Основные методы принятия управленческих решений
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 1) неформальные (эвристические) методы принятия решений; 2) экспертные методы принятия решений; 3) количественные методы принятия решений. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — в том, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Основным моментом в процессе групповой работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это — временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Экспертные методы. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, хорошо знающих проблему. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие для успешной работы временного коллектива — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого достичь лицу, ведущему заседание, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (группой экспертов). Метод предпочтения. Метод основан на том, что каждый эксперт располагают набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. Метод задания весовых коэффициентов. Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент. Сумма всех коэффициентов должна равняться 1. Наиболее важному решению задается наибольший коэффициент. Метод парных сравнений. Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения с другими и дальнейшей статистической обработкой. Для осуществления парных сравнений эксперты сравнивают два первых решения. Лучшее из них сравнивается с третьим и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее управленческое решение. Количественные методы принятия решений предполагают использование ЭВМ и экономико-математических методов (ЭММ) для обработки информации и выбора наилучшего варианта. К наиболее широко применяемым на практике ЭММ можно отнести методы линейного программирования. Их используют обычно специалисты функциональным подразделений. Задача специалиста — правильно построить модель. С помощью линейного программирования решаются следующие задачи: 1 Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции, имея ограничения на ресурсы — максимизация прибыли. 2 Оптимальная загрузка оборудования — максимизация выпуска продукции. 3 Составление пищевого рациона. 4 Оптимальная раскрой — минимизация отходов. 5 Транспортная задача — минимизация суммарных расходов на перевозки. 6 Оптимальное размещение нового предприятия — оценка затрат на транспортировку сырья и готовой продукции. Кроме линейного моделирования в практике менеджмента используются модели теории массового обслуживания. Эти модели можно применять всегда там, где может возникнуть очередь. Здесь определяется оптимальное число каналов обслуживания по отношению к потребности в них, т.е. необходимо найти компромисс между двумя противоречивыми требованиями: требованием ликвидировать очередь и требованием полностью загрузить оборудование или обслуживающий персонал. Динамическое программировани е позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач. Методы теории игр моделируют такие ситуации, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных сторон. Например, прогнозирование реакции конкурентов на изменения цен, предложение дополнительного обслуживания, освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство установило, что при повышении цен конкуренты не сделают это же, то, видимо, надо отказаться от такого шага.
|
