качества работ и критериев оценки эффективности.

Стратегический анализ - начинается с анализа внешней и внутренней среды (маркетинга проекта).

Маркетинг проекта.

Всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на следующие составляющие (рис.15).

 

Рис.15 Структура маркетинга проекта

Задачи маркетинга

1) Внешний анализ

ü анализ структуры и емкости целевого рынка;

ü анализ каналов сбыта;

ü анализ конкуренции.

2) Внутренний анализ

ü анализ ресурсов участников проекта;

ü анализ доступных технологий;

ü анализ продукции проекта;

ü SWOT- анализ – исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

ТЕМА 2.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости от уровня различаются стратегические и оперативные планы. Стратегические планы, как правило, разрабатываются на стадии разработки концепции проекта, оперативные – на стадии планирования.

Любые план ориентирован на достижение конечной цели проекта. Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. На этом этапе менеджер проекта устанавливает связи с заказчиком для согласования возникающих вопросов, формирует свою команду, распределяет функции. Оперативный (текущий) план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.

В большинстве случаев план проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

На этапе планирования цели проекта преобразовываются в план его реализации. После того, как решение о запуске проекта принято, появляется основание для разработки графика проекта, выделения ресурсов, утверждения бюджета на его реализацию. Принимаются решения о необходимых финансовых, трудовых, материальных иных ресурсах.

К основным процессам планирования относятся (рис.16):

1) Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта). Как было показано выше, необходима декомпозиция целей. Это проводится на этапе стратегического планирования (на этапе разработки концепции).

2) Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта. Необходимо определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями.

Рис.16 Основные процессы планирования

3) Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

4) Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей. Сетевая модель.

5) Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

6) Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции;

7) Организационные вопросы:

ü назначение руководителя проекта и формирование команды проекта;

ü установление деловых контактов;

8) Формирование стандартов качества.

9) Определение основных рисков.

На основании предыдущих разработок оформляется базовый план - утвержденный план с указанными временными фазами {проекта, элементов иерархической структуры работ, пакета работ или плановой операции) иногда возможно включение содержания проекта, стоимости, расписания и технических изменений.

Для планирования выполнения основных задач проекта - объемов, времени, затрат необходимо знать, какие работы выполнять, как распределить их между исполнителями, какие средства и ресурсы выделяются на эти работы и какова структура соответствующих затрат. Это достигается путем структуризации проекта, то есть посредством разделения проекта на основные элементы, части, услуги на логической основе. Эти элементы, в свою очередь, подразделяются на свои элементы, и этот процесс повторяется до тех пор, пока не определяются работы, которые должны выполняться отдельными группами.

Структуризация позволяет даже очень крупным и сложным проектам быть хорошо управляемыми, спланированными и контролируемыми.

Основные принципы структуризации состоят в следующем. Проект разбивается на несколько уровней. Низший уровень создается наименьшими дискретными частями проекта, которые требуют планирования и контроля как интегрированного целого. Элементы этого низкого уровня не имеют дальнейшей структуризации.

Детализация этапов:

1) Определение степени детализации проектных работ - для возможности их оценивать.

2) Определение количества уровней. Рекомендуется не больше четырех.

3) Разработка структуры каждого уровня.

4) Подготовка описания элементов структуры.

Каждый уровень должен быть значительным, логичным и необходимым для управления, планирования и контроля проекта. Для большинства проектов характерным является количество уровней от четырех до шести. В простых случаях достаточно двух уровней.

Создание структуры проекта позволяет определить весь перечень работ, которые необходимо выполнить.

Основные этапы структуризации даны ниже (рис.17).

 

 

 

Рис.17 Основные этапы структуризации

Так проводится декомпозиция работ по проекту, которые необходимо выполнить для достижения его целей. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Основой для проведения декомпозиции служит концепция проекта, на стадии которой проводится выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта.

Конкретные работы при управлении проектами:

1) определить цели проекта и пронести его обоснование;

2) выявить структуру проекта;

3) определить необходимые объемы и источники финансирования;

4) подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов;

5) подготовить и заключить контракты;

6) определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

7) рассчитать необходимые ресурсы;

8) рассчитать смету и бюджет проекта;

9) планировать и учитывать риски;

10) обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

На каждом нижележащем уровне декомпозиции проводится последовательная детализация содержания проекта, достигается более детальное определение элементов проекта. Количество уровней зависит от вида проекта (рис.18).

Работа 1

1 уровень

Работа 1.2

Работа 1.1

2 уровень

Рис.18 Декомпозиция работ по проекту

 

На 1 уровне работа 1 является родительской по отношению к работам 1.1 и 1.2 (2 уровень), которые являются дочерними. В свою очередь, работы 1.1 и 1.2 являются родительскими по отношению к работам 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2,1.2.3, которые являются дочерними.

Декомпозиция или иначе структуризация является средством управления для менеджера проекта. Она позволяет:

ü проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

ü определить работы обеспечивающие достижение локальных целей проекта и назначить ответственных за них;

ü создать структуру отчетности и контрольные точки для проверки достижения локальных целей.

При декомпозиции необходимо соблюдать следующие принципы:

ü работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

ü у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ;

ü у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

Кроме декомпозиции работ по проекту в функции планирования входит сетевое планирование. Сетевой график — это модель производственного процесса, в котором отображается последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени. Основными понятиями являются — работа, события, пути.

Виды работ в сетевом графике:

ü действительная работа в прямом смысле слова,

ü ожидание — работа не требующая затрат труда и материальных ресурсов, но занимающая некоторое время;

ü фиктивная работа — связь между двумя или более событиями, не требующая затрат труда, материальных ресурсов и времени, но указывающая, что возможность начала одной операции непосредственно зависит от выполнения другой, продолжительность ее равна 0.

Существует несколько видов сетевых диаграмм. Наиболее распространенным представлением сети является граф типа «вершина—работа» —графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними в виде множества вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами (рис.19).

 

 

Рис.19 Фрагмент сети «вершина - работа»

Возможен другой тип сети: «вершина—событие». В модели этого типа рассматриваются новые понятия – события, которым соответствуют вершины сети. Событие отражает результат – завершение одних работ и возможность начала других. В этой модели работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы (рис.20).

 

работа А работа Б

работа В работа Г

 

Рис.20 Фрагмент сети «вершина—событие»

В сетевом графике возможны следующие виды событий:

1) Исходное событие — начало выполнения комплекса работ (на рис.17 событие 1).

2) Завершающее событие — конечное событие, означающее достижение конечной цели комплекса работ (на рис.17 событие 4).

3) Промежуточное событие, как результат одной или нескольких работ, представляющих возможность начать одну или несколько непосредственно следующих работ (на рис.17 события 2,3).

В исходное событие сетевого графика не входит, а из завершающего не выходит ни одна работа. В отличие от работ, события совершаются мгновенно без потребления ресурсов. Событие определяет состояние, а не процесс. Всякая работа в сети соединяет два события: предшествующее (являющееся для нее начальным) и следующее за ней (конечное).

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ

Пути в сетевом графике могут быть трех видов:

1) Полный путь — начало совпадает с исходным событием сети, а конец — с завершающим.

2) Путь, предшествующий событию — путь от исходного события сети до данного события.

3) Путь, следующий за событием — путь, соединяющий событие с завершающим событием.

4) Критический путь — путь, имеющий наибольшую продолжительность от исходного события до завершающего.

Для принятия решения при управлении проектами широко используется метод критического пути. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяют сроки выполнения всего проекта. Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети. Именно длительность критического пути определяет общую продолжительность работ по проекту в целом.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Следовательно, при выполнении проекта критические задачи требуют тщательного контроля, своевременного выявления возникающих проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и требующих принятия соответствующих управленческих решений.

Используются различные механизмы сокращения сетевого графика за счет

привлечения дополнительных ресурсов к выполнению работ на критическом пути; запараллеливания работ.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе оценок продолжительности выполнения каждой работы.

При определении критического пути из возможных путей достижения цели принимается максимальный.

Пример решения задачи.

Дан сетевой график. Найти критический путь.

3 8

2

5

7 7

2 3

5 12

3 7

4

3

 

Рис.21 Сетевой график

Определяется время выполнения каждой работы.

Т₁ =0

Т₂ = Т₁ + Т₁₂ = 0 +7 =7

Т₃ = Т₂ + Т₂₃ =7+3 =10

Т₄ = Т₃ + Т₃₄ = 10+8 =18

Т₅ = мах[Т₁ + Т₁₅, Т₃ + Т₃₅ ]= мах[ 0+5, 10+7] =17

Т₆ = Т₅ + Т₅₆ =17+2 =19

Т₇ = Т₁ + Т₁₇= 0+3=3

Т₈ = Т₇ + Т₇₈= 3+4=7

Т₉ = мах[Т₈ + Т₈₉, Т₅ + Т₅₉ ]= мах[ 7+3, 17+7] =24

Т₁₀ = мах[Т₄ + Т₄₁₀, Т₆ + Т₆₁₀ ]= мах[ 18+2, 19+5] =24

Т₁₁ = мах[Т₁₀ + Т₁₀₁₁, Т₉ + Т₉₁₁, Т₉₅ + Т₅₁₁ ]= мах[ 24+3, 24+4, 17+12] =29

Ответ: Критический путь: 1 3 5 11

В проекте всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько. Критический путь может меняться во время реализации проекта, поэтому необходимо на это обращать внимание. Для уменьшения угрозы срывов рекомендуется на критическом пути ставить работы с нежесткими связями, которые всегда можно перепланировать, если возникает угроза срыва сроков.

После определения трудоемкости работ определяется график их выполнения и общие сроки реализации проекта. Прежде всего, нужно установить приоритет выполнения действий: какая работа должна быть выполнена в качестве подготовительного этапа для последующих действий, каковы критические точки в выполнении проекта, а также определить временные рамки деятельности в целом и ее отдельных этапов, в частности.

Базовое расписание представляется в виде диаграммы Ганта, которая названа в честь Генри Ганта. Г.Гант на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.В диаграмме Ганта работы представляются в виде отрезков на временной шкале (помещенный вверху таблицы календарь). Диаграмма позволяет расположить задания в хронологическом порядке относительно времени начала (завершения) их выполнения либо их приоритетности (табл.3).

Таблица 3