Кадры таможенных органов, система работы с кадрами

Эффективность деятельности таможенных органов находится в прямой зависимости от качественного состава кадров.

К кадрам таможенных органов относятся лица, которые постоянно или временно в качестве основной профессии или специальности и на возмездной основе выполняют определенные функции в таможенных органах и иных учреждениях таможенного профиля.

Лица, работающие в таможенных органах, делятся на две основные категории: государственные служащие и сотрудники таможенных органов.

Необходимым условием научно-обоснованной работы с кадрами таможенных органов является их классификация, которая может быть осуществлена по ряду критериев:

- по профессиональной принадлежности;

- по объективным признакам личности;

- по должностному положению (начальники, их заместители, оперуполномоченные, инспекторы и т.д.);

- по функциональной роли в процессе управления, т.е. степени участия в выработке, принятии и организации исполнения управленческих решений.

Необходимо отметить, что с точки зрения науки управления классификация кадров по последнему критерию имеет наибольшее значение.

В таможенных органах кадры управления подразделяются на основные категории: руководители, специалисты, вспомогательно-технический и обслуживающий персонал.

Руководители – это сотрудники, возглавляющие таможенный орган, таможенную организацию, учреждение или отдельные структурно обособленные, организационно оформленные подразделения, направляющие и координирующие деятельность всего аппарата управления или его подразделений, обеспечивающие решение стоящих перед таможенным органом (организацией) задач и достижение целей.

В соответствии с возможными формами связей в структуре управления различаются линейные и функциональные руководители.

Специалисты - это сотрудники, разрабатывающие варианты решений задач таможенной деятельности или управленческого характера.

Вспомогательно-технический и обслуживающий персонал - это сотрудники, обеспечивающие деятельность руководителей и специалистов.

Работа с кадрами представляет собой комплекс организационных мероприятий и технических методов, связанных с реализацией кадровых функций таможенных органов.

Система работы с кадрами состоит из следующих элементов:

- определение количество работников, их должностной категорийности и уровня профессиональной подготовки;

- работа с кадрами: подбор, расстановка, перемещение, формирование резерва на движение, оценка сотрудников;

- стимулирование трудовой активности и воспитание кадров, применение мер морального и материального стимулирования, дисциплинарная практика, воспитание в духе соблюдения служебной дисциплины и законности;

- подготовка кадров: первоначальная, боевая и физическая, переподготовка, повышение квалификации.

Перечисленные элементы системы работы с кадрами реализуются в рамках кадровой функции и раскрывают ее основное содержание. Следовательно, кадровая функция в таможенных органах представляет собой обеспечение деятельности таможенных органов по выполнению возложенных на них функций посредством подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров, отвечающих определенным требованиям.

Кадровая функция – одна из важнейших обеспечивающих функций таможенных органов. Ввиду своей важности кадровая функция является функцией руководителей таможенных органов (структурных подразделений) и составляет часть их основных обязанностей.

Однако в таможенных органах с большой штатной численностью состава необходимость решения кадровых вопросов существенно превышает возможности руководителя. Поэтому в таможенных органах выделяются специальные структурные подразделения – кадровые аппараты, при помощи которых руководители осуществляют реализацию кадровой функции в полном объеме.

Основные направления кадровой политики определяются руководителем Федеральной таможенной службы Российской Федерации, Коллегией ФТС России, которые осуществляют общее руководство ее проведением и определяют полномочия соответствующих организационных структур и должностных лиц по ее реализации.

Головным подразделением в вопросах проведения кадровой политики является Главное управление кадров ФТС России, которое действует в пределах установленной компетенции. На данное управление возлагаются важные и ответственные задачи по подбору кадров, оформлению приема на службу и увольнению из таможенных органов, работе с резервом, выдвижению и перемещению по службе, направлению на учебу, осуществлению мероприятий по укреплению служебной дисциплины и законности, социальному развитию коллектива и т.д.

Важная и ответственная роль в управлении принадлежит руководящим кадрам, поэтому к ним предъявляются повышенные требования. Прежде всего, каждый руководитель должен в полном объеме отвечать общим требованиям, присущим всем сотрудникам таможенных органов. Для того чтобы успешно справляться со своими функциональными обязанностями, он должен обладать дополнительными знаниями, навыками и умением организаторской деятельности. Многочисленные качества, которыми должен обладать руководитель, могут проявляться у различных руководителей по-разному, что объясняется индивидуальностью психики каждой личности.

Умелый руководитель отличается не только наличием требуемых качеств, но и умением в каждом конкретном случае найти эффективный стиль их выражения.

Важным элементом в руководстве коллективом является авторитет руководителя. Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимосвязь между руководителем и коллективом. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности руководителя.

Авторитет как социальная оценка возникает в общественной сфере: он приобретается при определенных общественных отношениях, эти отношения определяют критерии оценки и ее эффективность (например, поручение руководящих функций). Влияние руководителя, связанное с выполнением его основных функций, должно подкрепляться личным авторитетом (человеческими качествами).

Авторитет руководителя подвергается постоянной проверке. Единичный успех не дает гарантии сохранения авторитета на длительный срок, руководитель должен бороться за его сохранение.

Развитие подлинных отношений доверия между руководителем и сотрудниками является одним из важнейших требований для приобретения и сохранения авторитета. Руководитель может завоевать доверие коллектива, если он пользуется уважением всех членов коллектива; привлекает к решению задач сотрудников; справедливо оценивает успехи членов коллектива; умеет сделать для себя правильные выводы из критики коллектива, и если его слова не расходятся с делом.

Для того чтобы укрепить свое влияние, руководитель должен последовательно повышать требования ко всем членам коллектива. С этой целью необходимо расширять полномочия сотрудников и воспитывать в них высокое чувство ответственности за порученное дело.

Если же руководитель нетерпелив, непоследователен, заносчив, несправедлив и груб по отношению к членам своего коллектива, то такому руководителю лишь некоторое время будут оказывать формальное уважение, а подлинным авторитетом такой руководитель пользоваться не будет.

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач.

При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп. Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии ставить необходимые проблемы и принимать нужные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляется коллективный подход и коллективная концепция управления, которая при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективной, но для этого необходимыосновные условия:

1. Разделение полномочий и обязанностей между руководителем и его подчиненными.

2. Подчиненные должны пользоваться доверием своих руководителей.

3. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководителей и рядовых работников.

4. Руководители не должны препятствовать созданию системы, децентрализующей процесс принятия решений.

5. Руководство должно понимать, что «снизу» тоже могут высказываться полезные и нужные идеи.

6. Руководство должно реализовывать предложения подчиненных, если они целесообразны.

7. Руководство обязано признавать заслуги коллектива.

8. Рядовые работники должны вовлекаться в систему коллективного управления.

9. Не следует ждать от системы коллективного управления сиюминутных результатов.

Существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезными оказываются две: Стратегия внешнего контроля и стратегия внутреннего стимулирования.

Стратегия внешнего контроля основана на предположении, что рядовые работники выполняют свои обязанности лучше всего тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы, и вся их деятельность постоянно находится под надзором начальника.

В основе стратегии внутреннего стимулирования лежит тезис, что каждый может и должен видеть в своей работе не только источник пропитания, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета.

Это означает, что если организовать работу так, чтобы хорошее выполнение обязанностей приносило работникам положительные эмоции, то тем самым будет создана система контроля на основе внутреннего стимулирования.

Для этого руководителю следует придерживаться принципов:

1. При создании системы внутреннего стимулирования перед рядовыми сотрудниками ставятся определенные цели, но главным здесь является не их сложность, а то, что устанавливаются они коллективно. Иными словами, сотрудники, которым предстоит обеспечить достижение этих целей, получают право оказывать некоторое влияние на их постановку.

2. Оценки состояния дел, получаемые при такой системе, используются главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решения, а не для вынесения «приговоров» исполнителям. Организация контроля создает здесь систему раннего предупреждения, позволяющую обнаружить проблему, едва только она всплывает на поверхность, и начать заниматься ее устранением задолго до того, как она породит кризисную ситуацию.

3. Уровень заработной платы связан с качеством работы, он не зависит от каких-то частных оценок. Напротив, организация заработной платы здесь предполагает ориентацию на сводную оценку всех аспектов деятельности работника, даже если эти аспекты поддаются количественному измерению.

Благодаря системе внутреннего стимулирования руководитель может контролировать деятельность подчиненных, формируя постоянно изменяющийся набор целей их будущей деятельности, вместо того чтобы постоянно оглядываясь на сделанное ими в прошлом.

При этом ни одна из этих главных стратегий не может быть признана единственно верной для всех случаев. Надо выбрать ту из них, которая наиболее удобна в данной ситуации. Делая этот выбор, следует учитывать такие четыре момента:

1. Совместимость стратегии контроля и стиля управления.

2. Микроклимат в коллективе и структура системы вознаграждения.

3. Возможность получить достаточно надежные оценки качество работы подчиненных.

4. Особенности характера подчиненных.

Выбор руководителем правильной стратегии контроля может исходить из вопросов самого руководителя:

- Какого стиля управления я обычно придерживаюсь?

Коллегиального. При принятии решений я часто консультируюсь с моими подчиненными, делюсь с ними информацией, поощряю их особые мнения и если возможно, предоставляю право самостоятельно принимать решения.

Директивного. Обычно беру всю ответственность на себя и сам принимаю решения по основным вопросам, доводя до сведения подчиненных лишь наиболее важную информацию и сопровождая ее подробными и однозначными инструкциями.

- Каков тип отношений в моей организации, какого структура и сущность принятой в ней системы вознаграждения?

Коллегиальный. Сотрудники всех уровней стимулируются к участию в принятии решений и оказанию влияния на ход дел. Премирование руководящих работников поставлено в непосредственную зависимость от их умения воспитывать в подчиненных соответствующие навыки.

Неколлегиальный. Важнейшие решения принимаются узкой группой высокопоставленных сотрудников, и руководители подразделений не заинтересованы в привлечении подчиненных к участию в принятии решений.

- Насколько точными и надежными могут быть оценки моих подчиненных в основных сферах деятельности?

Точными. Все важнейшие аспекты работы моих подчиненных поддаются соответствующей оценке: изменения в оценках точно отражают разницу в качестве работы и не могут быть искажены рядовыми сотрудниками.

Неточными. Количественные оценки могут быть получены лишь для некоторых сфер деятельности; они не всегда достаточно точно отражают изменения в качестве работы подчиненных и при желании могут быть фальсифицированы.

- Хотят ли мои подчиненные активно участвовать в разработке управленческих решений и принимать на себя часть ответственности за них?

Активно стремятся. Рядовые работники охотно участвуют в принятии решений, увлечены своей работой и готовы принять на свои плечи большую ответственность за нее.

Не хотят. Рядовые работники избегают принимать на себя дополнительную ответственность, мало чем могут помочь при принятии решений и слабо увлечены своей работой.

Руководствуясь полученными ответами, можно выбрать наиболее подходящую для руководителя стратегию контроля. Практика показывает, что чем больший интерес к работе удается возбудить начальнику у своих подчиненных, тем реже ему приходится контролировать и тем выше эффективность работы его подразделения.