Создание и укрепление ключевых компетенций

Ключевые компетенции существуют в любых стратегически значимых видах деятельности. Например, ключевая компетенция компании Honda — уникальный опыт в разработке и производстве компактных бензиновых двигателей (см. врезку “Конкурентные преимущества компании Honda"; в главе 9). У компании Intel ключевая компетенция — разработка микропроцессоров для персональных компьютеров. Компания Procter & Gamble не знает себе равных в маркетинге и НИОКР¹⁸⁰. Ключевой компетенцией Sony стала разработка электронных технологий и инновационных товаров (игровые приставки, миниатюрные радиоприемники и видеокамеры, телевизоры и DVD-плейеры, ПК). Чаще всего ключевые компетенции компании формируются постепенно, на основе успехов в какой-либо деятельности, в ответ на потребности клиентов, появление новых технологических и рыночных возможностей, маневры конкурентов¹⁸¹. Менеджеры пытаются спрогнозировать и даже инициировать изменения на рынках, создавая новые компетенции и возможности и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами.

Ключевые компетенции имеют следующие четыре особенности¹⁸².

• Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании.

• Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций — задача высшего руководства.

• Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.

• Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобятся в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Таким образом, создание и укрепление ключевых компетенций требует, во-первых, управления навыками, базами знаний и интеллектуальным капиталом компании, а во-вторых, координации и объединения усилий разных рабочих групп и отделов в одном или нескольких звеньях цепочки ценности. Лучше всего с этим справится топ-менеджмент, хорошо понимающий значение ценных компетенций и возможностей для реализации стратегии и способный добиться объединения усилий отдельных работников, групп, отделов и независимых специалистов. Руководители организации должны укрепить ключевые компетенции таким образом, чтобы получить преимущество перед конкурентами¹⁸³. Это означает не только достаточное финансирование развитие компетенций, но и подключение к этому процессу самых талантливых специалистов, а также контроль со стороны менеджеров.

Ключевые компетенции не возникнут и не превратятся в конкурентные возможности без осознанной и целенаправленной деятельности менеджмента.

Чтобы достичь лидерства по издержкам, компании Gray (производство больших компьютеров), Lotus (программное обеспечение) и Honda (компактные электромоторы) использовали практику создания рабочих групп, в которые включали своих лучших специалистов¹⁸⁴. Опыт этих и других компаний показывает, что для успешного создания ключевых компетенций главное — правильный подбор кадров, качественное обучение, повышение квалификации, корпоративная культура, тесное сотрудничество работников, материальное и нематериальное стимулирование, свобода инициативы, организационная гибкость, высокие требования и хорошие базы данных. Именно это, а вовсе не большой бюджет";.