Оценка конкурентной силыСамый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компании — количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей. Большую часть информации для оценки конкурентного положения компания дают предыдущие этапы исследования. Анализ отрасли и конкуренции выявляет ключевые факторы успеха и конкурентные возможности, определяющие лидерство или отставание компании. Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяют выявить преимущества и возможности соперников в издержках, качестве товара, потребительской ценности, имидже и репутации компании, финансовой устойчивости, технологических возможностях, скорости выведения на рынок новых товаров, возможностях распространения, наличии конкурентно значимых ресурсов и возможностей. На первом этапе оценки конкурентной силы менеджеры составляют список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6—10 показателей). На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10, но можно пользоваться и оценками “сильнее” (+), “слабее” (-), “примерно одинаково” (=), если информации недостаточно и количественная оценка может оказаться субъективной). На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании. Четвертый этап — составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее. Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели — о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках. В табл. 4.4 представлены два примера оценки конкурентной силы. В первом примере используются невзвешенные оценки, т.е. предполагается, что все ключевые факторы успеха (конкурентные силы) одинаково важны для общей оценки — не сосем корректное предположение. Компания, получившая самую высокую оценку, имеет конкурентное преимущество, определяемое разницей в оценках компании и ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между итоговой оценкой компании и конкурентов, тем больше чистое конкурентное преимущество компании. При таком подходе получается (часть А табл. 4.4), что компания ЛВС с общей оценкой 61 балл по чистому конкурентному преимуществу опережает конкурента 1 (получившего оценку 58 баллов) и конкурента 4 (с общей оценкой 32 балла). Система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, поскольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение. В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет свой удельный вес в зависимости от того, насколько он значим для формирования конкурентного успеха. Взвешенные оценки рассчитываются умножением оценки компании по данному показателю конкурентной силы (по шкале от 1 до 10 баллов) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,2, дает взвешенную оценку 0,8). Самый важный фактор может иметь удельный вес 0,75 (и даже выше), а может и 0,2, если значимость двух или трех факторов примерно одинакова и превышает значимость остальных. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,1. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0. Компания с высшим показателем удельного веса имеет конкурентное преимущество, размер которого количественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, какие конкуренты обладают самыми сильными и самыми слабыми позициями и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний перед другими.
Таблица 4.4. Пример невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы Шкала оценок: 1 — очень плохо, 10 — очень хорошо
При производстве потребительских товаров, например, главным показателем конкурентной силы практически всегда были более низкие, чем у конкурентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров самые значимые факторы конкурентной силы — узнаваемость марки, объем рекламы, репутация качества и возможности распространения. А. Пример невзвешенной оценки конкурентной силы В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной силы компании ABC с помощью системы взвешенных оценок. Обратите внимание, что места в случае использования невзвешенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В примере взвешенных оценок компания АБС переместилась со второго места на третье, а конкурент 1 — с третьего места на первое, благодаря высоким оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом, распределяя факторы по степени конкурентной значимости, можно получить совсем другие результаты, чем при использовании невзвешенных оценок. В целом, система взвешенных оценок более совершенна; системе невзвешенных оценок присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми. Высокие относительные показатели конкурентной силы компании говорят о перспективах улучшения ее рыночной позиции в долгосрочной перспективе. Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение компании относительно конкурентов с помощью показателей ключевых факторов успеха; они же указывают, по каким факторам компания уступает и кому. Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочной перспективе улучшить ее конкурентную позицию. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, способные устранить ее конкурентные недостатки. Оценка конкурентной силы также показывает, победа над каким соперникам наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у компании значительный перевес силы в областях, где конкуренты слабы, можно предпринять наступление, чтобы использовать слабости конкурентов. Успешная стратегия предполагает превращение конкурентно сильных сторон компании в конкурентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон конкурентов.
|
