Процесс принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельно­сти менеджера.

Принятие решений является основой управления. Выработка и при­нятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возмож­ных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческое решение рассматривается как процесс, со­стоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический ана­лиз ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку ин­формации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполне­ния, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный ре­зультат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достиже­нию оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хо­тя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и про­гнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на реше­ния, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую инфор­мацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пира­миды управления.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

- метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена нали­чием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, при­нимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со­держание которых опирается на накопленный им практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оп­тимальных решений на основе переработки больших количеств информации, по­могающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в со­временной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность при­нятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответ­ственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные ор­ганы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из опре­деленного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность вы­полнения.

Требования к технологии управления

Требования к технологии м управления можно свести к следующему:

- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцен­трированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответст­вующая информация;

- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управле­ния, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. При принятии решений менеджеры предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специали­сты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона­чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капи­таловложений на разработку и внедрение новой продукции.

Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффек­тивный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают же­сткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудня­ет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование - тот важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания инте­ресов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возмож­ность их корректировать при соответствующем обосновании такой необхо­димости перед высшими руководителями фирмы или руководителями про­изводственных отделений.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решении без обращения к высшему руководству способствует принятию ре­шении в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Механизм принятия управленческих решений

Механизм принятия управленческих решений имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации при­нимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодейст­вия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия ре­шений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

В таких фирмах линейные руководители несут персональную ответст­венность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовы­ми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

Руководители функциональных подразделе­ний оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчиты­ваются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно при­нимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издают­ся самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществ­ление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управ­ленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчи­ков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или госу­дарственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделе­ний при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного пе­риода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому при­нятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Преимуще­ство планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Планы – важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в це­лях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах начинается с опре­деления высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования (СЦХ), являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, произ­водство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производствен­ное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который со­держит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, ка­питаловложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вы­шестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному ва­рианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Ре­зультаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производст­венного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости вне­сения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обя­зано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собствен­ные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе ин­дивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приня­тии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находя­щихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В не­которых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за вы­пуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать реше­ния по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых ре­шений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достиже­ния установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений.

Во главе груп­пы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены груп­пы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных ме­ханизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений» Возникает се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.